Сценарий тренинга Мотивация подчиненных

Сценарий тренинга
ПЕРВЫЙ ДЕНЬ ТРЕНИНГА

Время
Тема
Результат
Методы по ЦК
Роль тренера
Материалы
Слайды


10.00-10.40
Представление тренера и знакомство с группой
.
Участники тренинга запоминают имена друг друга.
У тренера формируется представление об ожиданиях участников тренинга. Происходит установка регламента работы.
Тренер представляется группе и озвучивает участникам тему тренинга.
Он рассказывает участникам, что тренинг условно можно разделить на два блока – два дня. В первый день группа узнает о том, что такое мотивация, сможет определить, какие виды мотиваторов существуют, а также сформирует умение определять мотиваторы, которые являются ведущими в деятельности человека. Таким образом, участники научатся определять, что должно лежать в основе мотивационного воздействия на конкретного подчиненного. Второй день тренинга будет направлен на отработку умений пользоваться инструментами мотивационного воздействия. То есть в первый день мы ответим на вопрос «Как выявлять ведущие потребности подчиненных?», а во второй – «Как мотивировать подчиненных, зная их ведущие потребности?».

Затем тренер просит по очереди представиться каждого участника: рассказать, как его зовут, в какой должности он работает, сколько лет.

После знакомства тренер раздает каждому участнику по одному листу, на котором участник должен написать свое ожидание от тренинга и поместить его на наклеенный на стене лист А1 от флипчарта. Тренер пишет свою цель – «Научить участников мотивировать подчиненных и первым вывешивает свой «лист ожидания» на лист формата А1. После того, как все участники вывесят свои «листы ожидания», тренер просит каждого из них озвучить свое ожидание. Тренер комментирует каждое ожидание участника, указывая, как оно будет удовлетворено в процессе тренинга и, в случае необходимости, озвучивает возможность корректировки второго дня обучения, если это будет отвечать общей цели тренинга.
Затем тренер предлагает установить регламент работы на два дня обучения. Для этого он предлагает правило (схематичное изображение правила на отдельном листе), спрашивает группу, подходит это правило или нет, и вывешивает лист с изображением правила на наклеенный на стену лист формата А1 от флипчарта. Участникам тренинга будут предложены следующие правила:
Телефон на беззвучном режиме;
Говорит только один (в одно и то же время может говорить только один человек, его нельзя перебивать);
У нас будут кофе-брейки;
Окончание тренинга в 18.00 (независимо от того, как будет проходить тренинг мы закончим не позднее 18.00);
Активность и ответственность (каждый участник должен проявлять активность и помнить о своей ответственности за эффективность обучения);
Ответственность за эмоциональное состояние (участники дожны помнить об ответственности каждого за эмоциональный фон в группе во время тренинга).
После этого тренер фотографирует всех участников на фоне вывешенных правил. Участники должны будут поднять большой палец вверх в знак принятия регламента.
Участник тренинга



10.40-11.15
Понятие мотивации: потребность, мотиваторы и демотиваторы.
Сформировать представление о том, что такое мотивация. Научиться определять потребность, мотиваторы и демотиваторы.
Опыт: просмотр мультфильма. Участникам демонстрируется мультфильм про двух лягушек, попавших в кувшин с молоком.

Рефлексия: после просмотра мультфильма тренер задает участникам вопросы: «Почему одна из лягушек предпринимала действия, чтобы выбраться, а другая нет? Что двигало ее действиями?», «Как выдумаете, что ей мешало выбраться, а что помогало?» В итоге рефлексии участники делают выводы о том, что у первой лягушки была МОТИВАЦИЯ, чтобы выбраться из кувшина. Это проявлялось в том, что она осуществляла действия, чтобы достичь свою цель (удовлетворить ПОТРЕБНОСТЬ в безопасности). На пути к достижению цели ей мешало бездействие второй лягушки - ДЕМОТИВАТОР, а помогала надежда на спасение – МОТИВАТОР.

Теория: тренер уточняет понятие мотивации, раскрывая его через потребность как нужду в чем-либо, которая стимулирует человека предпринимать действия для ее удовлетворения. Подчеркивает влияние мотиваторов и демотиваторов на поведение человека. Тренер обращает внимание участников на то, что мотиваторы и демотиваторы могут быть как внутренними (надежда на спасение), так и внешними (бездействие другой лягушки).

Практика: задание каждому участнику: «Вспомните какое-нибудь свое достижение. Определите, какая потребность лежала в основе, что вам помогало и что мешало на пути достижения цели. Ответы запишите». На выполнение задания дается 3 минуты. Затем участники по очереди озвучивают ответы.




11.15-
11.30
Кофе-брейк






11.30-
11.35
Энерджайзер
«Змейка»

Команды делятся на две группы, рассчитываясь на сливы и абрикосы. Сливы образуют шеренгу, стоя друг за другом и держа предыдущего участника двумя руками за талию. Абрикосы делают то же самое и становятся напротив шеренги слив. Задача: поймать хвост змейки другой команды.





11.35-
12.25
Представления об идеальном руководителе и подчиненном
Сформировать представление о подчиненном как о личности.
Опыт: создание коллажа. Тренер просит участников построиться по росту и рассчитаться на первый-второй, формируя две группы. Группы получают задание сделать два коллажа на темы «Идеальный руководитель», вторая – «Идеальный подчиненный». На выполнение задания группам дается 25 минут. По окончании времени группы вывешивают свои коллажи на стену.
Тренер просит прокомментировать каждую группу свои коллажи, перечислить, какими характеристиками наделен их идеальный руководитель и подчиненный.

Рефлексия: тренер фиксирует на флипчарте качества идеального руководителя и идеального подчиненного, которые определили группы. Он обращает внимание участников на то, что как правило, эти качества не совпадают. Тренер спрашивает у группы, с чем это может быть связано, по их мнению.

Теория: тренер подчеркивает, что руководители хотят видеть исполнительных и ответственных подчиненных, а подчиненные хотят видеть справедливых и добрых руководителей, которые интересуются их жизнью, их потребностями, которые не воспринимают их только в качестве инструмента для выполнения работы. Порой, чтобы понять истинные потребности и мотивы подчиненного, достаточно просто быть внимательным к нему и видеть в нем не только подчиненного, но и личность.

Практика: участники выполняют задание в тех же группах, в которых делали коллажи. Инструкция: «Напишите, как должен вести себя руководитель, что он должен делать, чтобы подчиненный воспринимал его как справедливого, доброго и т.п. (ЗДЕСЬ ТРЕНЕР ПЕРЕЧИСЛЯЕТ ТЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ИДЕАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ, КОТОРЫЕ ВЫДЕЛИЛА ГРУППА ПРИ СОЗДАНИИ КОЛЛАЖА). На выполнение задания группе дается 3 минуты. По окончании времени группы озвучивают свои ответы.




