Навчальний Контроллинг 3


ЗМІСТ

13 TOC \o "1-1" 14ВСТУП 13 PAGEREF _Toc256015478 \h 14215

ТЕМА 1. КОНТРОЛІНГ: СУТНІСТЬ, ФУНКЦІЇ, ВИДИ ТА ОСНОВНІ ЗАВДАННЯ 13 PAGEREF _Toc256015479 \h 14415

ТЕМА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБ’ЄКТІВ КОНТРОЛІНГУ 13 PAGEREF _Toc256015480 \h 14915

ТЕМА 3. ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ В СИСТЕМІ
КОНТРОЛІНГУ 13 PAGEREF _Toc256015481 \h 142815

ТЕМА 4. СИСТЕМА ПЛАНУВАННЯ ТА БЮДЖЕТУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ. 13 PAGEREF _Toc256015482 \h 144715

ТЕМА 5. МЕТОДИКА ПРОВЕДЕННЯ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛІНГУ 13 PAGEREF _Toc256015483 \h 145415

ТЕМА 6. ЕКСПЕРТНА ДІАГНОСТИКА ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА 13 PAGEREF _Toc256015484 \h 147615

ТЕМА 7. КОНТРОЛІНГ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ 13 PAGEREF _Toc256015485 \h 148615

ТЕМА 8 ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ ТА ФУНКЦІОНУВАННЯ СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ 13 PAGEREF _Toc256015486 \h 149615

ТЕМА 9. КОНТРОЛІНГ В СИСТЕМІ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ 13 PAGEREF _Toc256015487 \h 1410615

ЛІТЕРАТУРА 13 PAGEREF _Toc256015488 \h 1412115
15 ВСТУП

Перехід до ринкової економіки вимагає нових підходів до управління: на перший план виходять економічні, ринкові критерії ефективності, підвищуються вимоги до гнучкості управління. Економічне середовище в цей час край нестабільне. Науково-технічний прогрес і динаміка зовнішнього середовища змушують сучасні підприємства перетворюватися в більш складні системи. Для забезпечення ефективної діяльності таких систем необхідні нові методи, що відповідають складності зовнішнього й внутрішнього середовищ підприємств.
Сутність системи управління складається у визначенні політики підприємства на перспективу, координації дії підрозділів, стратегічній політиці персоналу, рішень основних задач ведення бізнесу, при цьому окремі стадії управлінського процесу являють собою логічні зв’язки та утворюють комплекс управлінського циклу, який постійно повторюється і для якого характерний прямий та зворотній зв’язки.
Для виконання розглянутих стадій (функцій) управління необхідна інформація. Таку інформацію і надає система контролінгу, яка виявляє і систематизує данні про господарську діяльність.
Роль контролінгу, як підсистема в управління підприємством, складається у підтримці та наданні допомоги керівнику. Таким чином контролінг, разом з керівництвом складає основу управління на підприємстві і таким чином інтегрується у загальну систему управління підприємством. Беручи за основу данні бухгалтерського обліку, як джерело інформації, служба контролінгу вивчає явища і процеси на підприємстві, виявляє слабкі місця, порівнює фактичні показники із запланованими та аналізує причини відхилення, а також пропонує заходи з покращення ситуації на підприємстві.
Зростаючий інтерес до контролінгу в Україні обумовлює необхідність підготовки фахівців відповідної кваліфікації. І хоча говорити про підготовку повноцінних фахівців у даній області, досвід навчання якої в промислове розвинутих країнах нараховує кілька десятиліть, ще рано, дисципліна «Контролінг» вже стала невід'ємною складовою навчальних планів багатьох вузів.
Предметом вивчення контролінгу є оперативне та стратегічне управління підприємством як структурними підрозділами стратегічних і поточних цілей та прийняття управлінських рішень з оптимізації співвідношення витрати – обсяг – прибуток.
Мета курсу “Контролінг” - навчити студентів збирати, обробляти та трансформувати інформацію, направлену на виявлення тенденції і закономірностей явищ і процесів у діяльності підприємства, допомагати приймати управлінські рішення та розробляти заходи , які забезпечували б підвищення життєдіяльності підприємства.
Основними завданнями, що мають бути вирішені у процесі викладання дисципліни, є:
– оволодіння теоретичними (базовими) знаннями з питань сутності, функції та видів контролінгу, організації управлінського обліку в системі контролінгу;
– опанування методології оперативного і стратегічного контролінгу та контролінгу інвестиційних проектів;
– формування практичних навичок щодо створення служби контролінгу та системи бюджетування, проведення;
– діагностики фінансово-господарського стану підприємництва та підтримки прийняття управлінських рішень.
Інтегрований підхід до викладання курсу «Контролінг» націлений на формування у студентів наступних знань і навичок.


ТЕМА 1. КОНТРОЛІНГ: СУТНІСТЬ, ФУНКЦІЇ, ВИДИ ТА ОСНОВНІ ЗАВДАННЯ

Зміст теми розкривають такі питання:
1.1. Сутність, функції та задачі контролінгу.
1.2. Причини виникнення контролінгу.
1.3. Роль контролінгу в системі управління підприємством.
1.4. Сутність стратегічного і оперативного контролінгу.

1.1 Сутність, функції та задачі контролінгу.
Система контролінгу – являє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує виробітку альтернативних підходів при здійсненні оперативного та стратегічного управління процесом досягнення кінцевих цілей та результатів діяльності підприємства.
Виникнення управлінського обліку пов’язано з появою правових та економічних відносин у середині підприємства, коли бухгалтерський облік почав розглядатися як одна з функцій управління.
Основна мета контролінгу – забезпечення прибутковості та ліквідності підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв’язків при зіставленні виручки від реалізації продукції, робіт, послуг та витрат, а також прийняття заходів з регулювання відхилень, що виникли, та оптимізації цього співвідношення (затрати-прибуток).
Функції контролінгу:
1. Інформаційна – забезпечення інформацією, необхідною для поточного планування, контролю і прийняття оперативних управлінських рішень керівників в усіх рівнях управління підприємством.
2. Комунікаційна – формування інформації, яка є засобом внутрішнього комунікаційного зв’язку між рівнями управління і різноманітними структурними підрозділами одного рівня.
3. Контрольна – оперативний контроль і оцінка результатів діяльності підрозділів і підприємства в цілому в досягненні поставленої мети підприємства. Проявляється при співставленні планових та фактичних показників для виміру та оцінки ступеня досягнення мети, встановлення допустимих границь відхилень від заданих параметрів, інтерпретація причин відхилень та розробка пропозицій щодо їх усунень чи зменшення.
4. Аналітична – розробка основних підконтрольних показників, визначення ступеню впливу різних факторів на величини кінцевого результату, розробка заходів по усуненню відхилень, що мали місце, чи які можуть мати місце в майбутньому, розрахунок та доцільність тієї чи іншої комерційної угоди.
5. Прогнозна – перспективне планування і координація розвитку підприємства у майбутньому на основі аналізу та оцінки фактичних результатів діяльності.
Контролінг як система включає в себе два основні аспекти (підсистеми): оперативний та стратегічний контролінг.

1.2 Причини виникнення контролінгу
Необхідність появи на сучасних підприємствах феномена контролінгу можна пояснити такими причинами:
1. Підвищення нестабільності зовнішнього середовища висуває додаткові вимоги до системи управління підприємством.
2. Ускладнення систем управління підприємством потребує механізму координації в середині системи управління.
3. Інформаційний бум при недостачі релевантної інформації потребує побудови спеціальної системи інформаційного забезпечення управління.
4. Загальнокультурне прагнення до синтезу, інтеграції різних галузей знань і людської діяльності.


1.3 Роль контролінгу в системі управління підприємством
Місце контролінгу в системі управління підприємством та його взаємозв’язок з функціями управління підприємством проілюстровано на рис. 1.1.






























Рисунок 1.1 – Роль контролінгу в процесі управління

1.4 Сутність стратегічного і оперативного контролінгу.
Контролінг поділяють на види:
– стратегічний;
– оперативний.
Для більш наочного уявлення про кожний з цих видів контролінгу їх характеристику представлено у таблиці 1.1.
На етапі стратегічного управління прогноз змін зовнішніх умов відіграє важливу роль, тому аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів включає в себе ряд узагальнених та більш конкретних напрямів контролінгу необхідних для розробки і проведення політики підприємства.
На етапі оперативного контролінгу проводиться визначення основних показників діяльності підприємства.

Таблиця 1.1 – Характеристика оперативного та стратегічного контролінгу
Ознаки
Стратегічний
Оперативний

1
2
3

Орієнтація
Внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства
Економічна ефективність та рентабельність діяльності підприємства

Рівень управління
Стратегічний
Тактичний та оперативний

Цілі
Забезпечення виживання
Проведення антикризової політики
Підтримання потенціалу успіху
Забезпечення прибутковості та ліквідності підприємства

Головні завдання
Участь у встановленні кількісних та якісних цілей підприємства
Відповідальність за стратегічне панування
Розробка альтернативних стратегій
Визначення критичних зовнішніх та внутрішніх умов, які лежать в основі стратегічних планів
Визначення вузьких та пошук слабких місць
Визначення слабких підконтрольних показників відповідно до стратегічних цілей
Порівняння планових (нормативних) та фактичних значень підконтрольних показників з метою виявлення причин, винуватців та наслідків цих відхилень
Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій та інвестицій)
Керівництво при плануванні та розробці бюджету (поточне та оперативне планування)
Визначення вузьких та пошук слабких місць для тактичного планування
Визначення всієї сукупності підконтрольних показників відповідно до встановлених поточних цілей
Порівняння планових (нормативних) та фактичних показників підконтрольних результатів і витрат з метою виявлення причин, винуватців та наслідків відхилень
Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів
Мотивація та створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень


Контрольні питання та завдання:
1. Визначте сутність контролінгу.
2. Назвіть основні задачі контролінгу.
3. Охарактеризуйте основні функції контролінгу.
4. Назвіть основні причини виникнення контролінгу.
5. Визначте сутність стратегічного і оперативного контролінгу.
6. Проаналізуйте основні концепції контролінгу.
7. Проаналізуйте роль контролінгу в процесі управління.
8. Дайте порівняльну характеристику оперативного та стратегічного контролінгу.
9. Розгляньте основні напрямки аналізу в стратегічному контролінгу.
10. Дайте характеристику основних розділів контролінгу.
11. Побудуйте модель моніторингу в рамках системи контролінгу.
Література за темою: [1,с.5-23], [2,с.4-35].

ТЕМА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБ’ЄКТІВ КОНТРОЛІНГУ

Зміст теми розкривають такі питання:
2.1 Витрати підприємства як основний об’єкт управління в системі контролінгу та їх класифікація.
2.2 Фінансова діяльність підприємства як основний об’єкт контролінгу.
2.3 Собівартість продукції та її види.
2.4 Поняття про центри відповідальності та їх класифікація.

2.1 Витрати підприємства як основний об’єкт управління в системі контролінгу
Найбільша кількість господарських операцій, що здійснюється на підприємстві, пов’язана з виникненням витрат.
Витрати – це зменшення зобов’язань, які призводять до зменшення власного капіталу (за винятком зменшення капіталу за рахунок його вилучення або розподілення власниками).
Об’єктом витрат виступають продукція, роботи, послуги або вид діяльності підприємства, які потребують визначень, пов’язаних з їхнім виробництвом (виконанням) витрат.
Витрати визначаються одночасно з виникненням прибутку, для отримання якого вони здійснені.
Собівартість реалізованих товарів визначається згідно до П(С)БО № 9 „Запаси”.
Собівартість реалізованої продукції (робіт, послуг) складається з виробничої собівартості продукції (робіт, послуг), яка була реалізована протягом звітного періоду, нерозподілених постійних загальновиробничих витрат та нормативних виробничих витрат.
Виробнича собівартість продукції включає в себе:
– прямі матеріальні витрати;
– прямі витрати на оплату праці;
– інші прямі витрати;
– загальновиробничі витрати.
Витрати, що пов’язані з операційною чи основною діяльністю, які включають відрахування в бюджет на соціальні заходи, мають такі напрями відрахувань:
– на пенсійне забезпечення;
– на соціальне страхування;
– страхові внески на випадок безробіття;
– на індивідуальне страхування персоналу підприємства;
– на інші соціальні заходи.
До амортизаційних відрахувань належать суми нарахованої амортизації основних засобів нематеріальних активів та інших необоротних матеріальних активів.
Інші операційні витрати – це витрати, що не увійшли до складу наведених раніше елементів.
Фінансові витрати охоплюють:
– витрати на проценти (за користування отриманими кредитами, за випущеними облігаціями, за фінансовою орендою тощо);
– інші витрати підприємства, пов’язані з залученням позикового капіталу.
Інші витрати – це витрати, під час звичайної діяльності (крім фінансових витрат), але не пов’язані безпосередньо з виробництвом та/або реалізацією продукції (товарів, робіт, послуг). До інших витрат належать:
– собівартість реалізованих фінансових інвестицій;
– собівартість реалізованих майнових комплексів;
– втрати від неопераційних курсових різниць;
– суми уцінки необоротних активів і фінансових інвестицій;
– витрати на ліквідацію необоротних активів;
– залишкова вартість ліквідованих необоротних активів;
– інші витрати звичайної діяльності.
Непередбачені витрати – витрати внаслідок непередбачуваних подій.
Розподіл витрат на групи за певними ознаками обґрунтував їх класифікацію, в основу якої покладено принцип: різні витрати для різних цілей. Зазначена класифікація витрат є засобом для вирішення завдань управління оскільки керівник, приймаючи різні рішення, повинен чітко уявляти собі усі їх наслідки.
Витрати необхідно розглядати одночасно в декількох аспектах:
– за стадіями технологічного процесу;
– за статтями витрат;
– за видами продукції;
– за центрами відповідальності;
– за динамікою витрат, щодо обсягу випуску;
– за ступенем урегульованості витрат.
Класифікація витрат характеризується трьома основними напрямами від яких формуються певні категорії витрат, отже її доцільно представити схематично, як показано на рис. 2.1.
Наведемо коротку характеристику кожної категорії витрат.
Мінливі витрати – це збільшення зобов’язань або зменшення активів в процесі поточної діяльності для отримання доходу звітного періоду (відображуються у звіті про фінансові результати). У свою чергу, немінливі витрати – це збільшення зобов’язань або зменшення активів в процесі поточної діяльності для отримання доходу чи іншої вигоди у майбутніх періодах (відображуються в активі балансу).
Витрати на продукцію – це витрати, пов’язані з виробництвом чи придбанням товарів для реалізації. У виробничій сфері до таких витрат відносять усі витрати (матеріали, заробітна плата, амортизація устаткування тощо), пов’язані з функцією виробництва продукції.
У торгівельному підприємстві витратами на продукцію є чиста вартість придбання товарів для реалізації.
Витрати періоду – це витрати, що не включаються у собівартість запасів і розглядаються як витрати того періоду, в якому вони були здійснені.




























Рисунок 2.1 – Класифікація витрат за категоріями

На виробничих підприємствах такими витратами вважаються витрати на управління, маркетинг, дослідження, розробки і таке інше; у торгівельних підприємствах – це витрати обігу.
Прямі витрати – це витрати, що можуть бути віднесені безпосередньо до певного об’єкту калькуляції економічно доцільним шляхом тобто за принципом співвідношення витрат і доходів. Прямі витрати не співпадають зі змінними: наприклад, витрати на утримання і експлуатацію обладнання цеху є прямими, але не постійними.
Непрямі витрати – витрати, які неможливо безпосередньо ототожнювати з тим чи іншим об’єктом калькуляції (витрати на утримання заводоуправління).
Основні витрати – це сукупність прямих витрат на виробництво продукції.
Накладні витрати – це витрати, пов’язані з процесом виробництва, які не можуть бути віднесені до певних виробів економічно доцільним шляхом (додаткові матеріали, витрати на утримання і ремонт будівель, приміщень, орендна плата, оплата комунальних послуг і таке інше).
Релевантні (вагомі, значущі) витрати – це такі майбутні витрати, які змінюються внаслідок прийнятого рішення. При визначенні релевантних витрат потрібно враховувати: безповоротні витрати (витрати минулих періодів, які не є суттєвими для прийняття управлінського рішення) і тимчасові витрати (альтернативні витрати, втрачені вигоди релевантні для прийнятого рішення).
Нерелевантні витрати – це витрати, які не залежать від прийняття рішень.
Таким чином, виділення з загальної маси релевантної частини, на яку можна вплинути у певний момент, є метою класифікації витрат.
Постійні витрати – витрати, які залишаються незмінними незалежно від обсягу випуску (загальногосподарські витрати).
Змінні витрати – витрати, які змінюються прямо пропорційно зміні обсягу випуску (витрати на основні матеріали).
Маржинальні витрати – це витрати на виробництво (або реалізацію) однієї додаткової одиниці продукції (товару).
Дійсні витрати (реальні) – це витрати, які не потребують виплати грошей або витрачання інших активів (відображуються у бухгалтерських регістрах за мірою їх виникнення).
Практичний поділ витрат за ступенем регулювання залежить від сфери повноважень менеджера. Відомі можливі, повністю регульовані та частково регульовані витрати.
Можливі витрати (втрати) – це вигода, яка втрачається, коли вибір одного напряму дії потребує відмови від альтернативного рішення. Наприклад, підприємство розглядає альтернативу використання вільних грошей: покласти їх у банк на депозит або придбати комп’ютер і здати його в оренду.
Повністю регульовані витрати – витрати, які відображають чіткий (функціональний) взаємозв’язок між „входом” та „виходом” у процесі виробництва (основні матеріали).
Частково регульовані витрати (похідні) – витрати, які виникають в результаті рішень, що приймає керівник періодично (витрати на маркетинг і рекламу).
Слабо регульовані витрати (задані) – витрати, на величину яких неможливо впливати в короткостроковому періоді (витрати на будівництво виробничого корпусу).

