ТРИЗ Горобченко ИГРЫ для решения сложных проблем с применением ТРИЗ для решения задач бизнеса ред 1 сокр 2017 12 28


ПОДХОДЫ К РЕШЕНИЮ СЛОЖНЫХ И НЕОПРЕДЕЛЕННЫХ БИЗНЕС ЗАДАЧ С ПРИМЕНЕНИЕМ ТРИЗ. ИГРОВЫЕ СЕССИИ
Горобченко С.Л., МБА, сертифицированный специалист МА ТРИЗ, Санкт-Петербург
sgorobchenko@yandex.ru
https://vk.com/public156182121
Не все классы задач легко поддаются анализу и решению с применением алгоритмических методов. Не все, даже хорошо смоделированные задачи, можно однозначно решать с применением АРИЗ. Не все проблемы имеют ограниченный характер и могут быть однозначно описаны моделями. Многие из них имеют неограниченный характер, и тем самым установить разумные границы для их решения представляет значительные трудности. Многие задачи не имеют цели, которая ясно осознается и на основе которой можно провести системный, функциональный, компонентный анализ, выстроить функциональную модель и выполнить многие другие виды анализа и применить инструменты ТРИЗ. Во многих задачах сильное влияние оказывают особенности субъективного восприятия действительности, структурной иерархии специалистов и устоявшихся стереотипов решений в компаниях. Часто специалисты ТРИЗ начинают с простого согласования проблемы с заказчиком, тогда как это могут быть всего лишь симптомы проблемы, но не сама проблема.
Как правило, такие задачи лежат в сфере бизнеса, управления, социальной жизни организаций, общества, личности и в целом в гуманитарной сфере. К примерам таких задач можно отнести следующие:
- «как повысить мотивацию сотрудников в случае, если сокращается заработная плата»,
- «как повысить клиентоориентированность сотрудников сервисной службы»,
- «каким образом оптимизировать алгоритм описания бизнес-процессов в организации?»,
- «как захватить преимущественную долю рынка в случае недостатка финансовых возможностей?» и т.д.
Как известно, одним из главных способов решения является выделение технической, процессной, функциональной и системной составляющей из всего бизнес процесса, исключение излишней "мерцающей" (контекстной составляющей) и управление процессами на основе применения более общих инструментов ТРИЗ. Эти инструменты, конечно же, должны работать в сфере бизнеса, управления, а не только техники. К ним можно также отнести спектр инструментов, работающих в области проработки и формулирования проблемы. Например, это ситуационный анализ, диаграмма Исикавы-Сибирякова, дерево эволюции Шпаковского и др.
Так, в диаграмме Сибирякова используется накопление симптомов проблемы с помощью линейной интерполяции, но необходимо поместить в фокус своего внимания точки бифуркации, не поддающиеся простому анализу. С помощью диаграммы можно определять разрывы, она может иметь положительную и отрицательную ветви эффектов. Анализ начинается с расположения событий на позитивной ветви ПЭ (положительных эффектов), а затем на негативной, где отражаются НЭ (нежелательные эффекты), которые гораздо проще выявить после построения "позитивной" ветви.
Кроме того, диаграмма дает рекомендации по «ремонту» системы в случае обнаружения кризисов, например, соединение «проблемной» системы с более продуктивной, но находящейся на более ранних этапах развития на S-кривой, или рекомендует выделить подсистему, имеющую высокий потенциал к развитию. Сформировав противоречия вокруг задач развития выбранной подсистемы и решив их, получают потенциал к развитию бизнеса.
Проблемы, ожидающие исследователей на этом поприще – иерархичность и многослойность задач бизнеса. Как минимум, следует особо выделять структуру и противоречия самого материала. Возможно, понадобится рассмотреть и структуру надсистемы, рынка.
Практически, в игровых сессиях необходимо использовать такие приемы, как взгляд со стороны операций, структуры, отдельных подразделений, которые присутствуют в структуре. Благодаря многосторонности взглядов, появляется много точек для рассмотрения проблемы.
С точки зрения практических подходов для решения задач бизнеса, важно использовать подходы, связанные с трансформацией позиции решателя. Трансформация при этом должна проводиться с позиций решателя предметной области и методологической помощи, которая должна обеспечивать руководящую нить исследования. Тогда мы сможем двигаться по ступеням анализа, не отклоняясь глубоко в предметные области, а ход исследования проблемы будет последователен и логичен. В этом смысле решение сложных задач и проблем должно выполняться как минимум двумя исследователями, имеющими разный статус и рассматриваться со следующих позиций:
- с позиции человека, работающего над решением проблемы (решатель);
- с позиции человека, который контролирует формальную правильность анализа проблемы и признание инструментов и методик, тем, кто занят решением проблемы с методологической точки зрения (модератор);
Эту модель разноуровневой рефлексии мы берем за основу проведения игр, решательных и аналитических сессий, организационных воркшопов, на которых решаются задачи, связанные с изменением характера деятельности организаций, рис. 1:
УРОВЕНЬ МОДЕРАЦИИ
Модератор обеспечивает движение по логике решения задачи