12.25-
13.00
Проективные вопросы как диагностика ведущих мотиваторов человека.
Сформировать представление о видах мотиваторов. Сформировать навык формулирования проективных вопросов.
Опыт: решение кейса «Хорошая работа». Каждому участнику предлагается решить кейс, определив, что могло явиться мотиватором для Елисея в его трудовой деятельности? Обязательное условие: можно указать не более ТРЕХ мотиваторов». Кейс находится в рабочей тетради. Там же участники записывают выявленные мотиваторы. На задание отводится 5 минут. Затем каждый участник озвучивает мотиваторы, которые ему удалось определить. Тренер фиксирует ответы на флипчарте. В итоге на флипчарте формируется список возможных мотиваторов.

Рефлексия: тренер при необходимости дополняет список мотиваторов, задавая участникам вопрос, могло ли то или иное выступать в качестве мотиватора. Тренер приводит участников к выводу, что в основе поведения человека лежит не один мотиватор, а несколько. Рассказывает группе о том, что мотиваторы могу изменяться в течение жизни человека, а также подчеркивает, что мотиваторы не могут быть одинаковыми у сотрудников одного подразделения, тем более всей организации. После этого тренер задает вопрос участникам: «Почему вы решили, что у Елисея были именно эти мотиваторы, а не другие? Ведь вы не знаете его характер, его предпочтения, не знакомы с ним лично? Однако, из всего многообразия мотиваторов, вы выделили именно те или другие?» Таким образом, тренеру приводит участников к выводу, что при определении мотиваторов Елисея, они ориентировались на себя, свой опыт, мысленно отвечая на вопрос, что могло бы мотивировать их самих в ситуации Елисея. То есть определить ведущие мотиваторы человека можно, задавая ему не прямые, а проективные вопросы.

Теория: тренер рассказывает участникам, о том, что проективные вопросы основаны на склонности человека переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации и персонажи. Основная ценность проективных вопросов как диагностического материала заключается в том, что ответы на них являются в меньшей степени социально-желательными, в связи с тем, что направлены на оценку других людей. Тренер подчеркивает, что проективные вопросы лучше задавать в быстром темпе и просить отвечающего дать первый пришедший ему в голову ответ или несколько вариантов ответа. Первое, что приходит в голову отвечающему, и является значимыми для него факторами. Проективный вопрос обязательно должен быть открытым и подразумевать развернутый ответ. Тренер озвучивает, что при диагностике мотиваторов нужно помнить о том, что они могут меняться в течение жизни человека, а также то, что мотиваторы не могут быть одинаковы у сотрудников одного подразделения, и тем более всей организации.

Практика: участники делятся на три группы, рассчитываясь на первый, второй и третий. Каждая группа получает задание сформулировать по 6 проективных вопросов, с помощью которых можно выявить мотиваторы человека. На выполнение задания группам дается 6 минут. Затем группы по очереди озвучивают сформулированные вопросы.




13.00-14.00
Обед






14.00-
14.35
Открытые вопросы как способ получения информации
Сформировать умение формулировать открытые вопросы для выявления мотиваторов
Опыт: решение кейса «Загадка про ковбоя». Тренер говорит участникам: «Сейчас я загадаю вам загадку. Для того, чтобы вам легче было ее отгадывать, каждый из вас может задавать мне любые вопросы, на которые я могу ответить «ДА» или «НЕТ». Вопросы, которые начинаются на слова «ПОЧЕМУ?», «ЗАЧЕМ?», «КОГДА?», «СКОЛЬКО?», «КАКОЙ» и т.п. задавать нельзя». На отгадывание загадки у вас есть 8 минут». Тренер озвучивает загадку: «На Диком Западе в таверну заходит ковбой и просит у бармена стакан воды. На что бармен стреляет в воздух. Ковбой говорит "спасибо" и уходит. За что ковбой поблагодарил бармена? Подсказка: пить он не хотел». Участники задают тренеру закрытые вопросы, которые могут помочь им отгадать загадку. На все вопросы группы тренер отвечает «ДА» или «НЕТ». Как только кто-нибудь из участников группы говорит правильный ответ, игра прекращается. Если по окончании 8 минут, правильный ответ группой не предлагается, то тренер останавливает игру и говорит группе правильный ответ (ковбой икал, а после выстрела избавился от икоты за что и поблагодарил бармена).

Рефлексия: участникам задается вопрос: «Как вы думаете, что мешало вам отгадать загадку?». Задавая вопрос: «Если бы вы получали от меня развернутые ответы вместо односложных, смогли бы вы отгадать эту загадку (быстрее отгадать эту загадку)?», тренер подводит группу к выводу о том, что сложности возникли из-за недостатка информации, так как у участников была возможность задавать тренеру только закрытые вопросы.

Теория: тренер рассказывает о том, что получить представление о мотиваторах подчиненных можно различными способами: через наблюдение за его деятельностью на рабочем месте, с помощью тестов и опросников, а также с помощью, беседы. В ходе беседы руководителю крайне важно уметь правильно задавать вопросы, чтобы получить максимально полную информацию, необходимую для определения мотиваторов подчиненных. Существуют три типа вопросов, которые используются с целью получения информации: закрытые, альтернативные и открытые. Закрытый вопрос предполагает односложные ответ: «Да», «Нет», «Не знаю». Например, «Вам нравится работать над новыми проектами?», альтернативный – выбор одной из альтернатив : «Вам больше нравится работать над новыми проектами или развивать текущие?» и открытый вопрос, предполагающий развернутый ответ – «Над какими проектами Вам нравиться работать?». Открытые вопросы являются наиболее информативными, как мы увидели из предыдущего упражнения, и именно они должны лежать в основе беседы с подчиненным. В отличие от альтернативных вопросов, открытые не подталкивают собеседника к определенному ответу. Таким образом, задавая открытый вопрос, есть больше вероятности получить ответ, соответствующий действительности.

Практика: тренер, обращаясь к каждому участнику по очереди, говорит, какой вопрос нужно составить. Участник вслух задает вопрос (закрытый, открытый или альтернативный, в зависимости от задания тренера).
После этого, тренер дает участникам задание сформулировать открытый вопрос, с помощью которого на собеседовании можно определить мотиватор человека. Каждый участник по очереди задает тренеру вопрос. После ответа тренера, участник должен прокомментировать, на выявление какого мотиватора был направлен его вопрос, и какую информацию он смог получить из ответа тренера.