2.2 Фінансова діяльність підприємства як основний об’єкт контролінгу
В ринкових умовах фінансова діяльність підприємства пов’язана з аналізом джерел коштів та їх використанням. Такий аналіз дає можливість:
– оцінити фінансове становище підприємства – його борги та власний капітал;
– показує, наскільки ефективно використовуються залучені та власні кошти;
– показує, що слід змінити в діяльності підприємства.
Фактори, які впливають на стратегію і тактику розвитку підприємства, і його фінансовий стан:
– постійні зміни оточуючого середовища;
– поява нових виробників;
– зміна попиту та пропозиції;
– коливання цін;
– конкуренція між виробниками продукції.
Аналіз фінансового стану підприємства та його планування на майбутнє дає можливість визначити:
– чи достатньо коштів для погашення заборгованості;
– чи платоспроможне підприємство;
– чи не загрожує йому банкрутство.
Мета аналізу фінансового стану підприємства – визначення взаємозалежності між різними показниками.
Головне в аналізі – оцінка динаміки основних показників та місце підприємства серед конкурентів.
Саме тому потрібно аналізувати економічні показники в часі.
Аналіз передбачає застосування певних прийомів:
– складання порівняльних таблиць за ряд років, при цьому виявляють відхилення в абсолютних сумах та у відносних показниках (у %) за основними об’єктами господарської та фінансової діяльності;
– визначення відносних відхилень показників (у %) стосовно базового періоду;
– визначення показників за ряд років (кварталів) (у %) до будь-якого підсумкового показника (до суми балансу, власних активів тощо);
– визначення спеціальних коефіцієнтів, які характеризують співвідношення між окремими статтями звітності.
Методика проведення аналізу фінансової діяльності підприємства передбачає: проведення горизонтального аналізу методом співставлення даних балансу на початок та кінець звітного періоду.
За допомогою балансу підприємство має можливість проаналізувати фінансовий стан, який набуває актуальності в умовах ринку.
Керівництво підприємством вимагає постійної оцінки позиції підприємства і показників його діяльності на найближчу і віддалену перспективу.
Аналіз балансу дає можливість:
– осмислити фінансовий стан підприємства;
– прийняти управлінські рішення на основі отриманої інформації.
Такі рішення можуть бути направлені на поліпшення поточної роботи або мати стратегічний характер.
Найважливіші показники діяльності підприємства, які визначаються за допомогою балансу:
1) показники ліквідності;
2) показники ділової активності;
3) показники рентабельності;
4) показники структури капіталу або платоспроможності.

2.3 Собівартість продукції та її види
Собівартість продукції (робіт, послуг) – грошове вираження витрат підприємства, пов’язаних з виробництвом та збутом продукції. Показник „собівартість” використовується для:
– оцінки економічної ефективності використання основних і оборотних засобів виробництва;
– вибору оптимальних варіантів організації управління;
– внутрігосподарських і міжгосподарських економічних зв’язків;
– при вирішенні питань впровадження нової техніки, підвищення якості продукції тощо.
Витрати, які включають до собівартості продукції, визначаються національними положеннями (стандартами) бухгалтерського обліку та галузевими інструкціями з питань планування, обліку і калькулювання собівартості продукції, робіт, послуг.
Підвищення ролі та значення показника собівартості в управлінні виробництвом, в оцінці діяльності та контролі викликає необхідність класифікації цього показника за багатьма характерними ознаками. Отже, класифікація та характеристика собівартості представлені у таблиці 2.1.



Таблиця 2.1 – Класифікація та характеристика собівартості
Критерій класифікації
Види собівартості
Характеристика

За складом витрат
Технологічна
Включає прямі витрати на робочому місці, ділянці. Характеризує рівень витрат на здійснення окремих технологічних операцій, на виготовлення окремих деталей; можна прийняти рішення щодо власного виробництва чи придбання деталей у постачальника.


Виробнича
Технологічна собівартість збільшена на суму витрат, пов’язаних з управлінням виробничими підрозділами, що випускають продукцію. Характеризує рівень витрат на виготовлення продукції.


Повна
Виробнича собівартість, збільшена на суму адміністративних та витрат на збут. Цей показник інтегрує загальні витрати підприємства, які пов’язані як з виробництвом, так і з реалізацією продукції.

За ступенем узагальнення даних
Індивідуальна
Характеризує витрати конкретного підприємства з випуску продукції.


Фірмова
Включає витрати на виробництво та реалізацію продукції за групою підприємств, що входять до об’єднання, фірми, тресту.


Середньо-галузева
Характеризує середні по галузі витрати на виробництво певного виробу і розраховується за формулою середньозваженої на підставі індивідуальних собівартостей підприємств галузі.

За ознакою часу
Планова
Включаються максимально допустимі витрати підприємства на виготовлення продукції, передбачені планом на наступний період.


Фактична
Характеризує розмір фактично витрачених засобів на випущену продукцію.



2.4 Поняття про центри відповідальності та їх класифікація
Центр відповідальності – це сегмент всередині підприємства, на чолі якого стоїть відповідальна особа, яка приймає рішення. Схема класифікації центрів відповідальності представлена на рис. 2.2.












Рисунок 2.2 – Класифікація центрів відповідальності

За функціональним принципом виділяють такі центри відповідальності, як: обслуговуючі, матеріальні, виробничі, збутові, управлінські. За територіальним принципом існують два варіанти:
Перший варіант. У межах одного центру відповідальності об’єднано кілька функцій.
Другий варіант. Один функціональний напрямок діяльності розподіляється на кілька центрів відповідальності.
Відбір способу поділу підприємства на центри відповідальності визначаються специфікою конкретної ситуації, при цьому необхідно враховувати такі вимоги:
– у кожному центрі витрат повинні бути показники для виміру об’єму діяльності і бази для розподілу витрат;
– у кожному центрі повинен бути відповідальний;
– ступінь деталізації має бути достатнім для аналізу;
– на центри відповідальності бажано відносити тільки прямі витрати;
– оскільки поділ підприємства на центри відповідальності сильно впливає на мотивацію керівників відповідних центрів, необхідно враховувати соціально-психологічні фактори.

Центр витрат – це підрозділ, керівник якого відповідає лише за витрати. Можна вважати, що це найменший підрозділ, а решта центрів відповідальності складаються із центрів витрат. Відповідно до класифікації центри витрат можна розбити на центри регульованих витрат і центри частково регульованих витрат.
Можна встановити оптимальне співвідношення, що відображено у моделі функціонування центру регульованих витрат:
Витрати, грн. Робота Випуск (в натуральному вираженні)
Прикладом центру регульованих витрат може бути цех основного виробництва.
Не можна встановити оптимальне співвідношення, що відображено у моделі функціонування центру слабко регульованих витрат:
Витрати, грн. Робота Випуск (в натуральному вираженні)
Прикладом центру слабко регульованих витрат може бути конструкторське бюро, адміністрація підприємства.
Центр виручки – це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за виручку, але не за витрати, наприклад, відділ збуту.
Взаємозв’язок між входом і виходом відсутній – це відображено у моделі функціонування центру виручки:
Витрати, грн. Робота Випуск (в натуральному вираженні)
Цент прибутку – це підрозділ, керівник якого відповідає як за витрати, так і за прибутки, наприклад, підприємство в складі великого об’єднання.
Існує взаємозв’язок між входом і виходом – відображено у моделі функціонування центру прибутку:
Витрати, грн. Робота Виручка, грн.
Центр інвестицій – це підрозділ, керівник якого відповідає за капіталовкладення, доходи і витрати.
Існує взаємозв’язок між прибутком й інвестованим капіталом – відображено у моделі функціонування центру інвестицій:
Капіталовкладення, грн. Робота Прибуток, грн.
Поняття постійних і змінних витрат. Залежність їх від обсягу виробництва продукції. Алгебраїчний, графічний, статистичний і селективний методи визначення суми постійних і змінних витрат.
Дуже важливе значення в процесі управління витратами має поділ їх на постійні і змінні залежно від обсягу діяльності організації.
Змінні витрати залежать від обсягу виробництва і продажу продукції. Здебільшого це прямі витрати ресурсів на виробництво і реалізацію продукції (пряма заробітна плата, витрата сировини, матеріалів, палива, електроенергії та ін.).
Постійні витрати не залежать від динаміки обсягу виробництва і продажу продукції. Це амортизація, орендна плата, заробітна плата персоналу з обслуговування на погодинній оплаті, витрати, пов'язані з управлінням і організацією виробництва іт. ін.
Підприємству вигідніше, якщо на одиницю продукції припадає менша сума постійних витрат, що можливо за досягнення максимуму обсягу виробництва продукції на наявних виробничих потужностях. Якщо при спаді виробництва продукції змінні витрати скорочуються пропорційно, то сума постійних витрат не змінюється, що призводить до зростання собівартості продукції і зменшення суми прибутку.
Лінія витрат за наявності постійних і змінних витрат являє собою рівняння першого ступеня:
2= а + Ьх, (7.1)
де X - сума витрат на виробництво продукції;
а - абсолютна сума постійних витрат;
Ь - ставка змінних витрат на одиницю продукції (послуг);
х - обсяг виробництва продукції (послуг).
Залежність загальної суми витрат від обсягу виробництва показано на рис. 7.1. На осі абсцис відкладають обсяг виробництва продукції, а на осі ординат - суму постійних і змінних витрат. Із рисунка видно, що зі збільшенням обсягу виробництва зростає сума змінних витрат, а зі спадом виробництва відповідно зменшується, постійно наближаючись до лінії постійних витрат.
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть картинку ]
Рис. 7.1. Залежність загальної суми витрат від обсягу виробництва продукції
Для ефективного управління процесом формування собівартості продукції дуже важливо правильно визначити суму постійних і змінних витрат. Для цього використовують різноманітні методи:
o алгебраїчний;
o графічний;
o статистичний, оснований на кореляційно-регресійному аналізі;
o селективний, побудований на змістовому аналізі кожної статті й елементах витрат.
Алгебраїчний метод можна застосовувати за наявності інформації про дві точки обсягу продукції в натуральному вираженні (хї і х2) і відповідні їм витрати (Е і 22). Змінні витрати на одиницю продукції (Ь) визначають так:
Визначивши змінні витрати на одиницю продукції, можна підрахувати суму постійних витрат (а): а =22 - Ьх2> або а =Х - Ьх.
Наприклад, максимальний обсяг виробництва продукції, який може забезпечити підприємство, становить 2000 шт. За такого обсягу виробництва загальна сума витрат становить 250 тис. гри. Мінімальному обсягу виробництва, що дорівнює 1500 шт., відповідає загальна сума витрат на суму 200 тис. грн.
Спершу визначимо змінні витрати на одиницю продукції:
(250 - 200): (2000 - 1500) = 0,1 тис. грн. Потім знайдемо загальну суму постійних витрат: 250 - 0,1 o 2000 = 50 тис. грн
або
200 - 0,1 o 1500 = 50 тис. грн. Рівняння витрат для цього прикладу буде таким: 2=50 + 0,1*.
За цим рівнянням можна спрогнозувати загальну суму витрат для будь-якого обсягу виробництва в заданому релевантному ряді.
В умовах багатопродуктового виробництва для знаходження суми постійних витрат замість кількості і-го виду продукції треба брати вартість валового випуску, а замість змінних витрат на одиницю продукції - питомі змінні витрати на гривню продукції (ПЗВ).
Наприклад, через сезонність виробництва (можуть бути й інші причини) обсяги виробництва продукції і витрати помітно коливалися протягом року. Мінімальний місячний обсяг виробництва становив 7000 тис. грн, максимальний - 10 000 тис. грн, витрати-відповідно 6075 і 7800 тис. грн.
Відповідно до цих даних визначимо суму змінних витрат на гривню продукції:
"огу 7800 - 6075 1725 л ™ ЯЗВ= 10 000 - 7000 = 3000 = °'57бгРн.
Сума постійних витрат за один місяць становитиме
А*Јі - ЯЗВі ВПі = 6075 - 0,575 o 7000 = 2050 тис. грн,
а за рік - 24 600 тис. грн.
Графічний метод знаходження суми постійних витрат полягає в такому. На графіку відкладають дві точки, що відповідають загальним витратам для мінімального і максимального обсягу виробництва (рис. 7.2). Потім їх з'єднують до перетину з віссю ординат, на якій відкладають рівні витрат. Точка, де пряма перетинає вісь ординат, показує величину постійних витрат, що буде однаковою як для максимального, так і для мінімального обсягу виробництва.
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть картинку ]
Суму постійних витрат у рівнянні зв'язку (2 =а + Ьх) можна визначити і за допомогою кореляційного аналізу, якщо є досить велика вибірка даних про витрати і випуск продукції (табл. 7.1).
Складемо систему рівнянь і розв'яжемо її:
Іпа+ЬЈх=Јг9
ІЇ2а+23006 = 830,
[2300а+472 0006 "162 220.
Таблиця 7.1. Дані про витрати (2) та обсяги виробництва продукції (х)
Місяць
X
2
XX


Січень
120
62
7 440
10 400

Лютий
130
63
8 190
16 900

Березень
160
65
9 750
22 500

Квітень
140
64
8 960
19 600

Травень
180
68
12 240
32 400

Червень
200
70
14 000
40 000

Липень
200
70 ,. ;
14 000
40 000

Серпень
270
77
20 790
72 900

Вересень
280
78
21 840
78 400

Жовтень
250
75
18 750
62 500

Листопад
200
71
14 200
40 000

Грудень
180
67
12 060
32 400

Усього
2 300
830
162 220
472 000

Помноживши всі члени першого рівняння на 2300, а другого - на 12, одержимо таку систему рівнянь:
Ґ27 600а + 5 290 0006 = 1909 000, [27 600а + б 664 0006 = 1 946 640;
3740006 = 37 640; 6 = 0,1;
а = (830 - 2300 0,1): 12 = 60.
Рівняння зв'язку 2= 50 + 0,1д: показує, що сума постійних витрат у даному прикладі становить 50 тис. грн, а змінні витрати на одиницю продукції - 100 грн.
Якщо замість кількості зробленої продукції візьмемо її вартість, то коефіцієнт 6 у рівнянні регресії покаже питомі змінні витрати на гривню продукції, а коефіцієнт а - суму постійних витрат звітного періоду.
Селективний метод дає змогу точніше визначити суму постійних і змінних витрат, але він більш трудомісткий порівняно з уже розглянутими. Однак в умовах сучасних технологій обробки економічної інформації цей процес спрощується, якщо передбачити розподіл витрат на постійні і змінні в комп'ютерних програмах і первинних документах.
Багато витрат є напівзмінними або напівпостійними (наприклад, витрати на ремонт машин і обладнання, витрати на рекламу, витрати на годівлю тварин і т. ін.)" Тому з метою точнішого поділу їх на постійні і змінні необхідно експертним шляхом чи за допомогою кореляційного аналізу визначити коефіцієнт залежності певного виду витрат від обсягу виробництва продукції.
Наприклад, загальна сума витрат на ремонт обладнання становить 800 тис. грн, а коефіцієнт залежності цього виду витрат від обсягу виробництва - 0,6. Отже, 480 тис. грн можна віднести до змінної, а 320 тис. грн - до постійної частини витрат.
Аналогічні розрахунки роблять і за іншими статтями витрат, після чого визначають загальну суму постійних І змінних витрат, що дуже важливо для аналізу і прогнозування собівартості продукції, прибутку і рентабельності, визначення беззбиткового обсягу продажів, зони безпеки підприємства і т. д.

Контрольні питання та завдання:
1. Що таке витрати підприємства і яким чином вони класифікуються?
2. Дайте характеристику постійним витратам.
3. Дайте характеристику зміннім витратам підприємства.
4. Що являє собою собівартість продукції?
5. Яким чином класифікуються центри відповідальності?

Задачі для самостійного рішення:
Задача 1
У системі обліку витрат компанії реєструються наступні витрати:
Вартість мастильних матеріалів для верстатів.
Вартість придбання ліцензій.
Сума амортизації машин й устаткування.
Вартість хімікатів, використаних у лабораторії.
Комісійні збори, виплачувані персоналу по збуту.
Зарплата секретаря директора.
Торговельні знижки.
Відпускні для операторів верстатів.
Зарплата охорони складу сировини.
Плата за послуги за рекламу.
Орендна плата за склад готової продукції.
Зарплата співробітника лабораторії.
Страховка приміщень.
Зарплата контролера цеху.
Вартість стрічок для друкарських машинок у головному корпусі.
Вартість спеціального захисного одягу для операторів.
Потрібно:
1. Розташувати зазначені витрати по категоріях:
– виробничі накладні витрати;
– витрати на реалізацію продукції;
– адміністративні накладні витрати;
– витрати на наукові дослідження.
2. Указати дві причини, за яких зарплата виробничого персоналу повинна бути віднесена до постійних витрат, а не змінних.

Задача 2
Якщо фактичний випуск продукції нижче, ніж запланований, яка, на Вашу думку, з перерахованих нижче категорій витрат також буде нижче запланованих?
а) Сукупні змінні витрати.
б) Сукупні постійні витрати.
в) Змінні витрати на одиницю продукції.
г) Постійні витрати на одиницю продукції.

Задача 3
Категорії:
1) безповоротні;
2) інкрементні (приростні);
3) змінні;
4) постійні;
5) напівзмінні;
6) напівпостійні;
7) регульовані;
8) нерегульовані;
9) вменені;

Компанія робить одяг і реалізує його в роздрібній торгівлі. Необхідно ознайомитися з п. 1-9 і визначити, до якої категорії відносяться витрати:
Фірма розглядає питання про продаж застарілого верстата. Залишкова вартість верстата – 20 000 грн. Вирішуючи, продавати або не продавати верстат за 20 000 грн. Ви повинні відносити їх у розрахунок як витрати ..........
На додаток до застарілого верстата фірма може орендувати новий. Він буде обходитися їй в 3000 грн. При аналізі динаміки росту витрат плата за оренду розглядається як витрати .........
Для того щоб забезпечити експлуатацію устаткування, можливі два альтернативних курси дії (два варіанти оплати праці).
Перший варіант: операторові виплачується основна зарплата або невелика сума залежно від кількості виготовленої продукції. У цьому випадку вартість роботи оператора є витрати ...
Другий варіант: фірма може виплачувати операторам однакові оклади. При цьому вона буде використовувати один верстат – при низькому обсязі виробництва, два верстати - при збільшенні обсягу виробництва, три верстати - якщо обсяг виробництва досягає піку.
Ці витрати відносяться до......
Прийняті та не прийняті до розрахунку витрати і доходи
При виборі певного рішення необхідно з'ясувати, які витрати мають відношення до даної проблеми, а які – ні, тобто, які варто взяти до уваги.
Прийняті в розрахунок витрати і доходи – це ті майбутні витрати й доходи, які піддані впливу прийнятого рішення, до не прийнятих в розрахунок витрат і доходів відносять ті, які не залежать від прийнятого рішення.



Задача 4
Компанія кілька років назад закупила сировину на суму 100 грн., але виявилося, що неможливо збути цю сировину або використати в майбутньому, тому що на неї надійшов тільки один запит від покупця, що придбає готову продукцію із цієї сировини за ціною 250 грн. за одиницю.
Додаткові витрати на переробку сировини на одиницю становлять 200 грн.
Чи доцільно компанії приймати замовлення за ціною 250 грн?