УРОВЕНЬ РЕШАТЕЛЕЙ
Решатели (специалисты) предметно наполняют процесс решения задачи в процессе коммуникации



ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ
УРОВЕНЬ ВОСПРИЯТИЯ ПРОБЛЕМЫ
проблемное месиво, в котором специалисты видят только свою часть

Рис. 1. Схема взаимодействия решателя и модератора при работе над проблемой
В этой схеме модератор обеспечивает согласованное взаимодействие решателей (специалистов), которые работают с предметными областями проблемы. Главной задачей модератора является обеспечение продвижения по пути работы с проблемой, точное следование методологии выделения ее симптомов, формулирование проблемы, ее анализ и методология поиска решения.
Поскольку каждый из решателей, как правило, знаком с частью проблемы, то важно, чтобы между ними была установлена хорошая коммуникация и обмен мнениями. В этом случае проблема постепенно осознается как целое, имеющая своими частями проявление в сфере работы каждого решателя-специалиста. Уже отталкиваясь от проблемы, специалисты наполняют ее содержанием из своей предметной области и способны заново пересмотреть свою узкую часть проблемы с точки зрения целого.
Количество конфликтов, возникающих в процессе коммуникации, весьма разнообразно, при этом часто выделяют организационные, внутриорганизационные, межличностные, личностные конфликты. Однако часто они делают проблему совершенно бесконечной, поскольку многообразие конфликтов размывает рамки, в которой можно было бы рассматривать систему. В этом смысле полезно выделять ядро проблемы и ее периферию и, уже отталкиваясь от этого, искать решение. Единственное, о чем можно говорить, выявляя противоречия на рынке внутри организационной структуры или в межличностном пространстве, – это о слоях задачи. На каждом слое решатель может воспользоваться моделями, используемыми в ТРИЗ: как моделью ТП (технического противоречия), так и моделью ФП (физического противоречия), в зависимости от логики рассуждения.
Стоит обратить внимание на понятие «слоя» в задачах бизнеса. Если говорить о названии слоев, то слой рыночной структуры, внутриорганизационный слой, межличностный и внутриличностный слой – важные категории, которые следует зафиксировать.
В ТРИЗ создан определенный пул методик, позволяющих решать сложные "многослойные" задачи. Это:
ОТСМ как попытка создать мета-знание, от которого будут двигаться все направления ТРИЗ.
Использование универсального инструментария ТРИЗ  через наполнение его предметными знаниями из бизнеса, в первую очередь – маркетинга и менеджмента (см. Горобченко С.Л, Приемы решения маркетинговых задач в промышленности, электронный ресурс www.ratriz.ru).
Применение знаний о фракталах для решения задач бизнеса, (см. Горобченко С.Л., Рынок как нелинейный фрактал и его применение для решения задач рекламы и паблик релэйшнз. Фрактальный подход к рекламе арматурных компаний. Электронный ресурс https://armavest.ru/author/gorobchenko-stanislav-lvovich/).
Понятие слоев бизнес-задачи – рыночный (межотраслевой, межорганизационный…), внутриорганизационный, межличностный и внутриличностный.
Применение диалектических подходов к решению на основе развернутого понимания противоречий (см. Горобченко С.Л. Диалектика системного оператора и др. на сайте www.ratriz.ru, http://ratriz.ru/wp-content/uploads/2016/10/Gorobchenko-S.L._Dialektika-sistemnogo-operatora-slozhnyih-sistem.pdf- ).
Теории за пределами ТРИЗ также предлагают решения для подобных сложных многослойных задач. Это такие известные методы как мозговой штурм, шляпы Де Боно, методы аналогий, фокальных объектов, синектика и пр. Ограничения этих методов также понятны и давно описаны. Особо можно выделить системомыследеятельностный подход, разработанный Г.П. Щедровицким. В нем используется развитый системный подход, где в качестве системы задается не только элементы и их связи, но и отдельно анализируются процессы, функции, структура и материал системы. СМД подход был изначально разработан для задач организационно-управленческого проектирования.
С развитием в последнее время системно-функционального подхода, различных видов функционального анализа, развития семантики понятий и использования более точных элементов языкового мышления в ТРИЗ, задачи, в т.ч. и бизнеса, которые ранее решались в ТРИЗ с трудом, в настоящее время могут быть сравнимы по эффективности решений с СМД-подходом. Системные элементы, принятые в СМД подходе имеют свои аналоги в инструментарии ТРИЗ, рис. 2.
ТРИЗ
СМД