14.35 – 15.05
Техники активного слушания
Сформировать навыки активного слушания
Опыт: просмотр видео «Эми и Шелдон разговаривают о приставках». Участникам демонстрируется отрывок видео, где Эмми демонстрирует пассивное слушание общении с Шелдоном. На фразе Шелдона: «Погоди-ка, у меня ощущение, что ты не воспринимаешь эту дилемму всерьез!» просмотр прекращается. Участникам задается вопрос: «Как вы думаете, почему у Шелдона возникло ощущение, что его рассказ не вызвал интереса у Эмми, и что его переживания не были восприняты ею всерьез?»

Рефлексия: ответы участников фиксируются на флипчарте. (Эмми не смотрела на Шелдона в процессе общения, не задавала ему вопросы и тд).Тренер приводит группу к выводу о том, что эффективное общение предполагает активное участие обоих собеседников, а не только Шелдона.

Теория: тренер обращает внимание участников на то, что помимо умения задавать проективные вопросы в беседе очень важно использовать техники активного слушания. Эмми демонстрировала так называемое пассивное слушание, для которого характерно то, что беседа превращается в монолог, не устанавливается эмоциональный контакт, информация не уточняется и может искажаться. Техники активного слушания предполагают использование:
1.Дословного или близкого к тексту повторения всей фразы или ее части;
2.Уточнения;
3.Выражения сопереживания;
4.Подведения итогов;
5.Поощрения
Почему наряду с проективными вопросами в беседе важно использовать данные техники? Потому что они помогают установить контакт с собеседником, избежать недопонимания, искажения информации и стимулируют собеседника давать больше информации.

Практика: просмотр окончания видеофрагмента «Эми и Шелдон разговаривают о приставках». Перед просмотром тренер дает участникам инструкцию: «Сейчас мы досмотрим видео. Во время просмотра вам нужно будет определить, какие именно техники активного слушания были использованы Эмми?». После просмотра участники называют на примере фраз, сказанных героиней, техники активного слушания. Тренер обращает внимание группы на то, что поведение Шелдона изменилось, когда его собеседница стала применять техники активного слушания: он стал с бОльшим воодушевлением рассказывать о том, что его интересовало, во время беседы он произносит «Ты прямо мои мысли читаешь!», что свидетельствует об установлении контакта, ощущении общности.
Затем участники делятся на группы по два человека и в беседе на любую тему стараются применить все техники активного слушания. Беседа продолжается 2 минуты. Тренер подходит поочередно к каждой группе, слушая, как общаются участники, и при необходимости дает комментарии.




15.05 – 15.10
Энерджайзер
«Потанцуем»

Участники становятся в круг. Тренер показывает какое-нибудь танцевальное движение. Участник слева от тренера говорит: «Тренер (называя имя тренера) любит танцевать вот так (показывает движение тренера), а я – вот так (показывает сове движение). Следующий участник говорит: «Тренер (называя имя тренера) любит танцевать вот так (показывает движение тренера), Вовы любит танцевать вот так (показывает движение соседа справа), а я – вот так (показывает свое движение) и т.д. Таким образом, последний участник показывает движения всех участников, называя их имена.




15.10 –
15.45
Пирамида потребностей А. Маслоу.
Научить учитывать все уровни потребностей при разработке схемы мотивации в организации.
Опыт: решение кейса «Убийство миллионера». Тренер просит участников построиться по росту, а затем рассчитаться на лысика, бритика и волосатика. После чего участники рассаживаются в три команды. Тренер объявляет командам, что вчера на яхте в Неаполитанском заливе было совершено убийство миллионера Эдвина Геттингса и на данный момент есть трое подозреваемых. Следствие обратилось к командам с просьбой посодействовать раскрытию преступления и определить, кто из трех подозреваемых совершил убийство. Описание кейса находится в рабочих тетрадях, и тренер просит участников открыть их на соответствующей странице и ознакомиться с ним. Задание – определить, кто убийца и обосновать ответ. На выполнение задание тренер дает 6 минут. По истечении времени команды по очереди объявляют, кто, по их мнению, убил миллионера и почему. Тренер фиксирует на флипчарте фамилию убийцы и мотивы, которые им двигали.

Рефлексия: фиксируя на флипчарте мотивы убийства тренер задает участникам вопрос: какая потребность стояла за этим мотивом? В случае затруднения, предлагает участникам обратиться к карте мотиваторов, которая находится в рабочей тетради (либо вспомнить список мотиваторов, который был составлен при решении кейса «Хорошая работа» - они совпадают). Таким образом, группа приходит к выводу, что в случае Деймонда имеет место базовая потребность в безопасности, сохранении жизни, в случае Шарон – социальная потребность: желание иметь теплые отношения с людьми, иметь хороших собеседников, быть понятой другими, а у Роберта была потребность добиться признания и уважения, обеспечить себе положение, влияние.

Теория: тренер рисует пирамиду потребностей А. Маслоу и пишет имена подозреваемых напротив их потребностей в пирамиде. Тренер напоминает участникам, что Маслоу выделил пять уровней потребностей, которые образуют иерархию. Если человек имеет неиссякаемый запас пищи, то у него сразу же появляются другие потребности, которые сменяют физиологические потребности и занимают доминирующее место. Когда удовлетворяются и они, появляются потребности более высокого порядка и т. д. Таким образом, физиологические потребности и потребность в безопасности (сохранение жизни) являются базовыми потребностями человека. Это означает следующее: если человека лишить всего, то он будет в первую очередь стремиться удовлетворить эти потребности в ущерб всем остальным. Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что с большей вероятностью убийцей Геттингса является Деймонд. После этого тренер демонстрирует участникам слайд, с пирамидой Маслоу, повернутой на 90 градусов. Тренер указывает на то, что при такой трансформации «пирамиды Маслоу» мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда. Руководитель должен помнить о том, что нужно предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов от высших до низших, таким образом, чтобы треугольник превратился в квадрат.

Практика: участники в трех группах выполняют задание. Тренер дает следующую инструкцию: «Придумайте, какими способами организация может удовлетворять все пять уровней потребностей работников?». Варианты запишите в рабочую тетрадь на соответствующую страницу. На выполнение задание дается 10 минут. По истечении времени группы озвучивают варианты.




15.45 – 15.50
Энерджайзер
«Молекулы»

Тренер объясняет: атом – это самая маленькая частица. В игре атомом будет каждый участник. Молекула состоит из атомов, поэтому объединение в цепочку нескольких игроков в игре называется молекулой. Когда тренер произносит: «Атомы», все участники начинают хаотично передвигаться. Когда тренер произносит: «Молекула по трое» участники должны соединиться в группы по три человека. Тот, кто не сможет встать в тройки выбывает из игры. А тренер продолжает изменять количество атомов в молекулах.