Задача 5
Програма збуту компанії на поточний рік:
1. Виторг від реалізації, грн. – 1000 000
(реалізовано 50 000 штук за ціною 20 грн.)
– у тому числі змінні – 5 грн./од.
2. Торговельні витрати:
– витрати на рекламу, грн. – 100 000
– зарплата працівників збуту, грн. – 80 000
– відрядні – 50 000
– оренда торговельного устаткування приміщення – 10 000

Керівництво розглядає питання про створення в наступному році нової території збуту. Передбачається збільшити витрати на рекламу на 30% й ввести в штат додаткову посаду продавця із зарплатою 15 000 грн. у рік. Крім того, очікується підвищення відрядних на 10% у рік.
Обсяг продажу на новій території передбачається 10 000 штук у рік.
Чи треба компанії створювати новий район для збуту?
Рішення вимагає аналізу інкрементних доходів і витрат, які можуть з'явитися в результаті створення нової території збуту.


Задача 6
Фінансовий рік компанія встановила з 1.09 по 31.08 і підготувала наступну програму збуту.
Передбачуваний обсяг продажів 3 200 тис. грн.
Через 10 днів з’ясувалося, що програма була занадто оптимістичною і по розрахунках у зв'язку зі зниженням збуту продажів на 20% річний обсяг продажів зменшиться.
Необхідно зрівняти діючий і передбачуваний кошторис витрат (у грн. та в %) у формі калькуляції по наведених витратах.
Структура витрат:
Основні матеріали – 32%
Зарплата основних працівників – 18%
Виробничі накладні витрати
– змінні – 6%
– постійні – 24 %
4. Адміністративні витрати й витрати на збут
– змінні – 3%
– постійні – 7%
5. Прибуток – 10%
Разом – 100%

Задача 7
Марія взяла в оренду магазин, при цьому первісний внесок склав 5000 грн. Крім того, щорічно за оренду будуть виплачуватися 5000 грн. Якщо договір про оренду анулюється, то первісний внесок у сумі 5000 грн. губиться. Марія планує використати магазин для продажу одягу й оцінює торгівлю на наступні 12 місяців у такий спосіб:
– обсяг продажів без ПДВ, грн. – 100 000
– собівартість реалізованої продукції, грн. – 50 000
– зарплата, грн. – 12 000
– оренда й первісний внесок, грн. – 10 000 (5000 + 5000)
– комунальний податок, грн. – 13 000
– інші витрати, грн. – 2000
Разом – 87 000
Прибуток – 13000
У цих даних відсутні витрати, пов'язані з діяльністю Марії, але підрахували, що половину свого часу вона приділяє бізнесу. Вона ще не вирішила, продовжувати здійснювати ці плани чи ні. Вона може здати в оренду магазин своєму другові за 550 грн./ місяць.

Задача 8
На підприємстві виконується замовлення № 123. Ставка виробничих накладних витрат розраховується на 1 год. праці основних робітників наприкінці кожного місяця.
По цьому замовленню наприкінці місяця є така інформація:

Таблиця 2.2 – Вихідні дані
Показники
Цех А
Цех Б

1. Видано матеріалів зі складу:
– матеріали Х
– матеріали Y

400 кг.



300 кг.

2. Відпрацьовано основними робітниками
76 год.
110 год.

3. Ставка зарплати за 1 год.
4,5 грн.
4,0 грн.

4. Повернення матеріалів на склад

30 кг.

5. Виправлення браку
3 год.


6. Псування матеріалів (брак)

5 кг. мат. Y


Інформація про результати діяльності за місяць у цілому по підприємству:
Таблиця 2.3 – Результати діяльності підприємства за місяць, грн.
Показники
Цех А
Цех Б

1. Основні матеріали, видані зі складу
6500
13 730

2. Основні матеріали, повернуті на склад
135
275

3. Праця основних робітників по ставці зарплати
9000
11 200

4. Праця допоміжних робітників по ставках зарплати
2420
2960

5. Технічне обслуговування
720
510

6. Інші
1200
2150

7. Мастильні та миючі засоби
520
680


На виправлення дефекту витрачено 20 год.
Ціни на матеріали визначаються наприкінці кожного місяця на основі середньозваженої ціни.
Є наступна інформація про рух матеріальних запасів за місяць:

Таблиця 2.4 – Рух матеріальних запасів за місяць
Показники
Матеріал Х
Матеріал Y

1. Початковий запас
1050 кг
(вартість 529,75)
6970 кг
(вартість 9946,5)

2. Закупівля
600 кг по 0,5 грн./кг
500 кг по 0,5 грн./кг
400 кг по 0,52 грн./кг
16000 кг. по 1,46 грн. /кг

3. Видача зі складу
1430 кг
8100 кг

4. Повернення на склад

30 кг


Необхідно:
Методом середньозваженим визначити ціни на матеріали.
Розрахувати для підрозділів Х і Y ставки накладних витрат на основі інформації про результати роботи підприємства.
Розрахувати собівартість робіт із замовлення № 123.
Задача 9.
Для покупця необхідно виконати два замовлення. Прямі витрати становлять:

Таблиця 2.5 – Прямі витрати
Показники
Замовлення 50
Замовлення 57

1. Витрати основних матеріалів, грн.
154,0
108,0

2. Праця основних робітників, год.
Цех А - 20,0
Цех Б - 12,0
Цех В - 10,0
Цех А - 16,0
Цех Б - 10,0
Цех В - 14,0

3. Погодинні ставки заробітної плати, грн.
Цех А
3,8
Цех Б
3,5
Цех В
3,4

4. Ставка накладних витрат, грн. /год.
12,86
12,40
14,02


Необхідно:
Розрахувати собівартість по кожному замовленню та ціну (25 % рентабельності) реалізації.
Література за темою: [1,с.24-29], [2,с.36-41].

ТЕМА 3. ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ В СИСТЕМІ КОНТРОЛІНГУ

Зміст теми розкривають такі питання:
3.1 Управлінський облік як вихідний елемент системи контролінгу та його завдання.
3.2 Характеристика основних методів управлінського обліку.
3.3 Облік за фактичною собівартістю.
3.4 Облік за нормативною собівартістю.

3.1 Управлінський облік як вихідний елемент системи контролінгу та його завдання
Управлінський облік – процес виявлення, вимірювання, накопичення, аналізу, підготовки, інтерпретації та передачі інформації, що використовується українською ланкою для планування, оцінки та контролю всередині підприємства.
Фактори, що сприяють зростанню ролі управлінського обліку:
– посилення конкуренції;
– розвиток автоматизації виробничих процесів;
– використання комп’ютерної техніки для управління та автоматизації облікових робіт.
До предмету управлінського обліку відносять дві основні групи, що у свою чергу поділяються на відповідні об’єкти.
І група – „Оборотні та необоротні активи підприємств” (забезпечують діяльність підприємства). Об’єкти аналізу:
– необоротні активи;
– запаси;
– грошові кошти;
– довгострокові та поточні зобов’язання;
– власний капітал;
– витрати, прибутки та фінансові результати.
ІІ група – „Господарські процеси та їх результати” (в сукупності складають господарську діяльність підприємства). Об’єкти аналізу:
– постачальницька заготівельна діяльність;
– виробнича діяльність;
– фінансово-збутова діяльність;
– організаційна діяльність.
Принципи управлінського обліку:
– безперервність діяльності підприємств;
– єдиний грошовий вимірник;
– повнота та систематичність;
– періодичність;
– оцінка результатів діяльності дочірніх підприємств;
– прийнятність та багаторазове використання;
– комплексність;
– бюджетний метод управління.
Управлінський облік пов’язує обліковий процес з процесом управління. Функції управління та інформація, що забезпечує їх дію, дозволяють сформулювати функції управлінського обліку:
1. Інформаційна. Забезпечення керівників усіх рівнів управління інформацією, яка необхідна для поточного планування, контролю і прийняття необхідних оперативних управлінських рішень.
2. Комунікаційна. Формування інформації, яка є засобом внутрішнього комунікаційного зв’язку між рівнем управління і різними структурними підрозділами одного рівня.
3. Контрольна. Оперативний контроль, оцінка результатів діяльності внутрішніх підрозділів і підприємства в цілому для досягнення мети. Тут виділяють центри відповідальності.
4. Прогнозна. Перспективне планування і координування розвитку підприємства в майбутньому, на підставі аналізу й оцінки фактичних результатів діяльності.
5. Аналітична. Вивчення всієї системи прийняття рішень з метою її удосконалення. На цьому етапі важливо зрозуміти, чи виконане поставлене завдання і що спричинило його невиконання.
Таким чином, на основі управлінського обліку складаються внутрішні бухгалтерські звіти, інформація яких призначена для власників підприємства і на основі якої прослідковується фінансовий стан підприємства.
Основними завданнями управлінського обліку є:
1) аналіз, обробка, узагальнення, зберігання та передача необхідної інформації для оперативного управління підприємством та прийняття оптимальних управлінських рішень щодо оптимізації процесу управління шляхом регулювання структури активів та пасивів підприємства;
2) перевірка законності та доцільності господарських засобів та коштів, ефективне використання майна;
3) підведення підсумків господарської діяльності та оцінка ефективності діяльності підприємства в розрізі реалізованих виробів, центрів відповідальності управлінських і технологічних рішень;
4) складання внутрішніх звітів, інформація яких призначена для власників підприємств та керівників, а також інших внутрішніх користувачів бухгалтерської інформації.

3.2 Характеристика основних методів управлінського обліку
Методи управлінського обліку, як засоби, за допомогою яких ведеться облік, класифікують за різними ознаками (як види систем управлінського обліку), що схематично зображено на рис. 3.2 (стрілки на схемі показують можливість схожості ознак).





































Рисунок 3.2 – Класифікація методів управлінського обліку

3.3 Облік за фактичною собівартістю
Метод обліку фактичних витрат полягає у послідовному накопиченні даних про фактичні виробничі витрати без відображення в обліку даних про їх величину за діючими нормами.
Принципи обліку фактичних витрат:
– повне та документально оформлене відображення прямих витрат на виробництво;
– облікова реєстрація їх у період виникнення в процесі виробництва;
– локалізація витрат за видами виробництв, характером витрат, об’єктами та носіями витрат;
– віднесення фактичних виробничих витрат на об’єкти їх обліку та калькулювання;
– порівняння фактичних показників з плановими.
Недоліки:
– виключається можливість оперативного контролю;
– виявлення та усунення причин перевитрат, порушень у технологічних процесах;
– пошук та мобілізація внутрішніх виробничих резервів.
Облік по фактичній собівартості проходить за трьома напрямами:
– базовий варіант;
– в цінах минулого періоду;
– в планових цінах.
Базовий варіант обліку фактичної собівартості відображає фактичні витрати без будь-яких коректив і розраховується за формулою:

ВФ = QФ * ЦФ,:

де ВФ – фактичні витрати;
QФ – фактична кількість;
ЦФ – фактична ціна.
Недоліки:
– відсутність нормативів для контролю за кількістю ресурсів;
– відсутність можливостей аналізу відхилень;
– складність розрахунку цін при обміні послуг між підрозділами;
– трудомісткість перерахунку на кожну одиницю ресурсів, що використовуються.
Перевага – простота.
Облік поточної собівартості в цінах минулого періоду визначається за формулою:
В = Ц МП * QФ + ВЦ,

де: В – витрати;
QФ – фактична кількість;
Ц МП – середня ціна минулого періоду;
ВЦ – відхилення витрат за рахунок ціни.
Недоліки:
– використання в якості нормативу середньої ціни за минулий період, що не сприяє контролю за витратами;
– відсутність нормативів щодо витрачання ресурсів;
– „скачки” собівартості як наслідок неможливості створення резервів.
Переваги:
– спрощення порівняння витрат за різні періоди;
– можливість контролю;
– спрощення ведення обліку.
Облік фактичних витрат у планових цінах проводиться за формулами:

ВЗФ = ВЗП + ВЗ + ВЧ,

де: ВЗФ, ВЗП – фактичні і планові витрати на заробітну плату;
ВЗ, ВЧ – відхилення витрат, викликані зміною ставок.

ВМФ = ВМП + ВQ + ВЦ,

де: ВМФ, ВМП – фактичні і планові витрати на матеріали;
ВQ, ВЦ – відхилення витрат, викликані зміною кількості та ціни на матеріали.
Недоліки:
– відсутність можливості контролю накладних витрат;
– „стрибки” собівартості як результат відсутності резервів.
Переваги:
– відсутність відхилення цін;
– можливість порівняння витрат різних періодів;
– можливість планування прямих витрат;
– можливість порівняння фактичних і планових значень.

3.4 Облік за нормативною собівартістю
Облік за нормативною собівартістю – це організація методології обліку, при якій зміни собівартості, допущені перевитратами, й економія засобів розкривається не тільки шляхом подальшого вивчення звітних калькуляцій, а й щоденно в процесі виконання плану на підставі первинної документації і первинних облікових записів.
Завдання обліку за нормативною собівартістю:
1) своєчасне попередження нераціонального використання ресурсів підприємства;
2) оперативний аналіз витрат на виробництво;
3) виявлення неврахованих резервів.
Принципи системи оперативного обліку:
– нормування витрат і обов’язкове складання нормативних калькуляцій по кожному виробу;
– систематичне виявлення відхилень фактичних витрат матеріалів і заробітної плати;
– постійний та своєчасний облік зміни норм та визначення впливу цих змін на собівартість продукції;
– попередній контроль витрат на основі первинних документів та фіксація відхилень від норм в момент їх виявлення, їх склад;
– щомісячне і щоквартальне коригування існуючих норм.
Нормативний метод обліку витрат виробництва дозволяє своєчасно виявляти і встановлювати причини відхилень фактичних витрат від діючих норм основних витрат і кошторисів витрат на обслуговування і управління.
Облік змін норм потребує своєчасного уточнення нормативів. Зміни норм групують за причинами, найменуванням виробів, їх однорідних групах, цехах.
Важливим і обов’язковим є систематичний облік у процесі виробництва відхилень від норм витрат (табл. 3.2).

Таблиця 3.2 – Структура відхилень у системі нормативного обліку
Відхилення за виробничими витратами

Загальні відхилення за матеріалами
Відхилення по ціні матеріалів


Відхилення по використанню матеріалів


Відхилення якості матеріалів

Загальні відхилення по заробітній платі
Відхилення по тарифах


Відхилення по продуктивності праці

Загальні відхилення по накладних витратах
Змінні


Постійні


Нормативна калькуляція собівартості виробу відображає технічний рівень, якого досягло підприємство на певну дату.
Фактична собівартість продукції при нормативному методі обліку обчислюється за допомогою формули:

Ф = Н ± В ± З,

де: Н – поточні витрати за встановленими нормами;
В – відхилення від діючих норм;
З – зміни діючих норм витрат.
Фактичну собівартість визначають за допомогою:
– індексів відхилень;
– відношенням факту до норми.
Переваги нормативного обліку:
– можливість поточного нормативного обліку шляхом обліку відхилень від норм витрат;
– відокремлений облік змін норм;
– укрупнення об’єктів обліку;
– охоплення значної частини витрат;
– можливість рідше здійснювати інвентаризацію.
Таким чином, аналіз вищевказаних методів обліку показує, що найбільш відповідними для цілей контролінгу є системи обліку за плановою собівартістю (стандарт-костінг) в порівнянні з різними варіантами обліку за скороченою собівартістю, оскільки саме ці системи забезпечують максимум інформації для прийняття управлінських рішень.
Використання зазначених методів обліку витрат не дасть потрібного ефекту в управлінні витратами, якщо на підприємстві не буде створена система розробки бюджетів, яка дозволить не тільки визначити планові витрати, а й оцінити виконання плану.

Контрольні питання та завдання:
1. Назвіть спільні риси та відмінності фінансового та управлінського обліку.
2. Дайте характеристику переваг та недоліків методів управлінського обліку.
3. Охарактеризуйте метод обліку на підставі повної собівартості.
4. Охарактеризуйте метод обліку по фактичної собівартості.
5.Охарактеризуйте метод обліку на підставі нормативної собівартості.
6. Охарактеризуйте метод обліку на підставі планової собівартості (стандарт - костінг) .
7. Охарактеризуйте метод директ - костінг .


KDS
Інвестиційна привабливість регіону
Запорізький регіон відноситься до найбільш привабливих регіонів України щодо інвестування завдяки великому промисловому потенціалу, наявності природних багатств, власним енергоресурсам, високому науково-технічному потенціалу, розвиненій транспортній інфраструктурі, розвиненій банківській системі та доступності до ринків України, держав СНД, Європи та Азії.
За попередніми даними статистичного спостереження, протягом 2012 року в економіку області іноземними інвесторами вкладено 179,8 млн. дол.США, що майже в 5 разів більше ніж за минулий рік.
Обсяг прямих іноземних інвестицій, внесених в економіку області з початку інвестування, на 31 грудня 2012 року склав 1144,2 млн. дол. США, що на 15,9% більше обсягів інвестицій на початок 2012 року та в розрахунку на одну особу становив 637,2 дол. США.
За 9 місяців 2012 року за обсягом прямих іноземних інвестицій область посідає дев`яте місце серед регіонів України.
Іноземні інвестиції вкладені у 411 підприємства області. Прямі інвестиції в область залучені із 50 країн світу.
Наочно відображають приклади успішного інвестування в нашій області ряд потужних підприємств з іноземним капіталом, серед яких ПАТ “Пивобезалкогольний комбінат “Славутич”, ЗАТ “Запоріжкран”, ПАТ “ДТЕК Дніпроенерго”, Дочірне підприємсто “ІМІДЖ ХОЛДИНГ” Акціонерної компанії “ІМІДЖ ХОЛДИНГ АПС”.
На території регіону працюють представники таких світових брендів як фінляндська компанія “Konecranes” (Конекрейнс), французька “Company national du Ron” (Компанії насіональ дю Рон), австрійська компанія “Activ Solar” (Актив Солар), “Eurocape New Energy” (Еврокейп нью енерджі) - Монако, данська компанії “Carlsberg” (Карлсберг), італійська “IVECO” (Івеко).
Основні напрямки роботи:
- покращення інвестиційного клімату та розвиток інвестиційної діяльності в Запорізькому регіоні як одного з 3-х пріоритетних завдань обласної влади в рамках затвердженої Стратегії регіонального розвитку Запорізької області на період до 2015 року.
 - реалізаціяпрограми “Стратегія залучення інвестицій в економіку Запорізької області”;
- організаціята проведення щорічного Міжнародного інвестиційного форуму в Запорізькій області;
- постійне оновлення Банку інвестиційних проектів підприємств Запорізької області (160 проекти загальною вартістю 3,9 млрд. дол. США.);
- оновлення Реєстру вільнихземельнихділянокдляіноземногоінвестування;
- оновлення Бази інвестиційних паспортів районів та міст Запорізькоїобласті;
- підтримка спеціалізованого веб-порталу “Запорізька область- регіон можливостей”, в рамках сайту працює інтерактивна Інвестиційна карта області. - підготовка ділянок для створення мережі промислових зон.
Для відбору найбільш якісних та перспективних проектів створення індустріальних парків у вересні 2011 року було проведено Конкурс “На кращий проект зі створення промислових зон на території Запорізької області”.
За результатами конкурсу у 2012 році 5 проектів отримали субвенцію з обласного бюджету у розмірі 200 000 грн. на виконання робіт із відведення земельних ділянок.
На сьогоднішній день територіями освоєно 122 907,36 грн. (проекти м. Бердянськ, м. Токмак, Токмацький район, Василевський район).
 