 
СИС Т ЕМА
Структурно-компонентная, событийная модель
Функциональная модель
семантическая модель
процессная модель

а) б)
Рис. 2. Схема соответствия между основными схемами систем в СМД методологии и ТРИЗ.
а) СМД схема чтения системы (по книге «Путеводитель по методологии Организации, руководства и Управления/Хрестоматия по работам Г.П. Щедровицкого».
б) модели ТРИЗ для анализа системы
 
Анализ задач бизнеса, прежде всего задач организационно-управленческого плана, возможен через выделение основных проекций системы - процессной, функциональной, семантической и структурно-компонентной. В СМД подходе - это послойное понимание системы. Сначала очерчивается рамка системы и показывается основной процесс, важнейший с точки зрения модели функционирующей системы, затем определяются основные элементы системы, и строится компонентная модель. Задаются их функции, определяются их связи с элементами системы. В элементах системы по ТРИЗ уже заданы их содержательные свойства. Этим сложный, трудно поддающийся описанию материал, включая события и явления, выносится за скобки и держится там до момента установления всех моделей и создания ясной картины проблемы, понятной для описания и решения. В целом, она выглядит так, рис.3.

Рис. 3. Многослойная система по ТРИЗ
Разобранные на части, компоненты, элементарные функции связываются с событиями и явлениями, представляющими рабочий материал анализа. И система ...оживает, как это видно на рис. 4. В ней, благодаря вопросам, направленным на развитие, выделению идеального состояния системы, ее идеализации, и соответствующему этому увеличению или уменьшению параметров, уже будут видны зародыши конфликтов и обострения противоречий.

Рис. 4. Система в динамике изменений
В представленной системе, на основе сформировавшейся цели и идеала, разница в функциях подсистем Ф1, Ф2, Фn, компонентов К1, К2, Кm, явлений или события С1, С2, Ср, рождает сначала разрывы между желаемым и действительным, а затем, доходя до обострения рождает выраженные противоречия и конфликты. В организациях это, как правило, конфликты между функциями подразделений, отвечающих за то или иное решение задачи.
Разделение системы по отдельным слоям-моделям позволяет показать, какие элементы системы (заданные определенным местом в структуре компонентной модели) являются управляющими по отношению к другим элементам системы. Аналогом этого в "железной ТРИЗ является схема воздействия инструмента на изделие. Эта схема определяет функцию, степень воздействия, точное наименование функции, поддающееся функциональному анализу и пр. Аналогом этой схемы для более сложных процессов в организации является схема поля сил Левина, рис. 5а или в боле мягко варианте схема влияния, рис. 5б.

а) б)
Рис. 5. Схема функционального взаимодействия в бизнес системах
а) схема поля сил
б) схема влияния
С другой стороны в бизнесе и организационных структурах характерны иерархии, и тогда модели должны рассматриваться по уровням иерархии. Места, заданные в одном слое – это места на одном уровне иерархии, между такими местами возникают горизонтальные процессы, либо начинает работать закон управления, характерный для иерархии - указания высшей по уровню системы является определяющим для системы, низшей по иерархии. В этом плане применение схемы действия системного оператора даже на таком небольшом участке, может легко прояснить ситуацию. Верхний элемент всегда имеет аппарат давления на нижний, тогда как возможности нижнего в иерархических системах с жесткими связями ограничены. Схема взаимодействия уровней иерархии в бизнесе известна и приведена на рис.6.