15.50–
16.20
Мотивация на процесс – Мотивация на результат
Сформировать умение определять доминирующую мотивацию: на процесс или на результат»
Опыт: ответ на вопрос. Тренер задает участникам вопрос: «Хочется ли вам, чтобы тренинг был уже позади, вы получили новый опыт, знания и сертификат? Или вам хотелось бы все же пережить эти два дня, пройти весь процесс?» Участники по очереди отвечают на этот вопрос.

Рефлексия: фиксируя на флипчарте имя и ответ участника, тренер каждому участнику задает дополнительный вопрос «Почему?» и также записывает ответ. После того, как зафиксированы все ответы, тренер подволит группу к выводу о том, что кому-то и участников важен результат деятельности, а кто-то увлечен ее процессом.

Теория: Тренер рассказывает участникам о теории М. Аптера «Мотивация на процесс – Мотивация на результат». Тренер подчеркивает, что все люди демонстрируют ту или иную мотивацию. Но какую-то из них они проявляют чаще. Нет плохой или хорошей мотивации: руководителю необходимо понимать в какой деятельности будет успешен сотрудник с тем или иным типом мотивации. Примеры трудовой деятельности, в которой важна мотивация на процесс и мотивация на результать (секретарь и торговый представитель).

Практика: в двух группах участниками выполняется задание: «Составьте 6 проективных вопросов, с помощью которых в ходе беседы с подчиненным можно выявить, какая мотивация является у него доминирующей: на процесс или на результат.




16.20-16.35
Кофе-брейк






16.35 – 17.15
Мотивация на избегание неудач – Мотивация на достижение успеха
Сформировать умение определять доминирующую мотивацию: на избегание неудач – на достижение успеха
Опыт: эксперимент. Участникам тренинга раздается по одной конфете. Затем озвучивается инструкция: «У вас будет 46 секунд для того, чтобы сложить альбомный лист гармошкой. (Участникам демонстрируется лист А4, сложенный гармошкой). За отведенное время вы можете сделать одну «гармошку» и тогда вам не придется возвращать мне конфету назад. В случае, если за отведенное время вы успеете полностью сделать вторую гармошку, вы получите еще одну конфету. Если к тому моменту, когда я скажу «СТОП», вторая «гармошка» будет сделана не до конца, вы не получите вторую конфету и вернете мне первую». Запускается секундомер, по окончании 46 секунд тренер говорит «СТОП», и участники заканчивают работу.

Рефлексия: каждый участник демонстрирует результат: одна сделанная гармошка, две или одна и незаконченная вторая. Тренер забирает конфеты у участников, которые не успели доделать вторую гармошку. Затем участникам, сделавшим одну гармошку задается вопрос: «Почему вы не стали пробовать делать вторую гармошку, ведь к имеющейся конфете, вы могли бы получить еще одну?». Ответы фиксируются на флипчарте. После этого участникам, сделавшим одну гармошку и начавшим делать вторую гармошку задается вопрос: «Почему вы решили попробовать сделать вторую гармошку, ведь вы знали о том, что можете лишиться конфеты?». Ответы также фиксируются на флипчарте. Участникам, которым пришлось вернуть конфеты тренеру, получают их обратно. Тренер приводит группу к выводу о том, что кто-то выбрал стратегию избегания неудачи (избегание потери конфеты), а кто-то продемонстрировал стратегию достижения успеха (достижения получения второй конфеты).

Теория: Тренер рассказывает о теории Д. Макклеланда и Д. Аткинсона «Мотивация на избегание неудач – Мотивация на достижение успеха». Он обращает внимание, что также, как в случае с мотивацией на процесс – мотивацией на результат, полярные варианты в жизни встречаются крайне редко. В разных случаях человек склонен демонстрировать одну или другую направленность, но все же есть доминирующая. Для успешного выполнения разных видов деятельности нужна разная направленность. Претенденты с высокими показателями стремления к достижению успеха могут оказаться предпочтительными при работе на должности, где требуется инициативность, лидерские качества, ориентация на достижение. Те же, у кого преобладает тенденция к избеганию неудач, лучше подойдут для профессий, в которых крайне нежелательны ошибки (или высока цена ошибки).

Практика: в двух группах участниками выполняется задание: «Перечислите профессии для которых предпочтительна мотивация на избегание неудач и и на достижение успеха и сформулируйте вопросы, с помощью которых в ходе беседы с подчиненным можно выявить, какая мотивация является доминирующей.





17.15– 17.45
Типы позиционирования в рабочих отношениях: «одиночка», «менеджер», «командный игрок».
Сформировать умение определять тип позиционирования в рабочих отношениях, учитывать особенности каждого типа для поддержания эффективности работника.
Опыт: решение кейса. Участникам дается инструкция: «Вы все являетесь представителями торговой организации. В настоящий момент у вас открыта вакансия менеджера по продажам, и вы активно занимаетесь поиском кандидатов. В приоритете для этой позиции стоит умение кандидата работать в команде, хорошо взаимодействовать с другими людьми. Вы хотите, чтобы будущий работник был
больше всего заинтересован в результате команды в целом, чем в своем собственном. Сейчас вы услышите ответы трех разных кандидатов на вопрос о том, то они считают своим достижением на предыдущем месте работы. На основании их ответов вам нужно принять решение, кому из них вы готовы сделать предложение о работе» Участникам предлагается открыть описание инструкции к кейсу в рабочей тетради, куда они могут вносить пометки при прослушивании ответов кандидатов. Участники прослушивают три ответа, после чего им дается 5 минут на принятие решения. По окончании времени каждый участник по очереди озвучивает свой ответ и комментирует, почему он сделал вывод в пользу этого кандидата.

Рефлексия: тренер фиксирует ответы участников на флипчарте, их аргументы в пользу своего выбора, после чего подсчитывает количество голосов за первого, второго и третьего кандидата. Затем тренер объявляет о том, что на данную позицию больше всего подходит второй кандидат и объясняет почему (в ответе второго кандидата все основные действия и решения воспринимаются как результат действий команды «объем продаж у нашего отдела вырос в среднем на 35%», он мотивирован совместной работой и постоянным взаимодействием с коллективом «мы все думали над этим», «мы внедрили новую систему работы с дистрибьюторами»). У первого кандидата основной акцент делается на личное достижение и собственные успехи, успехи команды воспринимаются как нечто отдельное «я придумал новую систему взаимодействия с дистрибьюторами», «я получил значительный бонус и звание «Сотрудник года», и он сможет работать в команде гораздо менее эффективно, чем второй кандидат. Что касается третьего кандидата, то проявился в этом ответе скорее как лидер, который генерирует идеи для всей команды, доказывает их ценность, внедряет их или участвует во внедрении «я придумал новую систему взаимодействия с дистрибьюторами для всего отдела», «мне удалось убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса», «объем продаж у нашего отдела вырос на 35%, а у меня на 45%, поскольку я начал применять эту систему первым».