Зовнішньоекономічна діяльність та міжрегіональне співробітництво
Запорізька область входить в п`ятірку лідерів серед українських регіонів за обсягами зовнішньої торгівлі.
Протягом 2012 року зовнішньоторговельні взаємовідносини підтримувались з партнерами 142 країн світу.
За січень–листопад 2012р. експорт товарів становив 3689,2 млн. дол. США, імпорт – 1828,3 млн. дол. Позитивне сальдо зовнішньої торгівлі товарами склало 1860,9 млн.дол.
Запорізька область зайняла по експорту п`яте місце, по імпорту – десяте (5,8% і 2,4% обсягів України відповідно).
Значні експортні поставки здійснювались до Російської Федерації – 42,3% загального обсягу експорту, Туреччини – 8,6%, Польщі – 3,9%, Казахстану – 3,8%, Німеччини – 2,5%, Індії – 2,4%, Чехії – 2,3%, Болгарії – 2,2%, Білорусі – 2,0%.
З країн-імпортерів найбільша питома вага поставок припадала на Російську Федерацію – 41,2%, Китай – 8,6%, Німеччину – 6,8%, Корею, Республіку – 4,8%, США – 4,0%, Польщу – 2,3%, Туреччину – 2,3%, Словаччину – 2,1%, Австралію – 2,1%, Норвегію – 2,1%, Італію – 2,0%.
Протягом останніх років були підписані Угоди про торговельно-економічне, науково-технічне та культурне співробітництво з 17 регіонами Російської Федерації, Бансько-Бистрицьким автономним краєм Словацької Республіки, Бургаською областю Республіки Болгарія, містом Чунцін Китайської Народної Республіки, провінцією Васіт Республіки Ірак, Карагандинською областю Республіки Казахстан, Навоїйською областю Республіки Узбекистан, Кахетинським регіоном Грузії. Ведеться подальша робота в напрямку розробки та реалізації конкретних проектів в рамках цих Угод.
Ведуться переговори щодо налагодження співробітництва та підписання Угод з регіонами Республіки Польща, Чеської Республіки, Німеччини, Республіки Корея, Литовської Республіки.
Збільшення експорту продукції значною мірою залежить від пошуку нових форм і методів роботи на іноземному ринку. Одним з таких напрямків, котрим займається управління зовнішніх зносин та зовнішньоекономічної діяльності облдержадміністрації, - це виявлення нових ніш і сегментів іноземного ринку, на які потенційно можуть орієнтуватись запорізькі підприємства.
Крім того, діючим інструментом економічної та інвестиційної політики є проведення бізнес-місій за участю іноземних партнерів.
Протягом 2010-2012 рр. в Запорізькій області управлінням проведені такі бізнес-місії: російська (в галузі промисловості та агропромислового розвитку), фінська, німецька, австрійська, чеська, польська.
Під час цих заходів запорізькі підприємці та іноземні партнери мали можливість провести прямі переговори, презентувати свої підприємства, відвідати провідні підприємства нашої області.
Протягом 2012 року область відвідали делегації з країн ЄС, СНД, Азії, США та Канади. В ході цих зустрічей детально розглядались найбільш важливі та актуальні питання взаємовигідного співробітництва як у сфері торговельно-економічних відносин, так і у сфері культури, спорту та освіти.

Тести для самоперевірки:
1. Управлінський облік для організації:
а) обов’язковий;
б) необов’язковий;
а) не обов’язково, але бажано.
2. Управлінський облік:
а) охоплює всю діяльність організації;
б) використовується для заміру витрат і результатів діяльності;
в) включає все, що вважається корисним для організації, у тому числі бухгалтерський облік.
3. Управлінський облік представляє собою підсистему:
а) фінансового обліку;
б) оперативного обліку;
в) бухгалтерського обліку.
4. Основна ціль управлінського обліку втілюється в наданні інформації:
а) державним органам;
б) внутрішнім користувачам;
в) зовнішнім користувачам.
5.Управлінський облік:
а) носить оперативний характер;
б) ретроспективний;
в) в першу чергу спрямований в майбутнє.
6.Основною функцією управлінського обліку є:
а) формування цільових потоків інформації, що націлені на рішення конкретних задач управління;
б) облік витрат і складання точних калькуляцій;
в) планування прибутку і майбутніх капіталовкладень.
7. Організація управлінського обліку припускає обов’язкове формування інформації:
а) за місцями виникнення;
б) за видами діяльності;
в) по замовленням та виробам;
8. Групування витрат за місцем виникнення необхідне:
а) для контролю витрат виробництва і збуту;
б) для більш точного обчислення собівартості виробів;
в) для підвищення відповідальності менеджерів всіх рівнів за кінцеві результати роботи.
9. Організація управлінського обліку направлена на інформаційне забезпечення:
а) стратегічного планування;
б) тактичного планування;
в) тільки оперативної управлінської діяльності.
10. Визначте, до якої з указаних категорій відносяться витрати, що перераховані нижче (постійні, змінні, умовно-змінні):
а) оплата праці виробничих робітників;
б) амортизація машин та обладнання;
в) плата за оренду приміщення;
г) витрати допоміжних матеріалів;
д) витрати на рекламу;
е) витрати на обслуговування машин і обладнання;
ж) оплата праці апарата управління;
з) ліцензійні платежі (роялті).

Задачі для самостійного рішення:
Задача 1
На фірмі на одному верстаті виробляються 2 вироби А і Б з послідовною їх упаковкою. Одна упаковка виробів А продається по ціні 20грн., а упаковка виробів Б -35 грн. За місяць на верстаті було виготовлено 5 тис. коробок виробів А і 2 тис. коробок виробів Б. Витрати, пов'язані з експлуатацією верстата за місяць склали 3,5 тис. грн.
Визначити величину розподілу витрат сумісного виробництва:
а) по кожному виробу,
б) по методу вартості реалізації.

Задача 2
На виробничому підприємстві, в наступному році, очікувана сума постійних витрат складає 40000 грн. При цьому змінні витрати на одиницю продукції 60 грн.
Необхідно найти обсяг випуску продукції, при якому її повна собівартість дорівнює 100 грн.

Задача 3
Товарна продукція виробничого підприємства у поточному році, та фактичні витрати на 1 грн. товарної продукції у звітному році по варіантам становлять:
Показник
тис.грн.

Обсяг товарної продукції в поточному році, тис, грн.
288000

Витрати на 1грн.товарної продукції у звітному році, грн.
0,9


У поточному році очікувана економія поточних витрат за окремими групами техніко-економічних чинників може становити:
а) підвищення технічного рівня виробництва 280 тис.грн.;
б) підвищення організації виробництва і праці в основних цехах підприємства 130 тис.грн.;
в) зміна обсягу і структура виробництва 570 тис.грн.
Визначити:
1. Собівартість товарної продукції поточного року, виходячи з фактичного рівня витрат на 1 грн. товарної продукції у звітному році.
2. Сумарну економію витрат на виробництво товарної продукції, обумовлену дією різних техніко-економічних чинників.
3. Собівартість товарного випуску поточного року за цінами та умовами базисного (звітного) року.
4. Витрати на 1 грн. товарної продукції в поточному році і відсоток їх зниження порівняно зі звітним роком.

Задача 4.
Виріб виготовляється на двох процесах. Для розрахунку собівартості одиниці є наступна інформація:

Таблиця 3.1 – Вихідні дані
Показники
Цех А
Цех Б

1. Незавершене виробництво на п/періоду, од.
Немає
Немає

2. Продукція, введена в процес А, од.
14 000


3. Продукція, закінчена та переведена на процес Б, од.
10 000
10 000

4. Незавершене виробництво на кінець періоду, од.
4000
1000

5. Витрати на матеріали, грн.
70 000
36 000

6. Вартість обробки, грн.
48 000
57 000

7. Продукція, доставлена на склад готової продукції, од.

9000

8. Собівартість продукції після процесу А

90 000


Задача 5
Однорідний продукт виготовляється у триступінчастому виробництві.
Витрати та випуск продукції характеризують наступні дані:

Таблиця 3.2 – Вихідні дані
Стадії
Запуск сировини, кг
Вихід продукції, кг

1
160 000
150 000

2
150 000
140 000

3
140 000
128 000

Обсяг збуту продукту склав 108 000 кг.
Витрати підприємства у звітному періоді наведені у табл. 3.3

Таблиця 3.3 – Витрати підприємства у звітному періоді
Види витрат
Сума, у. од.

Витрата сировини, у. од./кг
0,75

Витрати по обробці: стадія 1
180 000

стадія 2
350 000

стадія 3
326 500

Комерційні витрати
129 600


Методом багатоступінчастої розподільної калькуляції визначити собівартість одиниці продукції кожної стадії виробництва й реалізованої продукції.

Задача 6
Свічкове виробництво виготовляє свічі різної величини. Витрата матеріалів пропорційна обсягу свічок. За парний період витрати сировини та вихід продукції характеризуються наступними даними.

Таблиця 3.4 – Вихідні дані
Показники
Види свіч


малі
середні
великі

Обсяг свічок, см 3
100
200
800

Обсяг виробництва, шт.
200 000
225 000
100 000


Загальні матеріальні витрати – 3 335 000 у. од.
Методом еквівалентної калькуляції визначити величину матеріальних витрат на кожну свічу та на їх випуск по видах.

Задача 7
Підприємство, що приймає метод позамовної калькуляції протягом певного періоду часу має 100000 у. од. постійних загальних витрат виробництва. Заробітна плата при випуску одиниці продукту А становить 10 у. од., продукту Б – 5 у. од.
Звичайно, в даний період часу випускається 3000 од. продукту А і 4000 од. продукту Б.

Необхідно:
1. Яка норма (процентна ставка) загальних виробничих витрат щодо прямих витрат?
2. Яку ставку погашення витрат з виготовлення варто використати, щоб списати їх повністю, якщо програма випуску продукції за звітний період варіюється наступним чином:
– продукт А – 1000 шт.;
– продукт Б – 6000 шт.
3. Якою повинна бути сума покриття, якщо ставка погашення при зміні виробничої програми залишиться колишньою?

Задача 8
На підприємстві за звітний період мали місце наступні витрати, у. од.:
– вартість основних матеріалів – 100 000
–зарплата по виготовленню продукції – 50 000
– загальні витрати на матеріали – 10 000
– загальні витрати по зарплаті – 20 000
– інші загальні витрати – 140 000
– загальні витрати по збуту – 30 000
– загальні витрати з управління – 90 000


Необхідно:
1. Визначити процентну ставку розподілу накладних витрат пропорційно прямим витратам.
2. Яка собівартість одиниці продукції, якщо на неї витрачається 400 у. од. на матеріали і 600 у. од. на зарплату за основну виробничу роботу з виготовлення?
3. Визначити процентні ставки розподілу загальних матеріальних витрат, інших загальних витрат виробництва й витрат на управління і збут для обрахування собівартості одиниці продукції за позамовним методом калькулювання.

Таблиця 3.5 –  Бази калькулювання витрат
Види витрат
Бази розподілу

Загальні матеріальні ресурси
Вартість основних матеріалів

Інші загальні витрати і зарплата
Зарплата на виготовлення продукції

Витрати по управлінню та збуту
Сукупна величина витрат без розподіленої суми витрат по управлінню та збуту


Задача 8
У цеху було виготовлено і передано для подальшої обробки 10 000 шт. виробів у процесі №1, а 3 000 шт. продукції залишилися неопрацьованими на кінець місяця за матеріалами на 33,3%, і по зарплаті – 33,3%.

Необхідно:
Визначити собівартість еквівалентної одиниці продукції.
Визначити собівартість готової продукції, переданої із процесу 1 у процес 2.


Таблиця 3.6 – Вихідні дані
Показники
Процес 1
Процес 2


В
% обробки
Сума,
грн.
В
% обробки
Сума,
грн.

1. НЗВ на початок місяця:
1000


2000



– напівфабрикати




100
12 120

– матеріали

100
2208

50
2000

– зарплата

20
252

50
636

– накл. витрати

20
504

50
12 272

2. Запуск за звітний місяць
12000


10000



3. Витрати за місяць:



10000



– напівфабрикати







– матеріали


24 000


21 000

– зарплата


14 400


7000

– накладні витрати


28 800


14 000

4. Випуск за звітний місяць
10000


11000



5. НЗВ на кінець місяця
3000


1000



– напівфабрикати

100


100


– матеріали

33,33


50


– зарплата

33,33


50


– накл. витрати




50



Рух матеріальних ресурсів у минулому місяці характеризується наступними показниками:

Таблиця 3.7 – Рух матеріальних ресурсів
Показники
Кількість, од.
Ціна, грн.
Сума, грн.

Залишок на початок місяця
800
95
76 000

Надійшли протягом місяця:
1 партія

1000

100

100 000

2 партія
1000
105
105 000

3 партія
1000
110
110 000

Відпущено у виробництво
3200



Залишок на кінець місяця
600



Зробити розрахунок фактичної собівартості відпущених у виробництво матеріалів і фактичної собівартості їхнього залишку на кінець місяця за допомогою трьох методів: ФІФО, ЛІФО і середньозваженої вартості.
Умовні позначки:
ФСВ – фактична собівартість відпущених у виробництво матеріалів, у. од.;
ЗК – залишок матеріалів на кінець місяця, у. од.;
СЦ – середня ціна матеріалів, у. од.

Задача 9
У підвідділі обліку матеріалів бухгалтерії промислового підприємства за минулий звітний період відображено наступний рух матеріалу, що показано в табл. 3.8.

Таблиця 3.8 – Рух матеріалу за минулий звітний період
Дата
Прихід, кг.
Витрати, кг.
Ціна, у. од./кг.

15.01

2300


10.02
5000

3,60

03.03

1500


13.04

4000


29.05

2000


19.07
3000

3,75

11.08

5500


13.08
7000

3,10

29.10

500


16.11

1500



Початкові запаси на 1 січня склали 8300 кг за ціною 3 у. од./кг.
1. Знайти кінцевий залишок цього матеріалу.
2. Визначити витрати матеріалу за даний період у грошовому вимірі методами ФІФО, ЛІФО й середньозваженої вартості.

Задача 10.
Матеріал певного виду придбаний у такій послідовності:
I партія – 750 кг по 95 грн. /кг.;
II партія – 1000 кг по 105 грн. /кг.
Відпущено у виробництво 1300 кг.
Оцінити відпуск у виробництво матеріалу й залишок його на складі методами ФІФО й ЛІФО.
Література за темою: [1,с.44-64], [2,с.36-75].
ТЕМА 4. СИСТЕМА ПЛАНУВАННЯ ТА БЮДЖЕТУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ.

Зміст теми розкривають такі питання:
4.1 Планування, його цілі, принципи, види та методи.
4.2 Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу. Поняття про бюджет. Мета складання бюджетів.
4.3 Система бюджетів на підприємствах, їх зміст та взаємозв’язок.

4.1 Планування, його цілі, принципи, види та методи
Найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності. Планування є процесом визначення цілей, що підприємство передбачає їх досягти за певний період, а також способів досягнення таких цілей. Планування об’єднує структурні підрозділи підприємства спільною метою, а також надає всім процесам єдиної спрямованості і координованості, що дає змогу повніше й ефективніше використовувати певні ресурси і т.і.
Специфічні принципи планування:
1. Вибір та обґрунтування цілей, кінцевої мети, результатів діяльності підприємства. Виокремлюють п’ять основних груп цілей організації:
– господарсько-економічна мета – зумовлена вимогами забезпечення високої ефективності виробничої системи, випуску суспільно необхідної продукції;
– виробничо-технічна – відображає основне функціональне призна-чення підприємства – випуск продукції належної якості;
– науково-технічна – постійне прискорення НТП;
– соціальна – забезпечення матеріального добробуту працівників фірми;
– екологічна – виготовлення екологічно безпечної (чистої) продукції.
2. Принцип системності. Передбачає, щоб планування охоплювало всі сфери діяльності підприємств, усі зміни та зворотні зв’язки в її системі.
3. Принцип безперервності. Це – підтримування безперервної планової перспективи, формування і періодична зміна горизонту планування;
– взаємопогодження довго-, середньо- та короткострокових планів;
– своєчасне коригування перспективних і поточних планів.
4. Оптимальність використання застосовуваних ресурсів. Використання ресурсів підприємства має орієнтуватися на потреби, умови та кон’юнктуру ринку, інтенсифікацію виробництва, максимально повну реалізацію резервів.
5. Збалансованість. Необхідна та достатня кількісна відповідність між взаємопов’язаними розділами і показниками плану, тобто відповідність між потребами в ресурсах та їх наявністю.
6. Принцип адекватності системи планування. Оскільки ринкове середовище зумовлює постійну зміну певних показників діяльності підприємства, остільки організація процесу розробки планів підлягає постійному перегляду, а також застосуванню нових методів планування.
Основні види планування:
1) перспективне планування –
– довгостроковий план – виражає стратегію підприємства та включає рішення, що стосуються сфер діяльності та вибору її напрямків. Він має більш концептуальний характер;
– середньостроковий план – деталізований, стратегічний план. Його складовими є: детальна хронологізація проектів, конкретніші інвестиційні та фінансові показники.
2) поточне планування – розробка планів на всіх рівнях управління підприємством та за всіма напрямами діяльності на більш короткі терміни (місяць).
Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою методів, але вибирати їх необхідно, зважаючи на вимоги :
– вони мають бути адекватними зовнішнім умовам господарювання;
– повинні враховувати профіль діяльності об’єкта планування і засоби збільшення прибутку;
4.2 Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу. Поняття про бюджет. Мета складання бюджетів
Бюджет – це оперативний фінансовий план на короткостроковий період, що розробляється, як правило, в рамках наступного кварталу з розбивкою по місцях (і менших періодах), що відображає надходження і витрачання грошових коштів у процесі здійснення конкретних видів фінансово–господарської діяльності підприємства. 
Підприємство самостійно вибирає види та структуру бюджетів. Консолідований (зведений) бюджет складається з інтегрованих індивідуальних бюджетів, що характеризують прогнозовані обсяги продажу, витрат, інших фінансових операцій у наступному періоді.
Зведений (консолідований бюджет включає: операційний і фінансовий бюджет. До операційного бюджету входять: бюджет продажу, бюджет виробництва, бюджет витрат, бюджет фінансових результатів.
До фінансового бюджету включаються: бюджет грошових коштів, бюджет капітальних інвестицій, прогнозний бухгалтерський баланс.
Бюджет є інструментом як планування, так і контролю. На початку періоду діяльності бюджет – це план або норматив; в кінці періоду діяльності він слугує засобом контролю, за допомогою якого фінансові менеджери можуть оцінити ефективність діяльності і прийняти управлінські рішення щодо вдосконалення діяльності підприємства в майбутньому.
Розробка бюджетів на підприємстві характеризується терміном “бюджетування” і спрямована на вирішення двох основних завдань:
1) визначення обсягу і видатків, що пов’язані з діяльністю окремих структурних одиниць і підрозділів підприємства;
2) забезпечення покриття цих видатків фінансовими ресурсами з різних джерел.
Бюджети, що використовуються в процесі оперативного фінансового планування, класифікуються за:
1) сферами діяльності підприємства;
2) видами витрат;
3) обсягом номенклатури витрат;
4) методами розробки.
Процес бюджетування на підприємстві включає складання оперативного, фінансового і зведеного (консолідованого) бюджетів, управління і контроль за виконанням бюджетних показників.
Основними цілями складання бюджетів є:
1) розроблення концепцій ведення бізнесу:
– планування фінансово-господарської діяльності підприємства на визначений період;
– оптимізація витрат і прибутку підприємства;
– погодження діяльності різних підрозділів підприємства;
2) доведення планів до керівництва різних рівнів;
3) мотивація керівників на місцях на досягнення цілей підприємства;
4) контроль і оцінка ефективності роботи керівників шляхом зрівняння фактичних витрат за нормами;
5) виявлення необхідності в грошових ресурсах і оптимізація фінансових потоків.
Звичайно бюджети складаються на рік, квартал, місяць.