Рис.6. Иерархия давления более высоких структурных уровней в бизнес-системах
Используя ряд моделей ТРИЗ, модифицированных под решение задач управления, организации и бизнеса, мы вполне можем выстроить некоторую схему решения задачи. Обратим внимание, что при этом полезно использовать дополняющие методики анализа, характерные для рассматриваемой области.
РАБОТА РЕШАТЕЛЕЙ
Работа группы выглядит следующим образом: подготовленные заранее вопросы, сгруппированные по определенным категориям и отвечающим вероятной проблеме, рассматриваются группой. На основании этого рассмотрения проводится определение основных понятий и знаний, характерных для данной предметной области и имеющих отношение к проблеме. Высказываясь по теме, специалисты-решатели определяют основные позиции, которые, как правило, конфликтуют друг с другом. В тоже время, благодаря этому обмену мнениями, рождаются и высвечиваются главные противоречия, уже не зависимые от занимаемых специалистами-решателями позиций. Они отражаются сначала в виде схем, а затем с вводимыми извне обобщающими понятиями, касающимися установления связей с моделями и концепциями знаний, характерных для данной области. При этом удается определить и некоторые причины, уже определяемые сущностным пониманием ситуации и являющимися основой для причинно-следственного анализа и понимания причинного взаимодействия между определившимися сторонами конфликта.
На всем протяжении проведение работы в этой последовательности проходит под бдительным присмотром модератора, чтобы избежать уклонения от темы. Модератор обладает категорийным аппаратом, методологическим обеспечением, знанием особенностей выведения определений, анализа причин, установления связей между выявленными элементами и частями проблемы и соответствующим инструментарием* (*в настоящей работе не рассматриваются).
Модель управленческой ситуации проясняется, обработка ее при помощи моделей показывает основные пути трансформации рассматриваемой проблемы в задачу. Эту модель уже можно обрабатывать средствами и инструментами ТРИЗ.
Порядок работы с бизнес-задачей выглядит примерно так: с помощью схем и процесса коммуникации специалистов-решателей и при помощи моделей сначала производится операция анализа (ситуационный анализ), затем выявляются разрывы и нежелательные эффекты (НЭ – нежелательные эффекты). Нежелательные эффекты рассматриваются, анализируются и разрешаются инструментами ТРИЗ. После устранения разрывов (решения задач), проводится операция трансформации и синтеза новой системы.
В начале работы над задачей, до выявления клеточек проблемы, применяются более общие подходы, чем принято в ТРИЗ. Это способы и инструменты, характерные для качественных и количественных исследований, инструменты ситуационного анализа, методы системного анализа и схемотехники. На основе этого предварительного анализа выявляется поток НЭ, который в последствии может быть «протянут» сквозь причинно-следственный анализ для определения ключевых НЭ, после чего выбираются средства их устранения (СУ) из арсенала ТРИЗ. Решаются вторичные задачи, когда при попытке «втиснуть» СУ в трансформируемую систему возникают противоречия.
Некоторые инструменты ТРИЗ, способные эффективно работать при решении сложных задач и, особенно на этапе подготовки задачи к моделированию, показаны в блок-вставке.
БЛОК ВСТАВКА
ИНСТРУМЕНТЫ, МОДЕЛИ И КОНЦЕПЦИИ ТРИЗ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ
Выбор проблемы
При выборе проблемы необходимо определить границы системы. Это позволит лучше определить масштаб проблемы и проверить ее на возможность решения в ближайшей или дальней перспективе.
Инструментами, помогающими в выборе проблемы, являются:
1. Анализ проблемы в зависимости от жизненного цикла
2. Анализ проблемы по ЗРТС
3. АВИЗ (алгоритм выбора изобретательских задач)
4. Функционально-ориентированный поиск
5. Анализ эволюции системы "Рынок – потребитель - продукт" по системному оператору
6. Анализ по закону корректирующего действия надсистемы и потенциальных барьеров
7. Анализ проблемы по ФСА по вкладу решения проблемы в общее системное решение
8. Технико-экономические показатели
9. Анализ проблемы по влиянию на интересы ЗС (Заинтересованных Сторон)
10. Дерево эволюции и выбор следующего шага в развитии системы
11. КЭА (квантово-экономический анализ) Шнейдера и модель бизнес-куба Семеновой, развиваемой также в работе Горобченко С.Л. (см. Горобченко С.Л. Как найти своего дилера в России, журнал ТПА, №2, 2013).
Выявление ключевых проблем
Для выявления ключевых проблем используются:
1. Закономерности развития технических систем
2. Анализ развития системы по S-образной кривой
3. Бенчмаркинг и анализ лучших доступных технологий
4. Компонентно-структурный анализ
5. Функциональный анализ
6. Потоковый анализ
7. Причинно-следственный анализ
8. Закономерности развития потребностей
9. Закономерности развития предоставления услуг
10. Экономические законы и маркетинговые закономерности
По результатам этапа проблема уточняется и формируется ключевая задача.
Постановка ключевых задач
Для постановки и решения ключевых задач используются:
1. Диагностический анализ
2. Функционально-идеальное моделирование
3. Функционально-ориентированный поиск
4. Перенос свойств
5. Вещественно-полевые ресурсы
6. Технические и физические противоречия, способы их разрешения
7. Стандарты на решение изобретательских задач
8. Классический алгоритм решения изобретательских задач
9. Бенчмаркинг
В конце концов, появляется некий набор решений, которые уже в виде новых элементов должны занять свое место и быть включены во вновь создаваемую систему. Начинается процесс проектирования обновленной бизнес-системы, производится процесс синтезирования новой системы. И лишь после завершения этой операции мы получаем образ новой системы, на основе которой разрабатывается программа преобразований бизнес-процессов, включающих в себя инструментальные, технологические и системные преобразования. Упрощенная схема с применением только основных инструментов ТРИЗ показана на рис 7.
Специалисты - решатели
Модератор