Теория: Тренер рассказывает о том, что бывают три типа позиционирования подчиненных в рабочих отношениях. Первый тип называется «ОДИНОЧКА». Это первый кандидат из кейса. Второй тип называется «КОМАНДНЫЙ ИГРОК» - это второй кандидат, которому было сделано предложение о работе. И третий тип - «РУКОВОДИТЕЛЬ», в нашем случае это кандидат под номер три. Тренер обращает внимание, что часто бывают случаи, когда отличный сотрудник становится очень слабым руководителем или когда человек, склонный к проектной работе, оказывается активно вовлеченным во взаимодействие с командой, что приводит к конфликтным ситуациям. Противоположный пример ситуация, когда человеку приходится выполнять какую-то работу одному, в то время как для него жизненно важно работать в команде. Во всех этих случаях происходит снижение эффективности работы и падает мотивация сотрудников. Поэтому руководителю необходимо учитывать тип позиционирования сотрудника в рабочих отношениях и помнить и возможностях и рисках каждого из типа.

Практика: участники строятся по датам рождения с начала календарного года и рассчитываются на первый, второй и третий. Трем группам предлагается заполнить таблицу, в которой участникам нужно отметить возможности и риски для каждого типа позиционирования существуют в работе; что необходимо учитывать руководителю, при работе с сотрудниками тех или иных типов. Таблица представлена в рабочей тетради, куда участники фиксируют свои ответы. На выполнение данного задания дается 6 минут. По окончании времени группы по очереди озвучивают свои ответы.




17.45– 18.00
Подведение итогов. Обратная связь от участников.

Тренер объявляет группе, что первый день тренинга подошел к концу. Сегодня ими было рассмотрено, какие мотиваторы подчиненных существуют и какие методы может использовать руководитель для их выявления. Информация, полученная руководителем, будет является основой для построения системы мотивации и поможет ему поддерживать эффективность работы каждого конкретного сотрудника. Об инструментах мотивации группа узнает на втором дне обучения.
После этого тренер просит участников по очереди дать обратную связь по первому дню тренинга.
Тренер благодарит группу за работу.




ВТОРОЙ ДЕНЬ ТРЕНИНГА

10.00-
10.10
Краткое содержание первого дня тренинга
Участники восстанавливают структуру материала первого дня тренинга. Определяют дальнейшие направление.
Тренер напоминает участникам, что в первый день тренинга они рассмотрели феномен мотивации и ее составляющие: потребность, мотиваторы и демотиваторы.
Они выявили, какие виды мотиваторов могут быть и что их можно определить с помощью беседы и проективных вопросов, используя при этим техники активного слушания.
Также они рассмотрели виды мотивации: мотивация на процесс – мотивация на результат, мотивация на избегание неудач – мотивация на достижение успеха, и типы позиционирования в рабочих отношениях ( одиночка, командный игрок и руководитель).
В основе всего лежит наше понимание того, что подчиненный хочет видеть в своем руководителе не только начальника, но и человека, который видит в нем личность, знает и учитывает его желания, интересы и потребности.
Сегодня мы рассмотрим какими инструментами может пользоваться руководитель для мотивации подчиненных. Здесь мы пойдем от общего к частному: начнем с корпоративной культуры и ее мотивационной роли. Затем поговорим о личности руководителя и о том, какое влияние она может оказывать на мотивацию подчиненного. Далее мы рассмотрим стили руководства и как они отражаются на мотивации. После этого перейдем к таким инструментам мотивационного воздействия как постановка цели, делегирование, принятие коллективных решений, обратная связь.




10.10-
10.20
Энерджайзер
«Дракон, Самурай, Девочка»

Участники рассчитываются на апельсины и бананы. Апельсины формируют одну команду, бананы – другую.
Тренер говорит, что цель каждой команды – победить, показывая одну из фигур: Девочку, Самурая или Дракона. На флипчарте тренер записывает схемы:

1.Самурай побеждает Дракона
Самурай: Тренер встает в боевую стойку: одна нога выпадом вперед, одна рука также вперед, как будто бы самурай держит воображаемый меч и направляет его в противника. При этом характерный звук: "У-У-У-У!!!") (все участники повторяют вместе с тренером, чтобы запомнить фигуры)

2. Дракон съедает девочку
Дракон: Ноги на ширине плеч, руки подняты над головой, пальцы растопырены как когти. Характерный агрессивный звук: "А-А-А-А!!!".

3. Девочка соблазняет Самурая
Девочка: Тренер переминаются с ноги на ногу, руки как будто бы держашь за края воображаемой юбочки, проговаривая при этом характерный звук: "Ля-ля-ля-ля".

Игра проводится в три кона. В каждом коне победившая команда зарабатывает очко. Баллы фиксируются тренером на флипчарте.




10.20-10.50
Место мотивации среди функций управления в организации

Опыт: участники делятся на две команды, рассчитываясь на «клубнику» и «землянику». Каждая команда получает по четыре разноцветных листа формата А4, на каждом из которых указана функция управления: «ПЛАНИРОВАНИЕ», «ОРГАНИЗАЦИЯ», «МОТИВАЦИЯ» и «КОНТРОЛЬ». Каждой группе предлагается разместить эти функции на наклеенных на стене листах формата А1 таким образом, каким, по их мнению, они должны располагаться при построении процесса управления и обозначить связи между функциями в виде нарисованных между ними стрелок. На выполнение задания командам дается 7 минут.

Рефлексия: каждая команда презентует свою схему процесса управления, разъясняет связи между разными функциями. Особое внимание тренер обращает на место мотивации в этих схемах. Уточняет у участников, почему они отвели мотивации именно такое место, именно так обозначили ее связь с другими функциями. Тренер спрашивает у участника, имеет ли место мотивация на этапе планирования? Нужна ли она на этапах организации и контроля? Тренер приводит группу к выводу о том, что несмотря на то, что мотивация выделена в качестве отдельной функции, она необходима на всех этапах управления.

Теория: участникам демонстрирует слайд, на котором представлена схема функций управления, где обозначена связь каждой из них с функцией мотивации. Тренер говорит о том, что мотивация необходима на каждом этапе. На этапе планирования это выражается в виде эффективной постановки целей и задач, на этапе организации это может быть выражено в качестве формирования команды, на этапе контроля мотивация происходит в виде эффективной обратной связи.