4.3 Система бюджетів на підприємствах, їх зміст та взаємозв’язок
В широкому розумінні бюджети розподіляються на два основних види:
1. Поточні:
– бюджет реалізації;
– бюджет виробництва;
– бюджет потреби в матеріалах;
– бюджет прямих витрат на оплату праці;
– бюджет загальновиробничих витрат;
– бюджет комерційних витрат;
– бюджет загальногосподарських витрат і прибутку.
2. Фінансовий план:
– план грошових потоків;
– прогнозний баланс;
– план капіталовкладень.
Оскільки основою для розроблення фінансових планів є бюджети поточної діяльності, то наведемо характеристику та склад поточних бюджетів.
Бюджет реалізації – показує прогноз збуту по видах продукції в натуральному та вартісному вираженні. Він являє собою прогноз майбутніх прибутків і є основою для інших бюджетів. Приблизний вигляд бюджету реалізації:
Бюджет виробництва – визначає кількість продукції, яку має намір виготовити підприємство, виходячи з наміченого обсягу продаж і потреби в запасах готової продукції.
Бюджет потреб у матеріалах – визначає кількість матеріалів, необхідних для виробництва запланованого обсягу продукції і кількість матеріалів, які необхідно закупити протягом запланованого періоду. Складають цей бюджет в натуральному та вартісному вираженні.
Бюджет прямих витрат на оплату праці – складається на основі виробничої програми. Для визначення планових витрат на оплату праці прогнозований обсяг виробництва кожного виду продукції множать на трудомісткість одиниці продукції, тоді отриману трудомісткість випуску множать на середню годинну тарифну ставку.
Бюджет загально-виробничих витрат включає в себе цехові витрати і витрати на утримання та експлуатацію обладнання. Ці витрати можуть бути як постійними, так і змінними.
Бюджет прибутків та збитків являє собою прогноз звіту про прибутки і збитки, він акумулює в собі інформацію із інших бюджетів: відомості про виручку, змінні та постійні витрати.
Бюджет комерційних витрат – включає витрати поточного характеру, пов’язані з реалізацією продукції, маркетинговою діяльністю (вивченням ринку, реклами тощо). Ці витрати необхідно розподіляти на змінні (комісійні) та постійні.
Існують два підходи до розробки бюджетів:
1. Гнучкий бюджет – показує розміри витрат та результати за різних обсягів діяльності відповідного центру відповідальності. Залежно від обсягу діяльності змінні та змішані витрати змінюються, а постійні залишаються незмінними.
2. Фіксований бюджет – не змінюється залежно від зміни рівня ділової активності, тому його використовують для планування частково регульо-ваних витрат. Фіксовані бюджети розподіляються на:
– бюджети з „нуля” – розробляють, виходячи з припущення, що для певного центру складається вперше;
– бюджети „від досягнутого” складаються на основі статистики минулих періодів з урахуванням можливої зміни умов діяльності;
– бюджети з проробленням додаткових варіантів відрізняються від звичайних бюджетів аналізом різноманітних варіантів.

Контрольні питання та завдання:
1. Назвіть основні задачі та цілі бюджетування.
2. Дайте характеристику етапів розробки бюджетів підприємства.
3. Дайте порівняльну характеристику гнучких та фіксованих бюджетів.
4. Визначте сфери використання різних типів бюджетів.
5. Назвіть переваги та недоліки бюджетування.
Тести для самоперевірки:
1. Бюджетування й контроль витрат необхідні й можливі:
а) тільки в комерційних організаціях;
б) тільки в бюджетних установах і організаціях;
в) як у комерційних, так і в бюджетних організаціях.
2. Приріст коштів в організації до кінця звітного періоду:
а) можливий, тільки якщо організація прибуткова;
б) може бути й у збиткової організації;
в) ніяк не пов'язаний з результатами фінансової діяльності організації.
3. Бюджет організації - це:
а) план його фінансової діяльності;
б) план виробництва й продажу;
в) фінансовий план на конкретний період, погоджений з виробничо-збутовою діяльністю.
4. Бюджетування є:
а) частиною загального процесу керування економікою організації;
б) технічною стороною обліку витрат і результатів;
в) роботою, що дозволяє організації “звести кінці з кінцями”, тобто витрати і їхні джерела.
5. Складання операційних бюджетів починається з:
а) формування бюджету виробництва;
б) формування бюджету продажів;
в) формування бюджету постачання (закупівлі).

Література за темою: [1,с.65-84], [2,с.78-69], [3,с.414-431].
ТЕМА 5. МЕТОДИКА ПРОВЕДЕННЯ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛІНГУ

Зміст теми розкривають такі питання:
5.1 Показники і моделі оперативного аналізу в системі контролінгу.
5.2 Методи аналізу відхилень фактичних результатів від планових та класифікація відхилень.
5. 3 Методи поділу витрат на постійні та змінні в залежності від обсягу виробництва.
5.4 Методика проведення аналізу беззбитковості.
5.5 Ефект операційного левериджу.

5.1 Показники і моделі оперативного аналізу в системі контролінгу
Управління виробництвом вимагає детальної інформації про тенденції та характер змін в економіці підприємства. Її джерелом та методом осмислення є саме економічний аналіз.
Первинна інформація, що отримується управлінцями з бухгалтерських та інших джерел, є, як правило, голими цифрами, що самі по собі на про що не свідчать. У процесі аналізу вона проходить спеціальну обробку: проводиться порівняння результатів діяльності підприємства за ряд періодів, з показниками інших підприємств галузі; визначається вплив різних чинників на величину різних показників; виявляються недоліки, невикористані можливості; намічаються перспективи. Після обробки розробляються і обґрунтовуються управлінські рішення.
Економічний аналіз:
– передує рішенням і діям, обґрунтовує їх;
– є основою наукового управління виробництвом та забезпечує його ефективність;
– є функцією управління, яка забезпечує наукове обґрунтування рішень;
– не тільки засіб обґрунтування рішень, а й засіб для контролю за їх виконанням.
За ознакою видів систем управління господарською діяльністю та виробництвом, у змісті якої переважають цикли управління чи відрізки часу здійснення господарських процесів, розрізняють:
1. Оперативний аналіз. Здійснюється в оперативній або короткостроковій системі управління і за декаду, тиждень, добу, зміну. Він спрямований на вивчення первинних короткострокових причинно-наслідкових зв’язків в об’єкті управління, результати яких відображаються, в основному, оперативним обліком.
2. Поточний аналіз. Цей вид аналізу застосовується в поточній або середньостроковій системі управління. Основним його завданням є детальне вивчення роду виконання планових та програмних завдань поточних періодів (місяців та кварталів з наростаючим підсумком). Метою цього аналізу є виявлення та усунення негативних причин, характерних для певної системи, використання поточних резервів, які сприяють досягненню поставленої мети.
3. Перспективний аналіз. Здійснюється в перспективній або довгостроковій системі управління. Він покликаний забезпечити обґрунтування прогнозованих результатів господарської діяльності, які відображені у довгострокових планах і програмах на 5, 10, 15 та більше років, давати оцінку фактичного виконання цих програм. На рівні підприємства такий аналіз являє собою вивчення чинників розвитку підприємства, взаємозв’язку та впливу на результативні показники в динаміці за довгий період часу.
Оперативний аналіз у системі контролінгу покликаний:
– давати об’єктивну оцінку господарським ситуація, що складаються;
– своєчасно виявляти та вимірювати вплив вирішальних чинників на відхилення програми розвитку;
– викривати причини, що їх обумовлюють;
– шукати резерви з метою прийняття оптимальних управлінських рішень щодо виконання програми розвитку.
Показник – це кількісно-якісна характеристика соціально-економічних явищ і процесів. Кількісний аспект відображає розміри, абсолютну чи відносну величину показника, а якісний – сутність показника у конкретних умовах місця і часу.
Система аналітичних показників повинна відображати як результати господарської діяльності та ефективність виробництва, так і наявні та використані ресурси (рис. 5.1).




































Рисунок 5.1 – Система показників в економічному аналізі
При формуванні системи показників оперативного аналізу в системі контролінгу повинні дотримуватися такі вимоги:
1) у систему повинні входити кілька окремих показників та один узагальнюючий, що агрегує окремі та забезпечує єдність системи;
2) системі повинна бути властива інтегрованість, що дозволяє застосувати її при програмно-цільовому управлінні економікою;
3) необхідна достатня кількість показників для оцінки окремих аспектів роботи підприємства;
4) усі показники повинні бути адекватними, тобто відображати реальні процеси і явища. Вони також повинні бути динамічними та забезпечувати однозначне розуміння явищ і процесів, що вивчаються.

5.2 Методи аналізу відхилень фактичних результатів від планових та класифікація відхилень.
Найважливішими аспектами обліку витрат за центрами відповідальності є встановлення нормативних витрат і оцінка результатів шляхом порівняння фактичних витрат із нормативними. Різниця між фактичними і нормативними витратами називається відхиленням. Відхилення розраховують окремо по кожному центру.
Аналіз відхилень – основний інструмент оцінки діяльності центрів відповідальності. Поточний контроль і аналіз відхилень дозволяють своєчасно переналаштовувати систему управління виробництвом: менеджер має можливість у будь-який момент впливати на процеси, не чекаючи закінчення періоду, на який були розраховані цілі і критерії, які їх відображають.
Відхилення є результатом зміни трьох основних факторів:
– об’єму виробництва;
– цін на ресурси;
– норм витрат на одиницю випуску.
– При чому зазвичай усі фактори впливають одночасно.
Для ефективного оперативного управління необхідно виявити причини відхилень (визначити, які відхилення якими факторами викликані; встано-вити відповідальність за здійснене; прийняти рішення, які дозволяють уникнути небажаних відхилень у майбутньому).
Система аналізу залежності кінцевих результатів діяльності підприємства від встановлених відхилень включає в себе розробку системи координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів. Метою є формування системи підконтрольних показників, які можуть найкращим чином реагувати на будь-які зміни в діяльності підприємства, його структурних підрозділів (центрів відповідальності). Кожен показник системи може бути використаний з метою аналізу; він повинен легко коректуватися і піддаватися управлінню, забезпечуючи тим самим гнучкість і маневреність всієї системи в досягненні кінцевих результатів роботи підприємства.
Показник, який повинен бути покладений в основу формування підконтрольних величин – прибуток, який може бути оцінений по-різному:
1) Згідно з П(С)БО № 3 „Звіт про фінансові результати”.
Прибуток – це сума, на яку прибутки перевищують пов’язані з ними витрати.
2) Прибуток – це джерело процвітання підприємства і покриття всіх його боргів; джерело збільшення власних засобів (капіталу).
Аналіз відхилень – основний інструмент оцінки діяльності центру витрат. Економічний аналіз відхилень – це, насамперед, факторний аналіз. Його мета – визначення і детальна оцінка кожної причини, кожного фактору, які можуть призвести до виникнення відхилень.
На практиці використовують метод ланцюгових підстановок. На основі розрахунку за методом ланцюгових підстановок можна виявити винних у відхиленнях: наприклад, начальник цеху фабрики відповідає за втрати, які викликані відхиленням фактичних витрат ресурсів від норми, але не несе відповідальності за втрати, які викликані подорожчанням матеріалів.
Метод ланцюгових підстановок дає такі формули відхилень фактичних змінних витрат від планових:

за обсягом
·Q = (QФ - Qп) Нп Yп;
за ціною
·Y = QФ (YФ - Yп) Нп;
за нормою
·Н = QФ YФ (НФ - Нп),

де
· – відхилення;
Q – обсяг випуску;
Н – норма витрат ресурсів (матеріалів, енергії і т.п.) на одиницю випуску;
Y – ціна одиниці ресурсів;
Ф, п – індекси фактичного і планового значення величин.

5.3 Методи поділу витрат на постійні та змінні в залежності від обсягу виробництва
Оперативний контролінг використовує певні методи, пов’язані з такими дисциплінами: бухгалтерський облік, аудит, менеджмент, маркетинг, економіка, управлінський облік, планування та бюджетування тощо.
Метод контролінгу – це система прийомів та способів, за допомогою яких вивчається та розкривається суть предмета.
Оперативний контролінг використовує у своєму інструментарії різні методи задля досягнення певних цілей.
Методи оперативного контролінгу – створення системи управління досягнення поточних цілей, а також прийняття своєчасних рішень по оптимізації співвідношення витрат – прибуток.
На відміну від стратегічного, оперативний контролінг орієнтований на досягнення короткострокових цілей.
Основні підконтрольні показники:
– рентабельність капіталу;
– ступінь ліквідності.
Систему оперативного контролінгу використовують для підтримки оперативних рішень про недопущення кризового стану.
Одна з найважливіших задач контролінгу – управління прибутковістю підприємства, тому в центрі уваги його знаходяться витрати, їх види, місця виникнення і принципи управління ними. За розміри витрат на підприємстві відповідають керівники різних служб і підрозділів („центри відповідальності” згідно з термінологією контролінгу). Тому найважливішими об’єктами контролінгу є „витрати” і „центри відповідальності”.
Зміни обсягу випуску або реалізації будь-якого виду продукції пов’язано зі зміною прибутку, тому, приймаючи рішення, керівник повинен уявляти як воно відобразиться на витратах і виручці.
Тому для визначення обсягу випуску необхідно систематизувати витрати, поділивши їх на постійні (не залежать від обсягу випуску), змінні (змінюються пропорційно обсягу випуску), змішані (включають в себе постійну і змінну частину).

F = a0; V = a1Q; М = b1Q + b0 ,

де F, V, М – постійні, змінні і змішані витрати на увесь обсяг випуску Q (відповідно).
Залежність витрат від обсягу випуску може бути як лінійною, так і нелінійною. Для виявлення характеру і параметрів цієї залежності використовуються спеціальні методи:
– інженерний (на основі технологічних схем);
– метод найменших квадратів;
– метод візуального контролю;
– метод інтерполяції (побудова прямої лінії за двома точками).
Найточніші результати дають інженерний метод і метод найменших квадратів.

Інженерний метод.
Суть його в тому, що на кожну статтю витрат технологи, інженери, виходячи з технологічної необхідності, встановлюють нормативи на витрату ресурсів у натуральному виражені, а витрати планують шляхом множення цих нормативів на ціни.
Недолік методу – висока трудомісткість. Крім того, важко встановити нормативи на такі витрати, як зарплата, витрати на утримання та експлуатацію обладнання, загально цехові, загальногосподарські витрати. Метод застосовують, якщо мова йде про нову продукцію. Нову технологію, коли статистичні дані за минулі періоди відсутні.
Метод найменших квадратів – математично точний, але через велику кількість розрахунків потребує застосування комп’ютера.
Процес поділу витрат на постійні та змінні складається з таких етапів:
– групування витрат;
– збір статистичної інформації;
– побудова графіка залежності витрат від обсягу;
– визначення параметрів залежності витрат від випуску;
– перевірка цільності зв’язку між витратами й обсягом виробництва.
Постійні витрати F не залежать від обсягу випуску:

F = const = a0

Залежність змінних витрат від обсягу можна описати лінійною функцією:

Y = a1 х

де Y – сумарний обсяг змінних витрат на одиницю випуску (на увесь випуск);
a1 – величина змінних витрат на одиницю випуску (коефіцієнт пропорційності);
х – обсяг випуску.
Залежність змішаних витрат від обсягу випуску:

у = a1 х + a0

де у – сумарна величина змішаних витрат;
a1 х – змінна частина змішаних витрат;
a0 – постійна частина змішаних витрат.

5.4 Методика проведення аналізу беззбитковості
У системі управління підприємством основну увагу приділяють аналізу чинників, що формують прибуток. При цьому досліджують взаємозв’язок витрат, обсягу виробництва і прибутку підприємства.
Методика проведення такого аналізу, так званого аналізу беззбитковості, базується на класифікації витрат на змінні та постійні категорії маржинального доходу.
Аналіз беззбитковості є високоефективним для вирішення завдань поточного управління підприємством. При його проведенні вивчають зміну цін на продукцію, зміну витрат (рівня і структури) та обсягу реалізації на прибуток, який прогнозують. Крім цього, аналіз беззбитковості є високоефективним для підготовки й оцінювання різних проектів з точки зору їхньої можливої прибутковості.
Взаємозв’язок витрат, обсягу виробництва та прибутку можна наочно показати на графіку (рис. 5.2).
Двома найважливішими лініями на графіку є функції загального прибутку (виручки) та сукупних витрат. Точка їхнього перетину показує той обсяг виробництва, при якому прибуток підприємства дорівнює нулю, тобто прибуток дорівнює загальним витратам. Цю точку називають точкою беззбитковості – Break-even-point (BEP). Будь-яка різниця по вертикалі між лініями виручки та сукупних витрат праворуч від ВЕР показує прибуток при даному обсязі виробництва, а зона збитків показана ліворуч від ВЕР.

