Рис. 7. Алгоритм работы над бизнес-задачей с применением ТРИЗ.
 
Последовательность, изображенная на рис. 4, способна ассимилировать и другие инструменты ТРИЗ, которые могут быть использованы для решения задач бизнеса. Ими могут быть функциональный анализ – в этом случае мы говорим о функциях мест, анализ потоков, если мы исследуем процесс, и другие инструменты из арсенала ТРИЗ, причем это могут быть как инструменты первичной обработки задачи, так и решательные механизмы ТРИЗ. Слои задачи (рыночный, внутриорганизационный, межличностный, внутриличностный) прекрасно отображаются на схемах при проведении ситуационного анализа.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, ТРИЗ создает полноценные возможности для анализа и разрешения сложных задач бизнеса, управления и организации. Он обладает эффективным набором инструментов и моделей, обеспечивающих предварительный анализ проблемы и ее разрешение.
Игровая форма помогает включению специалистов-решателей, как правило, специалистов компаний, прошедших вступительный курс обучения ТРИЗ, навыкам анализа предметной области и разрешения проблем. Рамки работы задаются и предварительно разрабатываемым методологическим обеспечением игры и выдерживаются модератором в ходе игры.
Практическое применение игровых сессий для решения организационно-управленческих задач мы рассмотрим в кейсе ниже.
КЕЙС
ИГРОВАЯ СЕССИЯ - ВОРКШОП ПО РЕШЕНИЮ ЗАДАЧИ НЕБЛАГОНАДЕЖНЫХ КЛИЕНТОВ БАНКА