Практика: в тех же группах, что и на опыте, участникам предлагается выполнить задание: указать, какие способы мотивации могут быть применены руководителям на этапе планирования, организации и контроля. На выполнении задания дается 7 минут.




10.50-
11.50
Корпоративная культура организации как отражение групповых норм и ценностей
Сформировать представление об этапах формирования корпоративной культуры.
Опыт: рассчитываясь на первый, второй, участники образуют две команды. Каждой команда должна задание придумать название организации, сферу ее деятельности и сделать коллаж на тему «Наша корпоративная культура». На выполнение задания дается 25 минут. По окончании времени каждая команда презентует свой коллаж: рассказывает об организации и особенностях ее корпоративной культуры.

Рефлексия: после презентации тренер спрашивает участников, каков был алгоритм работы: с чего они начинали, и какова была дальнейшая последовательность, что вызвало затруднения, а что далось легко, на что ушла бОльшая часть времени и т.д. Почему посчитали важным указать именно это? и пр.

Теория: тренер рассказывает о том, КК одно из самых эффективных средств мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура. Именно поэтому так важно ее формировать и развивать в организации. Свыше 70% из более чем 5 тысяч опрошенных сообщили, что они хотели бы, чтобы их компания чем-то отличалась от других, имела свои традиции. Особенно интересно, что иногда люди предпочитают иметь даже отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом (коллективом) одна из самых сильных мотиваций человека. В основе корпоративной (организационной) культуры лежат идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. И только поверхностный слой это внешняя символика, традиции, корпоративные мероприятия. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной ценности.
Отметим основные этапы формирования КК:
определение миссии организации;
определение основных базовых ценностей;
формулировка стандартов поведения членов организации на основе базовых ценностей;
описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное.

Практика: участникам предлагается доработать коллаж «Корпоративная культура», в соответствии с выделенными этапами формирования КК. На выполнение задания дается 15 минут.




11.50-12.05
Кофе-брейк

13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415




12.05-12.35
Типы корпоративной культуры
Научится определять соответствие субкультур подразделений корпоративной культуре организации
Опыт: тест «Типы корпоративной культуры». Каждый участник индивидуально выполняет тест, который находится в рабочей тетради. На выполнения теста дается 7 минут. По окончании времени тренер разъясняет участникам как подсчитывается результат и дает участникам время на обработку теста.

Рефлексия: После того, как участники подсчитают баллы и определят тип корпоративной культуры СВОЕГО подразделения, они знакомятся с описанием остальных стилей, читая про них самостоятельно в рабочей тетради.

Теория: тренер рассказывает, что есть разные типы корпоративной культуры:
Культура личности: личность и личные интересы во главе угла.
Культура власти: всегда прав тот, у кого больше власти, основная цель получить власть.
Культура роли: основное роль, которая тебе предписана, и процедуры ее соблюдения.
Культура задачи: главное совместно добиваться поставленных целей, развиваясь вместе с организацией.
Данная классификация перекликается с классификацией Моутона-Блейка. Тренер показывает слайд с типами корпоративных культур по Моутону-Блейку, наложенными на предыдущую классификацию.
1.«Загородный клуб»
2. «Власть подчинение»,
3.«Организационное управление»,
4.«Групповое управление», или «команда.
Тренер напоминает, что каждая культура имеет свои плюсы и минусы и может быть эффективна, в зависимости от ситуации, или целей организации. Однако, независимо, от типа корпоративной культуры в компании, для того, чтобы она обладала мотивационной функцией, нужно, чтобы она совпадала с субкультурами подразделений.

Практика: участники выполняют тот же самый тест, однако, теперь отвечает на вопросы относительно организации в целом, а не конкретно своего подразделения. Тест находится в рабочей тетради. На выполнения теста дается 7 минут. По окончании времени участники подсчитывают результат и сравнивают с результатом по подразделению. Участники делают вывод, насколько корпоративная культура организации совпадает с субкультурой подразделения.




12.35-13.00
Корпоративные мероприятия как нематериальная мотивация
Научится использовать корпоративные мероприятия в качестве метода повышения мотивации подчинённых
Опыт: мозговой штурм. Участники тренинга выстраиваются по цвету волос (если нет участников без волос() от темного к светлому и рассчитываются на огурцы и помидоры, образуя две команды. Тренер озвучивает инструкцию: «Используя метод мозгового штурма, каждой группе необходимо придумать как можно больше нематериальных методов мотивации подчиненных, которые могут использоваться в организации. На выполнение данное задания отводится 10 минут». Команды фиксируют методы на листах формата А1, наклеенных на стену. Перед выполнением задания тренер напоминает, что мозговой штурм продолжается пока у команды не закончатся все идеи, что ни одну идею нельзя критиковать или отвергать, что все участники группы должны высказывать свои мысли. Анализ идей во время мозгового штурма не производится. По окончании времени группы озвучивают методы нематериальной мотивации, которые они зафиксировали.

Рефлексия: участникам группы предлагается найти общие идеи и к ним дописать те, которые не нашли повторения, составляют единый список из методов двух команд. Затем участники рассаживаются по местам и проводится голосование за каждый метод (тренер также участвует в голосовании). Голоса подсчитываются тренером и их количество фиксируется напротив каждой идеи на флипчарте. Таким образом, группой составляется рейтинг методов. Методы, не получившие ни одного голоса, исключаются из списка.

Теория: обращая внимание группы на составленный список, тренер говорит о том, что нематериальных методов мотивации не так уж и мало и что руководителю не следует преуменьшать их роль в мотивации подчиненных. К примеру, Фредерик Герцберг в своей двухфакторной теории мотивации утверждал, что только НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ факторы могут повышать удовлетворенность работников их трудом. Он говорил, что такие факторы как условия труда (освещение, удаленность работы от дома, комфортное рабочее место и п.), стабильность работы и зарплата не влияют на удовлетворённость работников и называл их гигиеническими факторами. По мнению Герцберга, их отсутствие вызывает у работника ощущение недовольства, что может снижать его мотивацию, но при наличии, они никак не повышают ее, воспринимаясь работником как некие основные, базовые условия. Тренер просит участников вслух зачитать по очереди методы нематериальной мотивации, указанные в их рабочих тетрадях, отмечая те, которых не было в общем списке, составленном группами.

Практика: в тех же группах, в которых участники работали по методу мозгового штурма, им предлагается решить кейсы, которые находятся в их рабочих тетрадях. Задание – подобрать для указанных организаций корпоративные мероприятия с учетом их особенностей.