Рисунок 5.2 – Модель „витрати – обсяг – прибуток”

Графік показує, що рівень критичного обсягу реалізації залежить від структури собівартості.
Прибуток підприємства залежить не лише від кількості реалізованої продукції, а й від частин постійних видатків, що буде віднесено на одиницю продукції.
Алгебраїчно визначити точку критичного обсягу реалізації можна розраховуючи прибуток як різницю між виручкою і сукупними витратами:

П = р
· Q – Сзмін
· Q – Спост

де П – прибуток;
Q – кількість продукції;
Сзмін – змінні витрати на одиницю продукції;
Спост – сума постійних витрат на рік.
У точці критичного обсягу реалізації прибуток дорівнює нулю, отже:

р
· Q – Сзмін
· Q – Спост = 0
Qко = Спост / (р – Сзмін)
При аналізі важливо відповісти на запитання, яким має бути обсяг реалізації для отримання необхідного прибутку. Таким чином визначають обсяг достатньої прибутковості.

Qко = (Спост + Пнеобх) / (р – Сзмін) 12)

Перевищення обсягу реалізації над критичним обсягом є межею безпеки. Значення зони безпеки полягає в тому, що вона показує можливе скорочення обсягу реалізації, яке підприємство може допустити перед тим, як зазнає збитків.

5.5 Ефект операційного левериджу
Процес оптимізації структури активів і пасивів підприємства з метою збільшення прибутку в аналізі називають левериджем.
Виробничий леверидж – це потенційна можливість впливати на прибуток підприємства шляхом зміни структури собівартості продукції та обсягів її випуску.
Його рівень розраховують як відношення приросту валового прибутку
·П (%) (за період до виплати відсотків за кредитами та податками) до темпів приросту обсягів продажу у натуральних або умовно натуральних одиницях
·VР.П. (%):
КВ.Л. =
·П (%) /
·VР.П. (%)

Леверидж показує міру чутливості валового прибутку до зміни обсягів виробництва.
Взаємозв’язок між прибутком і співвідношенням власного та позичкового капіталу складає поняття фінансового левериджу, який розраховується так:

КФ.Л. =
·ЧП (%) /
·П(%)

де
·ЧП – темп приросту чистого прибутку;

·П – темп приросту валового прибутку.
Цей коефіцієнт показує, у скільки разів темпи приросту чистого прибутку перевищують темпи приросту валового прибутку.
Зростання фінансового левериджу супроводжується підвищенням фінансового ризику.
Виробничо-фінансовий леверидж – є добутком виробничого і фінансового левериджу.
Цей показник відображає загальний ризик, пов’язаний з можливою нестачею коштів для відшкодування виробничих витрат і фінансових витрат щодо обслуговування зовнішнього боргу.

Контрольні питання та завдання:
1. Що відносять до методичного інструментарію оперативного контролінгу?
2. Дайте характеристику методів оперативного контролінгу.
3. Що таке аналіз матеріальних потоків?
4. Охарактеризуйте функціонально-вартісний аналіз.
5. Складіть алгоритм використання методу ланцюгових підстановок.
6. Складіть алгоритм використання методу абсолютних різниць.
7. Розгляньте особливості розрахунку відхилень по прибутку.

Задачі для самостійного рішення:
Задача 1
Визначити число відвідувачів кафе, щоб забезпечити його беззбиткову роботу.
Вихідні дані:
Комунальні витрати, оренда, зарплата персоналу кафе й т.п. – 800 грн. на місяць.
У середньому на одного відвідувача слід у день зробити закупівлю продуктів на суму – 5 грн.
Необхідно накреслити графік залежності витрат від числа відвідувачів, пояснити поняття «ціна» при числі відвідувачів відповідно 50, 100, 150, 200, 250, 300.

Задача 2
Компанія використовує систему калькулювання собівартості по нормативних витратах. Нижче наводиться інформація по продукту А, що виробляється в одному із цехів компанії:
а) нормативна виробнича собівартість одиниці продукту, грн.

Таблиця 5.1 – Вихідні дані
Елементи витрат
Витрати ресурсів на одиницю
Вартість одиниці ресурсу
Сума

Основні матеріали
Праця основних робітників
Змінні н/в
6 кг
1 година

4 грн.
7

24,0
7,0
3,0

Разом загальні (сукупні змінні витрати)


34,0


б) кошторисні постійні виробничі н/в на місяць – 100 000 грн.
в) кошторисний обсяг виробництва – 20 000 шт./місяць.
г) фактичне виробництво та витрати на 6-й місяць були наступні:
– вироблено продукту А – 18 500 шт.
– основні матеріали, закуплені – 113 500 кг 442 650
і використані – 17 800 кг
– праця основних робітників 129 940
– змінні накладні витрати 58 800
– фактичні постійні виробничі н/в 104 000
Разом 735 390

Необхідно:
1. Підготувати звіт у вигляді таблиці, що показує кожний елемент витрат:
а) первісний кошторис (бюджет);
б) гнучкий кошторис;
в) фактичні витрати;
г) загальні (сукупні) відхилення.
2. Розділити відхилення по основних матеріалах і праці основних робітників.

Задача 3
Менеджер компанії розглядає проблему виробництва нового виду продукції. Можна чекати, що вона буде мати великий попит. Передбачається, що змінні витрати на виробництво одиниці продукції наступні:
– прямі матеріальні витрати – 18,5 грн.
– прямі трудові витрати – 4,25 грн.
– допоміжні матеріали – 1,10 грн.
– комерційні витрати – 2,8 грн.
– інші витрати – 1,95 грн.
Постійні витрати за рік становлять:
– амортизація будинків і устаткування – 36 000 грн.
– витрати на рекламу – 45 000 грн.
– інші – 11 400 грн.
Компанія планує продавати продукцію за ціною 55,0 грн.
Необхідно:
Застосовуючи маржинальний підхід, розрахувати обсяг продукції, яку повинна продати компанія, щоб:
а) досягти критичної точки;
б) отримати прибуток 70 240 грн.
Розрахувати обсяг продукції, що повинна продати компанія, щоб отримати прибуток 139 520 грн., за умови, що витрати на рекламу збільшаться на 40 000 грн.
Менеджер вважає, що обсяг продажів за рік може досягти 15 000 шт. Скільки можна додатково витратити на рекламу, якщо ціна одиниці продукції складе 52 грн., змінні витрати не можуть бути зменшені і компанія хоче отримати прибуток 251 000 грн. при обсязі продажів 15 000 шт. продукції.

Задача 4
Компанія виготовляє та продає ручки, змінні витрати – 3 грн./од., постійні F. Компанія може продавати 600 тис. шт. ручок по 5 грн. і мати прибуток від цього 200 тис. грн., або продавати 350 тис. шт. по 6 грн. Яку альтернативу вибере компанія?

Задача 5
Компанія вийшла на ринок з дуже високою конкуренцією. Менеджер прикладає зусиль завоювати частину ринку. Ціна 5 грн. за одиницю набагато нижче більшості цін конкурентів. Змінні витрати становлять 4,5 грн. за одиницю, а постійні за рік – 600 тис. грн.
Необхідно:
Щоб менеджер досяг успіху в завоюванні ринку, яку ціну треба встановити, щоб прибуток дорівнював 30 тис. грн.? Планується, що змінні й постійні витрати не змінилися, а обсяг виробництва – 900 тис. шт.

Задача 6
Президент корпорації обіцяв робітником збільшити в наступному році зарплату на 10 %. Президент просить допомогти підготувати дані для обґрунтування плану виробництва продукції на наступний рік.
Дані за звітний рік наступні:
– ціна за одиницю – 80 грн.
– змінні витрати:
– матеріали – 22грн.
– зарплата – 20 грн.
– загальновиробничі – 6 грн.
– річний обсяг виробництва – 5000 шт.
– постійні витрати за рік – 51 тис. грн.
Необхідно:
На скільки необхідно збільшити ціну продажів, щоб покрити збільшення зарплати на 10 % і зберегти рівень маржинального доходу в розмірі 40 %?

Задача 7
Будівельна компанія зводить стандартний модуль, що продає по 30 000 грн. Витрати компанії можуть бути легко розділені на постійні й змінні складові. Кошторисні дані на наступних 6 місяців включають:
Реалізація, шт. Прибуток, грн.
Січень 18 70 000
Лютий 20 100 000
Березень 30 250 000
Квітень 22 130 000
Травень 24 160 000
Червень 16 40 000
Постійні витрати за 6 місяців розподілені рівномірно.
Необхідно:
1. Побудувати графік для валової реалізації, витрат і виробництва за зазначені 6 місяців, які показали б:
– точку беззбитковості в одиницях продукції та у грн.;
– сукупні постійні витрати;
– пряму змінних витрат;
– точку беззбитковості для сукупної кошторисної реалізації.
2. Компанія забезпечена низьким рівнем реалізації. Комерційний директор пояснює, знизивши ціну на модуль на 5000 грн., можна домогтися 10 % збільшення реалізації. Інші витрати залишаться незмінними. Визначити, чи повинна компанія знижувати ціну на свій виріб, щоб привернути увагу нових покупців.

Задача 8
Використовуючи наступні дані, необхідно:
– побудувати графік беззбитковості, що показує ТБ та область безпеки;
– побудувати графік валового прибутку (МД) і рівень чистого прибутку;
– графік прибутку й обсягу виробництва.
Вихідні дані:
Обсяг реалізації – 6000 шт.
Ціна реалізації – 12 грн.
Змінні витрати на одиницю – 7 грн.
Загальні постійні витрати – 20 000 грн.
Перерахуйте також недоліки аналізу беззбитковості.

Задача 9
Укажіть, до постійних або змінних відносяться наступні витрати підприємства:
1) сировина і матеріали;
2) амортизація машин та устаткування;
3) заробітна плата виробничого персоналу;
4) плата за оренду складських приміщень;
5) опалення і освітлення цехів і заводоуправління;
6) витрати на гарантійне обслуговування і ремонт;
7) амортизація будинків, цехів і заводоуправління;
8) паливо та енергія на технічні цілі;
9) витрати на рекламу;
10) витрати на упаковку продукції.

Задача 10
На виробничій ділянці за минулих 10 місяців при різному ступені навантаження на робочі місця здійснені наступні фактичні витрати:

Таблиця 5.2 – Фактичні витрати за звітний період
Звітний період
Обсяг продукції, шт.
Фактичні витрати, тис. грн.

Січень
980
4150

Лютий
920
3810

Березень
1060
4020

Квітень
1290
5070

Травень
1510
5430

Червень
1780
5960

Липень
1820
6890

Серпень
1040
4050

Вересень
1120
4420

Жовтень
1080
4350


Використовуючи метод «міні-максі», побудувати рівняння загальних витрат.

Задача 11
Підприємством випускається три види продукції: А, Б і В. Максимальна виробнича потужність підприємства розрахована на випуск 10 000 шт. продукту А, 5000 шт. продукту Б і 5000 шт. продукту В. Змінні витрати й ціни на одиницю продукції склали:

Таблиця 5.3 – Вихідні дані
Продукт
Змінні витрати на одиницю, грн.
Повна собівартість одиниці, грн.
Ціна на одиницю, грн.

А
20,09
27,36
27

Б
33,04
45,16
50

В
22,64
31,01
32


Чи треба дирекції підприємства змінювати виробничу програму?
На якому з продуктів необхідно зосередити зусилля по виробництву та просуванню на ринку в першу чергу?

Задача 12
Підприємство виробляє один вид продукції. Постійні витрати – 25 000 грн./місяць, змінні – 18 грн./од. Виробнича потужність підприємства – 2500 шт./міс. Бажана ціна – 32 грн.
Підприємство одержало замовлення на 1500 шт.
Прийнято рішення, що оптимізація прибутку повинна здійснюватися за рахунок зниження постійних витрат.
Необхідно визначити:
Мінімальну величину постійних витрат для одержання прибутку.
Якщо підприємство буде випускати 2500 шт. виробів на місяць, на скільки можливо за цих умов знизити ціну продажів, щоб:
– по-перше, покрити всі валові витрати;
– по-друге, не піддатися ризику банкрутства.

Задача 13.
1. Районна рада, у підпорядкуванні якої перебуває територія відпочинку для відпускників біля моря, 30 тижнів на рік дозволяє відпочивати групам дітей. Дітей супроводжують няньки. Розмістити можна від шести до 15 дітей з оплатою 600 грн. за одну людину на тиждень, як для няньок, так і для дитини.
Щотижневі витрати місцевої влади:
– харчування – 125 грн. /чол.
– електроенергія для опалення і готування їжі – 15 грн. /чол.
– побутові витрати – 25 грн. /чол.
– автобус – 50 грн. /чол.
2. Оплата сезонному персоналу, що здійснює контроль та обслуговування, 55 000 грн. за 30 тижнів. Цього достатньо для персоналу, що обслуговує 6 – 10 гостей на тиждень. Але якщо гостей буде розміщатися по два і більше, то на весь 30-тижневий період залучається додатковий персонал, із загальною оплатою 1000 грн. на тиждень.
3. Орендна плата – 20 000 грн., а додаткові витрати з утримання території будинку відпочинку – 5000 грн. на рік.
Необхідно:
Указати п'ять допущень при аналізі беззбитковості.
Використовуючи відповідні цифри, скласти таблицю таким чином, щоб показати точку беззбитковості.
Накреслити діаграму для ілюстрації Вашої відповіді по пункту 2.
Розрахунок точок беззбитковості при різних варіантах номенклатури реалізованих виробів і прийняття рішення про припинення виробництва

Задача 14
Компанія робить три вироби, витрати й надходження від реалізації яких наведені нижче в грн. на одиницю.
Виріб 1 Виріб 2 Виріб 3
Ціна реалізації 2,92 1,35 2,83
Змінні витрати 1,61 0,72 0,96
Постійні витрати:
– індивід. по кожному виробу 0,49 0,35 0,62
– загальні 0,46 0,46 0,46
Обсяги виробництва 98,2 42,1 111,8
Необхідно:
Розрахувати точки беззбитковості реалізації виробів компанією при даній номенклатурі реалізованих виробів.
Кількість виробу 2 при точці беззбитковості.

Задача 15
Магазин продає 25 000 пар взуття на рік.
Ціна реалізації 1 пари взуття – 40 грн.
Закупівельна ціна 1 пари взуття – 25 грн.
Сукупні постійні витрати за рік:
– зарплата – 100 000
– реклама – 40 000
– інші постійні витрати – 100 000
Необхідно:
1. Визначити ТБ і зону безпеки для пар реалізованого взуття.
2. Припустимо, що було продано 20 000 пар взуття на рік. Розрахувати чистий дохід (збитки) магазину.
3. Якби за реалізацію однієї пари взуття були введені комісійні в розмірі 2 грн., то скільки пар взуття потрібно було б реалізувати щорічно, щоб одержати чистий дохід у сумі 10 000 грн.?
4. Припустимо, на наступний рік передбачається провести додаткову рекламну компанію, що обійдеться в 20 000 грн., у той же час ціни реалізації повинні бути збільшені на 12 %. Якою була б ТБ?

Задача 16
Компанія підготувала кошторис на наступні 12 місяців, протягом яких вона має намір продавати чотири різні вироби, дані по яких становлять:

Таблиця 5.4 – Вихідні дані
Продукт
Реалізація, тис. шт.
Ціна за од., грн.
Змінні на од., грн.

А
10
20
14,0

Б
10
40
8,0

В
50
4
4,2

Г
20
10
7,0


Постійні витрати – 240 000 грн. на рік.


Необхідно:
1. Розрахувати сукупний (маржинальний) прибуток, зароблений кожним виробом і сумарний прибуток від них.
2. На основі отриманих даних побудувати графік прибутку і обсягу виробництва.
3. Прокоментувати отримані результати і визначити точку беззбитковості.
Література за темою: [1,с.86-97], [4,с.108-120].
ТЕМА 6. ЕКСПЕРТНА ДІАГНОСТИКА ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА

Зміст теми розкривають такі питання:
6.1 Мета, завдання, зміст експертної діагностики фінансово-господарського стану підприємства.
6.2 Методи стратегічної діагностики.
6.3 Методи оперативної діагностики.

6.1 Мета, завдання, зміст експертної діагностики фінансово-господарського стану підприємства
Експертна діагностика фінансово-господарського стану підприємства викликана необхідністю: підприємство не може дозволити собі вести справи, не маючи уявлення про співвідношення доходів і витрат, не знаючи факторів, які дозволяють досягти перевищення доходів над витратами.
Головною метою аналізу фінансово-господарського стану підприємства є підготовка інформації для прийняття управлінських рішень на всіх ступенях ієрархічної драбини.
Основні цілі діагностики фінансово-господарського стану підприємства:
1) об’єктивна оцінка результатів комерційної діяльності, комплексне виявлення невикористаних резервів, мобілізація їх для підвищення економічної ефективності виробництва в майбутніх планових періодах;
2) постійний контроль раціональності функціонування господарських систем, контроль за виконанням планів та бюджетів, контроль за про процесами виробництва і реалізації продукції;
3) прогнозування господарської діяльності, наукове обґрунтування перспективних планів, оцінка очікуваного виконання плану.
Основні задачі діагностики стану підприємства:
– перевірка якості й обґрунтування планів, бюджетів і нормативів;
– об’єктивне і всебічне дослідження виконання встановлених планів, бюджетів і дотримання нормативів;
– оцінка ефективності функціонування виробничих підрозділів;
– аналіз ефективності використання основних фондів, матеріальних ресурсів і роботи;
– аналіз собівартості продукції;
– виявлення і вимір внутрішніх резервів (на стадіях виробничого процесу);
– аналіз прибутку і рентабельності.
Зміст діагностики фінансово-господарського стану підприємства:
1) аналіз обґрунтованості і виконання планів та бюджетів;
2) порівняльний аналіз маркетингових заходів;
3) аналіз можливостей виробництва і збуту;
4) аналіз співвідношення попиту і пропозиції;
5) виявлення внутрішніх і загальноекономічних ситуацій, які впливають на виробництво і збут;
6) аналіз постачальників, споживачів;
7) аналіз витрат живої і уречевленої праці з їх деталізацією;
8) аналіз комерційного ризику з урахуванням впливу факторів;
9) аналіз кінцевих фінансових результатів всіх видів діяльності.
Джерела інформації для експертної діагностики:
1. Облікові:
– бухгалтерський облік і звітність;
– статистичний облік і звітність;
– управлінський облік і звітність.
2. Необлікові джерела:
– матеріали ревізій, внутрішнього і зовнішнього аудиту;
– дані лабораторного і медично-санітарного контролю;
– результати перевірок податкової служби;
– матеріали виробничих нарад, зборів трудового колективу;
– засоби масової інформації;
– внутрішні документи і переписування зі сторонніми організаціями;
– відомості, отримані від особистого спілкування з виконавцями.
Аналіз фінансово-господарської операції діяльності підприємства неможливий без залучення відповідних планово-нормативних даних. Для діагностики фінансово-господарського стану підприємства використовують спеціальні методи: оперативні і стратегічні.