В результате изменений политики регулятора перед многими банками особенно актуально встала задача обеспечения соответствия требованиям ФЗ - 115 "О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма". Далее мы рассмотрим решение задачи для одного из банков.
Предложенные решения имели риски негативных последствий для целого ряда аспектов деятельности банка. Как рассказали сами сотрудники компании: «…банк искал пути решения задачи, поставленной регулятором: «избавиться от неблагонадёжных клиентов», но каждый раз наталкивался на противодействие со стороны сотрудников, клиентов, регламентов самого банка и законодательства. Было понятно, что нужно решение, которое не будет формальным, а действительно решит проблему.
При решении бизнес-задач главным препятствием становится большое количество параметров, которые необходимо учитывать. Решение проблемы затрагивает множество интересов различных подразделений, сталкивается с препятствиями в самых разных областях работы компании. Сложность задач становится таковой, что собрать всю необходимую экспертизу по ней одному человеку становится физически невозможно.
Для осмысления проблемы, формулирования правильной задачи и дальнейшего поиска решений, требуются подходы позволяющие объединять опыт и знания многих сотрудников.
Коллективная мыслительная работа имеет ряд барьеров, зачастую сводящих на нет попытки кооперации и глубокого осмысления проблемы. Позволяя снять некоторые из этих барьеров, ТРИЗ в качестве методики управления поиском решений, обладает важными достоинствами. Остановимся на ключевых из них.

Первое. Выработка единого языка описания проблемы.
У каждого специалиста своя картина проблемы. Когда мы собираемся группой, синхронизировать картины участников непросто. Служба безопасности видит множество нюансов с одной стороны, коммерсанты с другой, кадровики с третьей… Инструменты ТРИЗ, такие как выстраивание единой схемы процесса, функциональные определения и др., позволяют описать проблему на едином языке, выявить её суть, сформулировать концептуальные направления поиска решений, а затем выстроить алгоритм поиска конкретных идей.
При выполнении этого алгоритма понадобится экспертиза всей команды, и сразу происходит уточнение, в какой точке решения какие аспекты проблемы являются ключевыми и между какими функциями (функциональными подразделениями) рождается конфликт.
В ходе воркшопов должно вырабатывается единое определение проблемы, у команды должна сформироваться единообразная лексика её описания. Этому служит терминология ТРИЗ.
Как это работает? Системно анализируя задачу, мы перекладываем ситуацию на язык формул: вместо «Из-за неблагонадежного клиента у нас могут быть определенные последствия», мы говорим: «объект А оказывает негативное воздействие на объект Б». Благодаря такой конструкции, группа получает чёткое понимание, что есть объекты А и Б, каковы границы негативного воздействия и т.д.
Мы строим структурную картину задачи, что помогает формированию системного взгляда на проблему. Последовательно применяя инструменты ТРИЗ, например, компонентный, структурный, функциональный анализ, команда изучает ситуацию с разных сторон и происходит синхронизация видения и восприятия проблемы у всех участников.
Так в банке после применения ряда инструментов команда чётко увидела точку в структуре компании, где происходит конфликт интересов различных подразделений, и ряд управленческих сигналов просто перестаёт транслироваться дальше по цепочке. Целью этой части анализа являлось четкое выделение объективной составляющей разделение конфликта, когда члены групп увидели, что он происходит по объективным, организационным, а не личностным причинам. Вместо конфронтации, команды-участники с обеих сторон «конфликта» увидели необходимость структурной корректировки и получили общую мотивацию этот «конфликт» разрешить.

Второе. Формирование единого системного взгляда на проблему как на целое.
Применение инструментов ТРИЗ позволяет вовлечь всю команду в поиск решений. Поскольку конфликт настраивает на поиск общей цели и решение общих задач, то это создает основу для участия во внедрении, и каждый участник сессии готов участвовать во внедрении, понимает значимость и цели предстоящих мероприятий.
Одним из самых значимых эффектов от воркшопа коллеги из банка назвали то, что участники с полной отдачей включились в дальнейшую реализацию найденных идей и воплощение их в жизнь. Это дало показательный результат – первые внедрения были получены буквально через пару недель.