13.00-14.00
Обед

13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415




14.00-14.30
Мотивация руководителя как инструмент мотивирования подчиненных
Выработать навыки самомотивации.
Опыт: ответ на вопрос. Тренер говорит участникам, что есть китайская пословица, в которой говорится, что если ты не в состоянии улыбаться, не открывай сегодня свою лавку». Как вы думаете, имеет ли она отношение к мотивации?

Рефлексия: результатом рефлексии должен быть вывод участников о том, что для того, чтобы мотивировать других, нужно быть мотивированным самому. Для этого участникам можно задать такие вопросы как: «Согласны ли вы с тем, что человеку свойственно передавать окружающим свое настроение, например, заряжать оптимизмом или весельем?», «Если человек воодушевлён, вдохновлен, его настрой передаются тем, кто рядом с ним?». Один из авторов книг по мотивации персонала сказал: «Мотивация похожа на вирус: ей не учат, ею заражают». Энтузиазм руководителя, его преданность делу и стойкость перед лицом трудностей – вот три источника лидерства, которое способно воодушевить, замотивировать подчиненных. Для того чтобы поддерживать свою мотивацию можно использовать некоторые приемы.

Теория: участники по очереди вслух читают о приемах самомотивации: Приём «Съедание слона»,
приём «Швейцарский сыр», приём «Съешьте лягушку», прием «Сожжем мосты», прием «Кнут и пряник», прием «Якорь».

Практика: тренер предлагает каждому из участников вспомнить актуальную задачу, которую не хочется выполнять и выбрать прием, которым можно замотивировать себя на ее выполнение. На выполнение задание дается 3 минуты. По окончании времени каждый участник по очереди озвучивает свою задачу, а затем выбранные приемы самомотивации.




14.30-14.35
Энерджайзер
«Блинчики»

Участники рассчитываются на первый, второй, третий, четвертый, образуя четыре группы. У каждой группы будет свое слово, которое они должны будут произносить по команде тренера.
1-я группа: Блин!
2-я группа: Пол блина!
3-я группа: Четверть блина!
4-я группа: Блинчики!
Первая группа начинает хор со своей фразы, повторяя ее непрерывно, не останавливаясь. Как только 1-я фраза прозвучала один-два раза, тренер дает команду, и в хор вступает 2-я партия. Затем присоединяются друг за другом 3-я и 4-я партии.




14.35-15.05
Мотивирующая функция делегирования

Опыт: просмотр видео. Участникам демонстрируется видео «Том Сойер красит забор».

Рефлексия: после просмотра видео тренер задает участникам вопрос: «Почему у Бэна возникло такое сильное желание заняться покраской забора?», выслушивает ответы участников. Тренер обращает внимание группы на то, как том, как Том преподнес товарищу работу по покраске забора. Том демонстрировал, что он очень увлечен своей работой (сделал вид, что даже не заметил Бэна, когда тот окликнул его), покраску забора он не называет работой, для него это занятие по «по душе». Кроме того, что это занятие интересное, Том также подчеркивает его значимость, когда говорит «разве мальчикам каждый день достается белить забор?», указывая, что не каждый достоин выполнять такое задание. Затем он продолжить подчеркивать важность своего занятия, говоря, что «его просил об этом Джим, но он не смог доверить ему это дело», ведь из «двух тысяч мальчиков, только один сможет достойно справиться с ним». С каждым ответом Тома мотивация к побелке забора возрастала у Бэна все больше и больше. Таким образом, группа должна сделать вывод о том, что мотивация к выполнению работы зависит от того, каким образом ему преподнести постановку задачи: она может быть воспринята подчиненным как дополнительный груз (опять на меня что-то навешали), либо как новая зона ответственности, ведущая к профессиональному росту, дающая ощущение значимости, повышающая самооценку. В этом видео мы можем наблюдать процесс эффективного делегирования – Бэну передаются не отдельные указания, а полный комплекс задач (целый проект), а также ответственность за его выполнение.

Теория: тренер обращает внимание участников на то, что делегирование подразумевает передачу работнику вместе с полномочиями и ответственностью за его принятие решений. Еще на начальном этапе работник участвует в обсуждении планов, постановке цели. Это дает ему возможность самостоятельно выбрать путь реализации проекта, определить сроки, трудоемкость, понять какие ресурсы для выполнения поручения ему необходимы. При делегировании очень важно показать работнику, какие персональные выгоды дает ему выполнение поручения. В этом руководителю поможет знание карты мотиваторов работника. Для руководителя грамотное делегирование также полезно – у него освобождается время для других проектов.

Практика: участники делятся на четыре группы, рассчитываясь на первый, второй, третий, четвертый. Каждая группа решает по одному кейсу, который находится в их рабочих тетрадях. Задание: делегировать подчиненному поручение, с учетом его карты мотиваторов. На выполнение задание дается 5 минут. По окончании времени группы по очереди зачитывают получившиеся формулировки.




15.05-15.40
Делегирование и уровень готовности подчиненного

Опыт: тест «Стили поведения руководителя и уровень готовности подчиненного». Каждый участник индивидуально выполняет тест, который находится в рабочей тетради. На выполнения теста дается 7 минут. По окончании времени тренер разъясняет участникам как подсчитывается результат и дает участникам время на обработку теста.

Рефлексия: После того, как участники подсчитают баллы и определят свой стиль руководства, они знакомятся с описанием остальных стилей, читая про них самостоятельно в рабочей тетради.

Теория: тренер обращает внимание группы на то, что в результате теста был определен наиболее часто используемый стиль руководства. Как правило, руководитель использует разные стили, в зависимости от ситуации, задач, уровня компетентности и мотивации подчиненного. Тренер обращает внимание участников на слайд с уровнями готовности подчиненных: «НОВИЧКОМ», «ОПТИМИСТОМ», «ПЕССИМИСТОМ» и «ПРОФИ» и поясняет, что в основе классификации лежат уровни развития компетентности и мотивации. Особенности каждого типа зачитываются участниками по очереди вслух. Тренер подчеркивает, что для каждого типа при делегировании задач эффективными являются разные стили руководства.

Практика: участники делятся на две группы, рассчитываясь на первый, второй. В группах участникам необходимо определить какой стиль руководства при делегировании задач будет эффективен для каждого из типа подчиненных. На выполнение задания дается пять минут. По окончании времени группы озвучивают свои результаты.