6.2 Методи стратегічної діагностики
Стратегічна діагностика дозволяє:
1. Оцінити ефективність стратегій підприємства;
2. Зрозуміти стратегічну позицію підприємства в кожному із напрямів його діяльності;
3. Оцінити сильні і слабкі сигнали, які надходять із внутрішнього та зовнішнього середовища.
Економічна стратегія підприємства орієнтована на зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства, тому увага приділяється діагностиці ефективності підприємства: на скільки правильно вибрана стратегія, на стільки вона відображає мету діяльності підприємства, чи відповідає вона умовам внутрішнього і зовнішнього середовища.
Отже, економічна стратегія – сукупність взаємопов’язаних і взаємообумовлених елементів, об’єднаних єдиною глобальною метою – створення і підтримки високого рівня конкурентних переваг підприємства.
Ефективність стратегії визначається розривом між планом і реальними можливостями підприємства. Це простий, але достатньо ефективний метод аналізу стратегії підприємства. Операції аналізу розриву включають:
– визначення пріоритетного показника підприємства, описаного в стратегії;
– виявлення реальних можливостей підприємства з точки зору поточного стану середовища і майбутнього стану;
– визначення бажаної тенденції змін конкретного показника стратегічного плану;
– встановлення різниці між показниками стратегічного плану і можливостями, обумовленими реальним станом підприємства;
– розробка спеціальних програм і способів дій, необхідних для ліквідації розриву.
Інший спосіб аналізу розриву – визначення різниці між найбільш оптимальними очікуваннями і найпростішими прогнозами.
Для аналізу розриву корисно розробити профіль підприємства, де всі найбільш важливі характеристики стратегії підприємства оцінюються в балах і заносяться у таблицю.
Методи діагностики стратегічної позиції підприємства.
Діагностика фінансово-господарського стану в рамках стратегічного контролінгу містить у собі, насамперед, аналіз стратегічної позиції підприємства на ринку. Для цього застосовують спеціальні методи, найбільш розповсюджені з яких SWOT-аналіз, матриця БКГ, матриця Мак-Кінсі, конкурентний аналіз. Розглянемо кожний з цих методів докладніше.
SWOT-аналіз. Назва SWOT – англійська абревіатура: strengths, weaknesses, opportunities, threats: сильні, слабкі сторони, можливості і небезпеки (загрози). SWOT-аналіз оформлюється у вигляді матриці.
Очевидні переваги SWOT-аналізу – простота, логічність, зручність сприйняття, тому він широко застосовується на практиці.
Матриця БКГ. Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства за кожним напрямом його діяльності, і на основі аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку та оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямами діяльності.
Матриця Мак-Кінсі. Розроблена однойменною консультаційною фірмою на замовлення фірми „Дженерал електрик” і являє собою розвиток і узагальнення матриці БКГ. Замість темпу росту ринку тут використовується комплексний показник привабливості ринку, а замість відносної частки ринку – комплексний показник конкурентоспроможності підприємства. Тому на відміну від матриці БКГ матриця Мак-Кінсі має ширшу сферу застосування. У порівнянні з матрицею БКГ у матриці Мак-Кінсі відбитий більш гнучкий підхід до формування стратегії.
Для використання цієї матриці потрібно розрахувати комплексні показники привабливості ринку і конкурентного статусу підприємства.
Конкурентний аналіз за Портером. Для аналізу становища підпри-ємства в умовах конкуренції М.Портер запропонував зобразити свого роду „поле сил”. На його думку, на будь-яке підприємство впливають п’ять основних сил:
– вплив покупців;
– вплив постачальників;
– можливість появи нових конкурентів;
– існування товарів-замовників;
– дії конкурентів усередині галузі.
Зміст стратегії зниження витрат – низькі витрати дозволяють знизити ціну. Для здійснення цієї стратегії необхідний великий обсяг виробництва, могутня виробнича база, ефективна технологія, зручний у виготовленні дизайн виробу, чітка організація виробництва, дешева система розподілу.
Стратегія диференціації полягає в тому, щоб випускати унікальну, індивідуалізовану продукцію з урахуванням специфічних вимог кожної групи споживачів і, тим самим, перевести конкуренцію в площину якості і технічних властивостей продукції. Диференціація може також полягати в створенні іміджу марки, особливому після продажному обслуговуванні.
Суть стратегії фокусування – зосередити увагу на одному сегменті ринку, щоб орієнтуватися на специфічні вимоги саме цього сегмента. Як і попередня, ця стратегія також вимагає більш ретельного маркетингового аналізу.
Аналіз „п’яти сил Портера” носить динамічний характер, дозволяє враховувати особливості конкретної ситуації, однак він не дає ніяких конкретних рекомендацій, залишаючи можливість контролеру самому вибрати оптимальну стратегію.
Тому в таких випадках, коли потрібно прийняти негайне рішення зі стратегії підприємства, доцільно використовувати діагностику за слабкими сигналами.
Діагностика за слабкими сигналами.
Суть цього методу діагностики полягає в тому, щоб вчасно визначити слабкі сигнали – ранні і неточні ознаки настання кризових ситуацій і вчасно відреагувати на них.
Необхідність діагностики за слабкими сигналами виникає в ситуації, коли рівень нестабільності середовища підприємства надзвичайно високий.

6.3 Методи оперативної діагностики
Оперативна діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства служить базою для прийняття поточних, оперативних управлінських рішень. Вона відслідковує й оцінює головні сфери діяльності підприємства і, насамперед, аналізує фінансовий стан, беззбитковість, матеріальні й інформаційні потоки, оцінює ризик і виробляє рекомендації з керування ризиками.
Одна з головних задач, розв’язуваних службою контролінгу на підприємстві, – це аналіз і діагностика фінансового стану підприємства.
Аналіз фінансового стану дозволяє визначити, наскільки стійке підприємство, чи здатне воно вчасно розплатитися зі своїми кредиторами, який прибуток воно одержало і чому.
Мета аналізу фінансового стану – оцінка минулої діяльності підприємства, його становище на певний момент і його майбутній потенціал.
Фінансовий стан підприємства необхідно розглядати в такій послідовності:
1) відображення в балансі засобів підприємства;
2) розподіл прибутку;
3) утворення і використання фондів економічного стимулювання;
4) наявність власних оборотних і прирівнюваних до них засобів;
5) стан і використання оборотних коштів.
Взаємозв’язок і взаємозалежність найбільш важливих із представлених вище показників добре ілюструються за допомогою „піраміди показників”.
Бізнес-процес – це послідовність робіт, спрямованих на вирішення одного із завдань підприємства, наприклад, матеріально-технічне постачання, планування. Реінжиніринг бізнесів-процесів займається аналізом і оптимізацією бізнесів-процесів для досягнення цілей підприємства.
Аналіз бізнес-процесів дозволяє виявити й усунути „вузькі місця” в інформаційних потоках підприємства: усунення ризику неповної, неточної інформації, дублювання інформації. Тому тільки лише оптимізації інформаційних потоків недостатньо – необхідний комплексний і універсальний підхід до керування ризиками підприємства.
Внаслідок нестабільності і непередбачуваності сучасної економічної ситуації однією з найважливіших завдань контролінгу є оцінка керування ризиками підприємства.
Ризик – можливість виникнення несприятливих ситуацій в ході реалізації планів з виконання бюджетів підприємства.
Сутність ризику:
– ризик як можливість втрат у формі фактичних збитків чи втраченої вигоди;
– ризик як ступінь нестабільності, непередбачуваності результатів.
У цілому трактування ризику залежить від особистісних рис керівника і контролера, від обставин, за яких приймається рішення, від фінансових можливостей підприємства тощо.
Функції ризику:
Регулююча (конструктивна форма; деструктивна форма);
Захисна (соціально-правовий аспект; історичний аспект).
Причини виникнення ризиків:
– відсутність повної інформації;
– випадковість;
– протидія.
Аналіз ризиків:
Якісний (займається виявленням факторів, областей і видів ризиків);
Кількісний (дозволяє в чисельній формі оцінити розміри окремих ризиків і ризику проекту в цілому).
Існує багато методів кількісного аналізу ризиків. Найпоширеніші з них розглянемо докладніше.
Метод аналогій полягає у використанні інформації про інші (раніше виконані) проекти, про діяльність конкурентів і т.п. Однак, якщо діяльність підприємства є унікальною, такої інформації може і не бути.
Для оцінки ступеня стійкості планів до різних ризиків проводиться аналіз чутливості, що допомагає визначити:
фактори, що найбільш сильно впливають на результати діяльності підприємства (а отже, що вимагають найпильнішої уваги);
варіанти досягнення поставлених цілей, найбільш стійкі до ризиків.
Аналіз сценаріїв припускає складання повного переліку всіх можливих варіантів розвитку подій і оцінку імовірності здійснення кожного з них. Перевага методу – можливість обліку кореляції між різними ризиками й оцінки одночасного впливу декількох факторів ризику на результати проекту (метод орієнтований на специфіку конкретного підприємства). Використовують спрощений підхід: визначають для кожного ключового показника три значення – оптимістичне, песимістичне і найбільш імовірне.
Метод Монте-Карло – метод формалізованого опису ризику, що найбільше повно відбиває всю гаму невизначеностей, з якими може зіштовхнутися підприємство. В основі методу – аналіз великої кількості випадкових сценаріїв.
Експертні методи припускають використання думок фахівців-експертів для оцінки ймовірностей вияву ризиків, а також значимості кожного ризику для результатів проекту. На основі експертних оцінок розраховують комплексний показник ризику.

Контрольні питання та завдання:
1. Визначте основні цілі діагностики фінансового - господарського стану підприємства.
2. Дайте характеристику основних джерел інформації для експертної діагностики.
3.Дайте характеристику основних методів діагностики ефективності стратегії підприємства.
4.Дайте характеристику методів діагностики стратегічної позиції підприємства.
5. Дайте характеристику рівнів нестабільності середи підприємства .

Задачі для самостійного рішення:

Задача 1.
Використовуючи наступні дані, розрахувати: показник поточної платоспроможності, коефіцієнт покриття та показник забезпеченості власними оборотними засобами та зробити висновок відносно присутності ознак фіктивного банкрутства підприємства.
Показник
Сума, тис.грн.


Початок звітного періоду
Кінець звітного періоду

Всього за розділом 1 активу балансу,
1961
2561

в т. ч:



– довгострокові фінансові інвестиції:
761
961

– в т.ч. ті, що обліковуються методом участі в капіталі інших підприємств;
361
861

– інші фінансові інвестиції;
461
661

Всього за розділом ІІ активу балансу,
2361
2761

в т.ч.;



– поточні фінансові інвестиції;
361
461

– грошові кошти та їх еквіваленти в національній валюті;
40
40

– грошові кошти в іноземній валюті.
5
6

Всього за розділом III активу балансу
118
135

Поточні зобов'язання
2361
3661

Рентабельність, %
0,02
-8

Власний капітал
2261
2661


Задача 2.
Ви плануєте продаж плакатів для туристів і маєте можливість придбати їх оптом і повертати плакати, що не реалізували, за повну вартість.
Ви повинні оплачувати за оренду вашого торгового міста.

Ціна реалізації
2,0 грн.

Закупівельна ціна
0,9 грн.

Оренда
400 грн.


Дайте відповіді на поставлені питання:
Яким буде поріг рентабельності?
Яким буде поріг рентабельності, якщо орендна плата зросте до 600 грн. ?
Яким буде поріг рентабельності, якщо ціна реалізації збільшиться до 2,35 грн. ?
Яким буде поріг рентабельності, якщо закупівельна ціна зросте до 1,25 грн. ?
Скільки плакатів Ви повинні реалізувати, щоб отримати прибуток 280 грн.
Який прибуток Ви можете очікувати при різних рівнях продажу. Побудуйте графік беззбитковості.
Який запас фінансової стійкості має Ваш бізнес для фіксованого прибутку на тиждень.
Література за темою: [1,с.163-227], [3,с.473-500], [4,с.108-120].
ТЕМА 7. КОНТРОЛІНГ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ

Зміст теми розкривають такі питання:
7.1 Особливість контролінгу інвестиційних проектів.
7.2 Критерії оцінки інвестиційних проектів у контролінгу.
7.3 Аналіз критеріїв оцінки інвестиційних проектів в умовах невизначеності.

7.1 Особливість контролінгу інвестиційних проектів
Інвестиції – всі види майнових, матеріальних і інтелектуальних цінностей вкладених в об’єкти підприємницької діяльності та інші види діяльності, внаслідок чого створюється прибуток або досягається соціальний ефект.
Інвестиції відіграють значну роль у розвитку та ефективному функціонуванні економіки і забезпечують динамічний розвиток підприємства та вирішують завдання:
розширення власної підприємницької діяльності за рахунок нагромадження фінансових та матеріальних ресурсів;
придбання нових підприємств;
диверсифікація внаслідок освоєння нових сфер бізнесу.
Інвестиційна діяльність – це придбання і реалізація необоротних активів і фінансових інвестицій, які не є складовою еквівалентів коштів.
Інвестиційний проект – це довгострокове вкладення грошових коштів та інших ресурсів з метою отримання економічної вигоди, оформлений як документ, що містить взаємопов’язані в часі і просторі, й узгоджені за ресурсами заходи й дії, спрямовані на розвиток економіки підприємства.
Цілі здійснення інвестиційних проектів:
– отримання прибутку;
– покращення фінансового стану акціонерів;
– страхування існуючих напрямів діяльності підприємства;
– завоювання стратегічно важливого нового ринку;
– прискорення темпів росту власного капіталу;
– ступінь зменшення ризику існуючих напрямів діяльності.
Також один проект може переслідувати декілька цілей.
Проекти класифікують на:
тактичні проекти – пов’язані із збільшенням обсягів виготовленої продукції, підвищенням її якості, модернізацією устаткування;
стратегічні – проекти, що передбачають зміну форми власності або кардинальну зміну характеру виробництва.
Контролінг інвестиційних проектів орієнтований на вирішення певного кола завдань:
– аналіз методики планування інвестиційних проектів;
– розробка системи критеріїв для оцінки ефективності інвестиційних проектів;
– координація процесів планування і бюджетування інвестиційних проектів;
– економічний аналіз планів і бюджетів інвестиційних проектів;
– збір поточної інформації (моніторинг) і контроль ходу робіт по проекту;
– аналіз змін у середовищі й оцінка їх впливу на хід проекту;
– корегування планів інвестиційних проектів з урахуванням зміни умов;
– контроль проекту за змістом виконання робіт;
– аналіз причин відхилення від плану;
– контроль за виконанням бюджету інвестицій і аналіз відхилень від бюджету;
– оцінка майбутньої ефективності проекту з урахуванням змінних умов;
– розробка рекомендацій для прийняття управлінських рішень.
Контролінг інвестиційних проектів характеризується особливостями, які дозволяють виділити його серед інших різновидів контролінгу:
контролінг інвестиційних проектів на досягнення не оперативних, а стратегічних цілей підприємства, тобто по суті він є стратегічним контролінгом;
контроль оперативної діяльності здійснюється за центрами відповідальності, а контролінг інвестиційних проектів – по проектно.
Розглянемо основні вимоги до контролінгу інвестиційних проектів.
1. Контролінг інвестицій пов’язаний з матричною організаційною структурою: в кожному проекті найчастіше залучена велика кількість центрів відповідальності, а менеджер має забезпечити їх взаємодію в процесі досягнення поставлених цілей.
2. Внаслідок довгих строків здійснення інвестиційних проектів система контролінгу має бути спрямована на перспективу.
3. Система контролінгу має бути гнучкою, адаптованою до змін умов зовнішнього і внутрішнього середовища впродовж всього терміну здійснення управління інвестиційним проектом.
4. Контролінг інвестицій має охоплювати найрізноманітніші аспекти проекту, оскільки проекти бувають комплексними.
Алгоритм контролінгу інвестиційних проектів містить аналіз зовнішнього і внутрішнього середовищ, що ґрунтуються на:
– обґрунтуванні вибраного інвестиційного проекту;
– визначенні планового кінцевого результату;
– аналізі слабких і вузьких місць виробництва;
– визначенні впливу зовнішніх та внутрішніх факторів;
– визначенні відхилень фактичних значень показників від планових. Визначенні причин виникнення відхилень. Виявленні відповідальних осіб та підрозділів;
– визначенні міри впливу відхилень на кінцевий результат (ціль) інвестиційного проекту;
– прийнятті управлінських рішень.

7.2. Критерії оцінки інвестиційних проектів у контролінгу.
Центральне місце в контролінгу інвестиційних проектів займає вибір критеріїв оцінки інвестиційних проектів. Наведемо класифікацію критеріїв оцінки інвестиційних проектів (рис. 7.1).











Рисунок 7.1 – Класифікація критеріїв оцінки інвестиційних проектів

Окупність капіталовкладень – термін, протягом якого йде повернення капітальних вкладень у вигляді прибутку.
Якщо щорічний прибуток приблизно однаковий, то окупність витрат розраховують за формулою:

О =К / С,

де К – капіталовкладення;
С – середньорічний дохід.
Якщо дохід поступає нерівномірно, то окупність можна знайти, послідовно додаючи доходи кожного періоду до тих пір, поки отримане значення не зрівняється з сумою капіталовкладень.
Рентабельність капіталовкладень – визначають відношенням прибутку до суми капіталовкладень.
Дисконтування – процедура визначення сьогоднішньої вартості майбутніх грошових потоків з урахуванням фактора часу.
Таким чином, теперішня вартість майбутнього грошового потоку С дорівнює:
PV =Ct /(1+r)t,

де r – ставка відсотку за один період;
t – кількість періодів часу від початкового моменту до моменту отримання суми С.
Чиста приведена вартість (NPV) – сума приведених вартостей всіх грошових доходів і витрат.
Чисту приведену вартість інвестиційного проекту можна визначити як максимальну суму, яку можне заплатити фірма за можливість інвестувати кошти в цей проект без погіршення свого фінансового становища.