Третье. Преодоление психологических барьеров.
Инструменты ТРИЗ помогли выйти за рамки стандартных решений. Профессионализм и многолетний опыт, который помогает отлично справляться с ежедневными задачами, имеет обратную сторону – когда профессионалу необходимо найти новое, нестандартное решение, мозг, не находя готового ответа из опыта, скатывается к имеющимся формулам и стереотипным решениям.
Для решения этой проблемы был применен такой инструмент как поиск экспертами задач-аналогов, специально разрабатываемых для игровых сессий. Задача-аналог - это задача, имеющая ту же исходную формулу, но описывающая совершенно отличные внешние условия происходящего. Вместо профессионального словесного штампа «неблагонадёжные клиенты угрожают банку» мы говорим команде: «Средневековая дама мучается от вшей, вши постоянно попадают на одежду, и обычные способы, такие как стирка, мало помогают. Как помочь даме?». Это выталкивает участников за рамки обыденного, снимает психологические установки, заставляет мыслить иначе.
Вторым аспектом, связанным с психологическими особенностями работы нашего мозга, является функциональная фиксируемость. Этим термином в психологии называется явление, когда решая сложную задачу, мы хватаемся за первое найденное решение, принимаем его за единственное. В банке, как очень структурированной и формальной структуре, подверженность влиянию документированных и "проверенных" решений, подобная фиксация очень высока и закреплена в руководящих документах.
В этом случае нужно идти по шагам, в частности, идти по шагам алгоритма, применимого к данной задаче. И только после прохождения всех шагов, их верификации, можно высказывать идеи. Во время воркшопа в банке, было сформулировано несколько десятков идей, из которых были отобраны порядка десяти, попавших в список на верификацию и возможное внедрение.

Четвёртое. Создание безопасной креативной среды.
Новое – это по определению риск, ведь пока еще нет опыта применения этого решения. Это особенно важно осознавать, когда мы говорим о поиске новых идей внутри корпорации. Предложивший новую идею, автоматически оказывается в слабой позиции – он встает в полный рост под «обстрел» критики коллег. Они из безопасной позиции своего опыта начинают задавать уточняющие вопросы, ответить на которые иногда невозможно прежде, чем попробуешь сделать. Обнажая границы своей компетенции, новатор должен отстоять, защитить идею, последствия которой он не может знать наверняка. Поэтому порою объективно проще отбросить смелую и неординарную идею, даже не озвучивая её.
Для снижения этого риска должны использоваться инструменты, которые стимулируют участников группы высказываться смело, предлагая самые неожиданные и, на первый взгляд, неприменимые к внедрению решения. Благодаря этому в группе создаётся атмосфера комфортного изобретательного творчества. Участники воркшопа банка особо указали, что атмосфера непринуждённого, комфортного дружелюбного совместного поиска идей наибольшим образом способствовала нахождению сильных решений.

Пятое. Отбор сильных идей.
Важным заключительным этапом воркшопа является верификация найденных идей и распределение задач по их доработке среди участников группы. Это значительно упрощает дальнейший процесс координации внедрения для руководителя проекта. Кроме того, эта работа снижает вероятность возникновения в дальнейшем бюрократических препон, за счёт участия в ней представителей всех вовлеченных в решение проблемы подразделений заказчика.
В случае с банком было отмечено, что утверждение задач всеми участниками группы, а также распределение задач среди исполнителей, позволило избежать сложностей дальнейшего согласования, и способствовало скорейшему их выполнению. Некоторые из отсутствующих на мероприятии руководителей (делегировавших своих представителей) пытались оспорить принятые решения, что, безусловно, стало бы проблемой, если бы не заблаговременная договорённость об окончательности принятых делегированными представителями решений.

Проведение воркшопа

Установочные встречи
Фундамент, на котором будет строиться вся дальнейшая работа – установочные встречи, в рамках которых мы вместе с заказчиком формулируем проблему, определяем формат, количество дней, и согласовываем состав участников. Ключевым является наличие в рабочей группе людей, наделенных полномочиями принимать решения за свое направление.
Ключевыми являются два фактора:
а) должны присутствовать представители всех подразделений, которые вовлечены в проблему,
б) люди, делегированные на воркшоп, полномочны принимать решения от имени своего направления.

Разработка дорожной карты решения
По результатам установочных встреч, когда сформулирована проблема и понятен состав группы, мы разрабатываем алгоритм решения и прорабатываем сценарии применения инструментов.

Проведение воркшопа. Установка правил и управление процессом.
На начальном этапе воркшоп-сессии мы вместе с участниками формулируем правила и в дальнейшем жёстко контролируем их соблюдение. Важный аспект любой групповой работы - ее организация: течение нескольких дней нам нужно управлять сложным процессом коллективного мышления, обеспечивать ее продвижение к решению проблемы в достаточно жестких логических рамках.