15.40-16.15
Техника постановки цели
SMARTER
Сформировать навык эффективной постановки цели
Опыт: задание каждому участнику: «Вспомните цель, которые вы ставили перед собой, но не смогли достичь. Запишите ее». На выполнение задания дается 3 минуты. По окончании времени участники по очереди озвучивают цель, которую они не достигли. Затем тренер задает вопрос: «Что, на ваш взгляд помешало вам достичь цели?». Ответы участников тренер фиксирует на флипчарт.

Рефлексия: сформировав список ответов, тренер обобщает их и, перефразируя при необходимости, обращает внимание участников, что все причины можно объединить в определенные категории, например, «не хватило времени», «недостаточно ресурсов», «оказалось, что ее невозможно достичь», «стало неактуальным» и др. Таким образом, тренер подводит группу к выводу о том, что у цели есть определенные критерии, которые необходимо учитывать при ее постановке.

Теория: тренер обращает внимание, что в основе делегирования лежит постановка перед подчиненным задач, целей. Необходимо четкое формулирование задачи и ее обоснование с точки зрения интересов организации (зачем мы это делаем) и с точки зрения индивидуальной мотивации сотрудника. Стоит иметь в виду, что чем выше уровень сотрудника, тем более значимым элементом мотивации для него будет фактор понимания значимости и рациональности достижения поставленных целей с точки зрения общей успешности организации и стратегии. Люди высокого уровня, как правило, значительно менее эффективны, если не понимают, зачем совершают какие-то действия, и не видят общей картины. Еще хуже, если сотрудник убежден, что его действия будут бесполезны или даже вредны. Поэтому всегда лучше уделить несколько минут объяснению позитивных последствий достижения цели: это незначительная плата за повышение мотивированности. От того, как поставлена задача, во многом зависит и мотивация работника.
Цель сформулирована эффективно, если она:
Specific - КОНКРЕТНАЯ, ЧЁТКАЯ, ЯСНАЯ
Measurable - ИЗМЕРИМАЯ
Achievable - ДОСТИЖИМАЯ
Relevant - АКТУАЛЬНАЯ
Time bound - ОГРАНИЧЕННАЯ ВО ВРЕМЕНИ
Exciting - ВДОХНОВЛЯЮЩАЯ
Recorded - ЗАПИСАННАЯ

Практика: решения кейса. Участникам предлагается переформулировать представленные в рабочей тетради задачи в соответствии с принципом SMARTER.




16.15-16.30
Кофе-брейк

13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415




16.30-16.35
Энерджайзер
«Знакомство»

Тренер предлагает участникам тренинга по-новому познакомиться. Тренер бросает кому-нибудь из участников мячик и называет его характеристику (пусть это будут, например, только «прилагательные» («красивый», «элегантный») и потом этот участник бросает мячик следующему участнику, называя его характеристику. И так участвуют все участники. Мяч бросают не по очереди, а хаотично.




16.35-17.05
Похвала и критика как обратная связь

Опыт: участники делятся на две группы, расчитываясь на первый, второй. Одна группа получает задание придумать правила эффективной критики, другая – правила эффективной похвалы. На выполнение задания дается 10 минут. По окончании времени, группы по очереди озвучивают правила. Тренер фиксирует их на флипчарте.

Рефлексия: сначала тренер записывает правила критики, затем – правила похвалы. Фиксируя ответ, тренер просит аргументировать группу, почему она посчитала необходимым внести это правило и интересуется у другой группы, насколько они согласны с правилом.

Теория: Тренер говоит о том, что обратная связь - наиболее часто применяемый эффективным менеджером инструмент. Обратная связь показывает подчиненному результаты его поведения, позволяя ему избегать неэффективных действий или, наоборот, продолжать делать вещи, способствующие достижению командой поставленных целей. На практике общая масса менеджеров применяет этот инструмент довольно редко. Этому есть свои объяснения.Во-первых, страх перед конфликтом, а во-вторых, отсутствие необходимых знаний и умений, как это делать. Эффективная обратная связь имеет следующие компоненты: оценка сотрудника как человека, признание достигнутых результатов и критические замечания – о том, что можно и нужно улучшить. И у критики и у похвалы есть свои правила. Тренер показыват слайд с правилами критики, которые участник по очереди зачитывают вслух, сравнивая с теми, котрые записаны на флипчарте, затем демонстрирует слайд с правилами похвалы. Участники также по очереди зачитывают их вслух и сравнивают с теми, котрые были сформулированы командой.

Практика: участникам демонстриуется фрагмент видео «Операция «Ы» или приключения Шурика». После просмотра видео участникам тренер задает участникам вопрос, какие, по их мнению, правила критики были нарушены?




17.05 – 17.40
Способы
преодоления демотивации подчиненных
Сформировать навык преодоления демотивации
Опыт: тренер предлагает участникам вспомнить ситуацию, когда на пути к достижению цели они чувствовали снижение мотивации. Из-за чего это происходило?

Рефлексия: участники по очереди озвучивают ответы, тренер фиксирует их на флипчарте. После того , как все ответы участников зафиксированы, тренер обобщая ответы, выводит список ситуаций, которые приводят к демотивации.

Теория: тренер демонстрирует слайд, на котором обозначены ситуации демотивации. Тренер обращает внимание участников, что здесь представлены основные, наиболее распространенные ситуации демотивации, которые возникают в любой организации независимо от сферы ее деятельности, типов корпоративной культуры и стилей руководства.

Практика: участники образуют две команды, расчитываясь не ежевику и голубику. Каждой команде выдается комплект карточек, который состоит из двух колод: на карточках первой колоды указаны ситуации демотивации, на карточках второй – подходы к предотвращению и преодолению демотивации. Участникам необходимо подобрать к карточке с ситуацией карточку с описанием метода ее преодоления. На выполнение задаения дается 7 минут. По окончании времени, команды по очереди зачитывают ситуцию демотивации и метод преодоления, который они подобрали к ней. После этого, тренер демонстрирует слайд с таблицей ситуаций демотивации и способов их преодолений, чтобы участники смогли сверить получившиеся у них результаты.




17.40-
18.00
Подведение итогов.
Упражнение «Сказать за 30 секунд»

Тренер просит участников забрать со стены свои «листы ожидания» и по очереди рассказать, удалось ли им получить от тренинга то, чего они ожидали. После ответа участника тренер спрашивает его, что из полученного за эти два дня он может применить в работе уже завтра. После ответа участников тренер благодарит группу за работу. Аплодисменты!







Close-up of four business executives standing in a line and applauding --- Image by © Royalty-Free/CorbisDefault Paragraph Font Table Normal
No ListList Paragraph
Subtitle Char Balloon TextBalloon Text Char

Приложенные файлы

  • doc 6853626
    Размер файла: 853 kB Загрузок: 3

Добавить комментарий