Наша задача во время проведения воркшопа – обеспечить движение по ранее разработанному плану, а в случае необходимости, иметь возможность оперативного внесения корректировок.
Завершение воркшопа. Верификация идей.
На заключительном этапе происходит оценка идей, выбор тех из них, которые пойдут в работу, формулирование задач по их реализации. Затем происходит назначение ответственных за доведение каждой задачи до результата.
Сами этапы работы с группой делятся также, как и инструменты. Сначала мы с группой определяем симптомы проблемы, формулируем саму проблему и анализируем ее, формулируем задачи, далее идет поиск решений, завершающим этапом является верификация.
Банк и «Средневековая дама и вши".
Для реализации проекта было проведено несколько предварительных установочных встреч, воркшоп длился три дня (с однодневным перерывом между первым и вторым днями), в группе работало несколько основных участников от всех управлений банка.
Ярким моментом воркшопа стала работа над задачей «Средневековая дама и вши», которая специально готовилась для этого мероприятия.
Итак: Вши поселяются в пышных одеждах средневековых дам. Попытки вытравить вшей дают мало эффекта. Что делать?

Для решения задачи группа выдвинула многие десятки различных идей от шелковых тканей до хлорных ошейников для дам. Важным было выявление концептуальных направлений решения задачи. Участники выявили следующие концепции:
- избавиться от вшей,
– защититься от ее проникновения в одежду,
– сопротивляться вредному воздействию (когда вши в одежде, но для средневековых дам это не влечет никаких последствий).

В результате было найдено интересное нестереотипное решение. Изначально, на уровне интуиции, у всех участников возникло желание следовать по пути избавления от неблагонадежных клиентов. Однако после всестороннего анализа проблемы решением стало аккумулировать всех неблагонадежных клиентов, сконцентрировав, при этом проблему в одном месте. Так появилась идея создания отделения банка специально для неблагонадежных клиентов.
Отметим, что задача-аналог весьма помогла. Ее контрольным решением от экспертов было также использование некоторого дополнения к "даме" - собачки, имеющей повышенную температуру тела, на которую реагировали бы вши и далее стремились попасть на нее. Откуда легко и убирались.

Рис. Картина по мотивам шедевра: Жан Оноре Фрагонар, Дама с собачкой (ок.1769).
Решение было быстро внедрено, ведь еще одним достоинством решения было то, что оно было легко выполнимо на административном уровне. Когда команда столкнулась с неизбежным сопротивлением в процессе внедрения, помогло то, что решения, принятые в ходе сессии, были утверждены «полномочными представителями» всех подразделений и являлись окончательными.
Также, в ходе воркшопа была построена и синхронизирована подробная картина проблемы: что является предпосылками для возникновения фирм-однодневок, чьи интересы они решают, кто управляет этим процессом. Очевидно, что у каждого участника воркшопа было своё представление о данной проблематике, однако, объединение этих представлений в единую картину дало возможность совместной эффективной выработки решений.
Кроме идей работы с неблагонадёжными клиентами, были выявлены точки конфронтации между подразделениями банка, выявлены ключевые показатели, которые могли бы управлять ситуацией и полезных акционерам для принятия взвешенных решений.
Самым ярким показателем значимости решений, найденных во время воркшопа, стало то, что в результате были изменены цели и параметры оценки деятельности бизнес подразделений на уровне топ менеджмента.

Наш опыт показал, что воркшопы с использованием ТРИЗ, как методика, позволяет готовить эффективные управляемые многодневные командные сессии по анализу проблемных ситуаций и поиску сильных решений. В процессе работы команды двигаются по заранее разработанному алгоритму и точно знают, что этот путь будет пройден от начала до конца – от проблемы до сильного решения.
Конечно, мы не могли гарантировать, что будет найдено прорывное решение. Но, работая по разработанному плану, мы действительно смогли выделить проблему, всесторонне ее проанализировать, сделать её предельно понятной и одинаково понимаемой всей группой. Наш опыт показывает, что такой разбор неизбежно ведет к появлению большого числа идей у команды. Идей, которые действительно решают проблему и проходят через все внутренние организационные барьеры внутри компании.

Приложенные файлы

  • docx 3094132
    Размер файла: 833 kB Загрузок: 1

Добавить комментарий