NPV =
·Ct /(1+r)t

Внутрішня норма рентабельності (IRR) – ставка дисконтування, при якій чиста приведена вартість інвестицій дорівнює нулю.
Внутрішня норма рентабельності інвестиційного проекту не має бути меншою деякого мінімуму, який фірма для себе вибирає. Внутрішню норму рентабельності можна представити як ставку відсотку, яку може заплатити інвестор, не втративши при цьому грошей.
Для розрахунку цього показника необхідно вирішити відносно r рівняння:


· Ct /(1+r)t = 0

Строк приведеної окупності показує, в який момент часу чиста приведена вартість інвестицій стане рівною нулю.
Для визначення приведеного строку окупності необхідно вирішити відносно t рівняння:


· Ct /(1+r)t = 0
Різниця між довжиною життєвого циклу інвестицій і строком приведеної окупності є періодом часу, коли проект приносить економічну вигоду.
Індекс прибутковості (РІ) – відношення приведеної вартості всіх грошових доходів по інвестиційному проекту до приведеної вартості інвестиційного капіталу.
Індекс прибутковості показує, яку економічну вигоду принесе інвестиційний проект на кожну затрачену гривню:

PІ = PV / К,

де К – інвестовані капіталовкладення.
Ануїтет – послідовність однакових грошових потоків, що постійно повторюються.
Для розрахунку приведеної вартості послідовності із n-грошових потоків однакової величини використовується формула:

В(n,r) = [1 – (1+r)-n ] / r,

де В – приведена вартість ануїтету в одну грошову одиницю;
n – кількість періодів, коли виникають грошові потоки.

7.3. Аналіз критеріїв оцінки інвестиційних проектів в умовах невизначеності
Існує багато підходів до розв’язання проблеми аналізу інвестиційних проектів в умовах ризику і невизначеності. Можливий варіант їх класифікації наведений на рис. 7.2.
Дисконтування з поправкою на ризик – метод оцінки інвестиційних проектів, що заснований на розрахунку суми ставки доходу по безпечних вкладеннях і поправці її на ризик інвестування. Цей метод базується на засадах функціонування ринку капіталу. Використовуючи цей метод, підприємство оцінює інвестиційні можливості так, як це зробили б самі акціонери.






















Рисунок 7.2 – Методи оцінки інвестиційних проектів в умовах невизначеності.

Проте цей метод не досить точний і може призвести до помилок в дослідженнях та прийнятих рішеннях.
Математичне очікування – аналітичний метод достовірних еквівалентів, що ґрунтується на оцінці грошових потоків у часі.
Для розрахунку по даному методу використовується формула:

МО =
·хі
· р(і),

де МО – математичне очікування;
хі – грошові потоки при умові здійснення проекту „і”;
р(і) – ймовірність здійснення проекту „і”.
Цей метод використовують здебільшого у сукупності з розрахунком чистої приведеної вартості або внутрішньої норми рентабельності, і уже на основі двох критеріїв приймають інвестиційне рішення.
Метод вибору найкращого стану ґрунтується на припущенні про різну корисність грошових потоків для підприємства за різних обставин.
При використанні цього методу для початку складають опис усіх можливих „станів природи” та варіантів надходжень грошових потоків. Для кожного стану розраховують коефіцієнт вартості однієї грошової одиниці – коефіцієнт приведеної ставки з поправкою на ризик.

ГО = р(і) · PV
· К,

де р(і) – ймовірність здійснення проекту „і”;
PV – приведена вартість доходу в одну грошову одиницю;
К – коефіцієнт поправки на ризик.
Грошові потоки для кожного стану перемножують на коефіцієнт приведеної ставки у відповідному стані природи і на імовірність самого по собі „стану природи”.
У випадках, коли оцінити значення ймовірності настання ситуації дуже важко, використовують методи, які ґрунтуються не на числовому значенні ймовірності. До таких методів відносять:
maxmax – максимізація максимального результату проекту;
maxmin – максимізація мінімального результату проекту;
minmax – мінімізація максимальних витрат проекту;
компромісний (критерій Гурвіца) – зважування мінімального і максимального результатів проекту.
Для прийняття рішення при використанні таких методів будують матрицю. Стовпці матриці відповідають можливим „станам природи” – ситуаціям, якими підприємство не володіє. Рядки матриці відповідають можливим альтернативам виконання інвестиційного проекту – „стратегіям”, які може вибрати менеджер підприємства. У клітинках матриці вказуються результати кожного стану природи.


Контрольні питання та завдання:
1. Визначте особливості контролінгу інвестиційних проектів.
2. Назвіть основні групи критеріїв оцінки інвестиційних проектів.
3.Проведіть аналіз традиційних показників: окупність та рентабельність.
4.Назвіть критерії оцінки інвестиційних проектів з дисконтуванням грошових потоків.
5. Дайте характеристику можливих варіантів визначення ставки дисконтування.

Задачі для самостійного рішення:

Задача 1
Вам пропонують інвестувати гроші з гарантією подвоєння їх суми через 5 років. Яка відсоткова ставка прибутковості цієї інвестиції.

Задача 2
Фірма розглядає два проекти, що мають такі грошові потоки:
Рік
Грошовий потік, грн


Проект М
Проект Д

1
2000
2500

2
2500
2500

3
2000
1600


Початкові інвестиції по проектам 5000грн. Необхідно за допомогою аналізу чутливості проекту визначити, якій проект ризикованішій, якщо ставка дисконту зросте з 12%до 14%.

Задача 3
Контракт дає вам право одержати 25 тис. грн через 6 років, або 50 тис. грн. через 12 років. Яка повинна бути норма дисконту, щоб перший і другий варіанти були однаково прибуткові.
Задача 4
Фірмою було розраховано, що протягом наступних трьох років грошові потоки від проекту відповідно будуть 4000 грн., 5000 грн., 6000 грн. Початкові інвестиції проекту 8000грн. Ставка дисконту 20%, річна інфляція 30%. Яка чиста теперішня вартість проекту з урахуванням інфляції.

Література за темою: [1,с.97-101], [3,с.341-392], [4,с.108-120]. [6,с.243-255].
ТЕМА 8 ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ ТА ФУНКЦІОНУВАННЯ СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Зміст теми розкривають такі питання:
8.1 Визначення структури контролінгу. Формування цільових функцій і елементів системи контролінгу.
8.2 Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства.
8.3 Організація служби контролінгу в корпорації (холдингу). Структура і склад служби контролінгу.
8.4 Інформаційні потоки на підприємстві в системі контролінгу.
8.5 Можливі варіанти впровадження контролінгу.

8.1 Визначення структури контролінгу. Формування цільових функцій і елементів системи контролінгу

Система контролінгу на підприємстві містить у собі не тільки аналітичні показники і висновки. У системі контролінгу присутня сильна організаційна складова – люди, що займаються контролінгом, потоки інформації між підрозділами підприємства і від підлеглих – до керівників.
Служба контролінгу входить разом з бухгалтерією, фінансовим відділом, планово-економічним відділом до складу фінансово-економічних служб підприємства. Оскільки основна функція контролінгу на підприємстві – аналіз і керування витратами та прибутком, служба контролінгу повинна мати можливість одержувати всю необхідну їй інформацію і перетворювати її в рекомендації для прийняття управлінських рішень вищим керівникам підприємства.
Як і будь-яка фінансово-економічна служба, служба контролінгу має визначений період становлення. Налагоджує зв’язки з іншими службами і відділами, розвиває інформаційне співробітництво, відбувається більш точний поділ функцій. У великих європейських компаніях період становлення контролінгу доходив до шести років.
Згодом служба контролінгу може розширити радіус дії (свої функції) і свій штат, для чого в кожен цех може бути призначений свій контролер, що буде відслідковувати й аналізувати відхилення фактичних параметрів роботи (насамперед – витрат) від планових. Така організація роботи служби контролінгу існує в багатьох великих європейських промислових компаніях, наприклад, у концерні в Італії.
При створенні служби контролінгу на підприємстві необхідно враховувати такі основні вимоги:
1. Служба контролінгу повинна одержувати необхідну їй інформацію з бухгалтерії, фінансового відділу, планово-економічного відділу, служби збуту і служби матеріально-технічного постачання.
2. Служба контролінгу мусить мати можливість і повноваження організовувати за допомогою інших економічних служб збір додаткової інформації, необхідної їй для аналізу і висновків, яка не міститься в існуючих документах фінансово-економічних служб.
3. Служба контролінгу повинна мати можливість впроваджувати нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі. Питання про виплату компенсації співробітникам інших служб за збільшення навантаження повинні вирішувати керівники, для яких призначена інформація служби контролінгу.
4. Служба контролінгу повинна мати можливість швидко доводити інформацію до відома вищого керівництва підприємства.
5. Служба контролінгу повинна бути незалежною від тієї чи іншої фінансово-економічної служби.
Відповідно до вищенаведених вимог виникають можливі варіанти створення служби контролінгу і її місця в організаційній структурі підприємства.

8.2 Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства.
Оскільки інформація, яку готує служба контролінгу, призначена для заступника директора з економіки (фінансового директора, комерційного директора) і генерального директора, доцільно підпорядкувати службу контролінгу прямо заступнику генерального директора з економіки, якому безпосередньо підлеглі також головний бухгалтер, начальники фінансового і планово-економічного відділів (ПЕВ), начальник служби збуту (таким чином, начальник служби контролінгу одержує досить високий статус і незалежність від начальників інших фінансово-економічних служб).
Більше того, служба контролінгу ставиться деяким чином у привілейоване становище, оскільки наказом заступника генерального директора з економіки (фінансового директора) інші служби зобов’язуються надавати службі контролінгу всю необхідну інформацію. Тому не рекомендується підпорядковувати службу контролінгу начальнику планово-економічного відділу чи головному бухгалтеру, незважаючи на подібність функцій їхніх служб функціям служби контролінгу.
Аналізом витрат і пропозиціями по оптимізації економічної роботи підприємства можуть займатися спеціально створювані тимчасові групи. Допустимо, збирається така група, що складається з фахівців планового, фінансового відділів і бухгалтерії, раз у двох тижнів і шукає рішення проблем в галузі аналітичної роботи. Схожа організаційна форма розв’язання проблем існує в багатьох західних компаніях.
Аналітична робота – це системна робота, і вона вимагає системного підходу, роботи на постійній основі, відповідальності за терміни і результати. Те ж саме відноситься до процесу безупинних поліпшень. Тому оптимальним (і часто єдино прийнятим) варіантом є організація служби контролінгу як окремого підрозділу, рівноправного з бухгалтерією, плановим і фінансовим відділами.
Організаційну форму контролінгу вибирають, виходячи з декількох критеріїв, з урахуванням специфіки конкретного підприємства.
Завдання побудови раціональної структури фінансово-економічних служб підприємства полягає у створенні служб підприємства, здатних вирішувати весь спектр проблем підприємства й у той же час не дублювати функції один одного. Усі ці служби, як правило, підкоряються фінансовому директору чи заступнику генерального директора з економіки і повинні працювати єдиною командою з метою збільшення обсягу продажів і підвищення прибутковості підприємства.
Служба контролінгу покликана зайняти своє гідне місце серед цих підрозділів.

8.3 Організація служби контролінгу в корпорації (холдингу). Структура і склад служби контролінгу.

Організація контролінгової роботи здійснюється за такою схемою:
Президент – Вице-президент – Фінансовий директор – Служба контролінгу

„Мозковий центр” контролінгової роботи в корпорації знаходиться в керуючій компанії, де повинна бути зібрана найбільш сильна команда аналітиків. Окремі фахівці служби контролінгу корпорацій повинні контролювати підприємства (персональні куратори підприємств) і відповідати за організацію контролінгової роботи на підприємствах і своєчасне одержання зведених аналітичних форм по підприємству керівництвом корпорації. У той же час концентрація сильних фахівців в одному місці (у службі контролінгу корпорації) дає простір для командної роботи й обміну досвідом, спільного розв’язання складних методичних проблем. Кожен фахівець має можливість застосувати на своєму підприємстві всі кращі набутки інших підприємств корпорації. Служба контролінгу корпорації забезпечує також єдність у підходах і методиці контролінгу, з’являється деякий стандарт контролінгу в корпорації, що містить у собі перелік аналітичних таблиць, методів аналізу, кількості, якості і термінів аналітичних звітів, і якщо рівень цього стандарту досить високий, варто зобов’язати служби контролінгу всіх підприємств дотримувати його в роботі.
Як відомо, корпорації, як і окремі підприємства, розвиваються. Тому через якийсь час кількість підприємств і фірм в об’єднанні може досягти вже не декількох одиниць, а декількох десятків, і тоді для збереження керованості буде потрібне додаткове угруповання підприємств і, відповідно, зміна організаційної структури корпоративного об’єднання. Така зміна звичайно відбувається через децентралізацію функцій керування корпорацією і перехід до дивізіонної організаційної структури.
Принципи виділення дивізіонів у корпорації:
– продуктивний;
– географічний;
– по клієнтах.
Вибір принципу розподілу на дивізіони залежить від галузі діяльності корпорації, специфіки ринків, на яких вона працює, нарешті, від особистих якостей вищих менеджерів корпорації.
У службі контролінгу, що складається з трьох-чотирьох співробітників (контролерів), у кожного є свої посадові обов’язки, і кожен повинен дотримуватися командного принципу роботи. Велике аналітичне завдання співробітники служби контролінгу виконують усі разом, допомагаючи, один одному.
Досвід упровадження контролінгу на ряді великих підприємств показує, що раціональним є такий склад служби контролінгу:
Начальник служби контролінгу – найбільш кваліфікований фахівець з достатнім досвідом роботи на підприємстві, що „зсередини” знає, як організована бухгалтерія і плановий відділ на підприємстві.
Контролер – фахівець з управлінського обліку – фахівець, здатний до аналітичного мислення, що володіє теорією й інструментами контролінгу, що володіє високим рівнем ерудиції.
Контролер – куратор цехів – кваліфікований фахівець, знайомий з організацією роботи і проблемами всіх цехів підприємства, що розуміє суть роботи і технологічні аспекти роботи кожного цеху.
Контролер – фахівець з інформаційних систем – кваліфікований фахівець з відділу автоматизації, детально знаючий документообіг на підприємстві і здатний поставити задачу автоматизації контролінгової роботи.
Обов’язки начальника служби контролінгу:
– повинен знати бухгалтерський облік і розбиратися в технологічних питаннях роботи свого підприємства;
– несе відповідальність за вихідні документи, аналітичні розрахунки і прогнози перед своїм безпосереднім начальником – заступником директора з економіки (фінансовим директором), а також перед генеральним директором.
Обов’язки контролера – куратора цехів:
– розробка форм збору аналітичної інформації по цехах підприємства;
– збір аналітичної (планової і фактичної) інформації від цехів (центрів відповідальності);
– обробка й аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат по цехах і підтримка їхньої актуальності;
– розрахунок аналітичних показників роботи цехів і підприємств в цілому;
– прогнозування виторгу, витрат і прибутку за допомогою методики контролінгу;
– аналіз відхилень фактичних даних від планових, виявлення причин відхилення і установлення винних;
– складання аналітичних звітів для заступника генерального директора з економіки (фінансового директора).




8.4 Інформаційні потоки на підприємстві в системі контролінгу
Інформаційні потоки – це фізичне переміщення інформації від одного співробітника підприємства до іншого чи від одного підрозділу до іншого.
Система інформаційних потоків – сукупність фізичних переміщень інформації, що дає можливість здійснити будь-який процес, реалізувати певне рішення. Найбільш загальна система інформаційних потоків – це сума потоків інформації, що дозволяє підприємству вести фінансово-господарську діяльність.
Інформація, що збирається в системі контролінгу для обробки й аналізу, повинна відповідати таким вимогам:
– своєчасність, тобто інформація з витрат, виторгу, прибутку повинна надходити тоді, коли ще мається сенс її аналізувати;
– вірогідність (щоб не витрачати додаткові зусилля і час на перевірку інформації);
– елегантність (істотність), тобто інформація повинна допомагати приймати рішення;
– корисність (ефект від використання інформації повинен перекривати витрати на її одержання);
– повнота, тобто не повинно бути недоглядів;
– зрозумілість, тобто інформація не повинна вимагати значних зусиль для „розшифровки”;
– регулярність надходження.
Основні елементи витрат, з яких потрібно збирати інформацію:
– матеріали і малоцінні швидкозношувані предмети (МШП);
– заробітна плата;
– електроенергія, газ, вода;
– амортизація;
– послуги сторонніх організацій;
– послуги цехів один одному.

8.5 Можливі варіанти впровадження контролінгу
Контролінг – нове явище в організації, тому його впровадження може викликати опір. Щоб перебороти цей опір, швидко домогтися перших результатів, а потім затвердити на підприємстві стабільно працюючу систему, слід проаналізувати труднощі, що можуть виникнути, їхні причини і засоби, що дозволяють їм протистояти. Феномен опору новому на перший погляд парадоксальний, але все-таки загальновідомий.
Впровадженню контролінгу заважають дві групи факторів: недосконалість самої моделі, соціально-психологічні фактори. Відносно останніх, слід зазначити, що опір новим методам може бути індивідуальним і груповим.
Джерела індивідуального опору:
1. Звички і страх перед невідомістю. Люди звикли до традиційних форм звітності і методів аналізу і не хочуть учитися чомусь новому. Нові методи – це невідомість, а невідомість для дуже багатьох означає ризик, тобто небезпеку. Тому потрібно організувати навчання співробітників, а потім поступово запроваджувати нові методи. Доцільно пояснювати і показувати на прикладах переваги системи контролінгу. Можливо, доцільно створити комп’ютерну модель для вироблення у співробітників підприємства навичок мислення категоріями контролінгу.
2. Почуття безпеки. Досвідчені співробітники будуть виступати проти нових, незнайомих їм методів, якщо впровадження цих методів стане погрозою для їхнього статусу. Тому необхідно залучити досвідчених співробітників до впровадження нової системи, щоб заздалегідь заручитися їхньою підтримкою.
Джерела групового опору:
– інерція структур (структура володіє „вбудованою стабільністю”);
– групова інерція (групові норми, що протидіють змінам);
– погроза статусу групи (зокрема, може постраждати статус чи бухгалтерії планового відділу);
– погроза сформованим відносинам влади всередині підприємства;
– погроза сформованому порядку розподілу ресурсів всередині підприємства;
– інформаційний фільтр в організації: пропонований підхід до аналізу і керування витратами не погоджується зі знаннями і уявленнями працівників бухгалтерії і планового відділу.
Виборче сприйняття, перекручування, запам’ятовування – свого роду „індивідуальний інформаційний фільтр”, що заважає розумінню змісту нової методики.
Активність опору впровадженню контролінгу залежить від факторів:
– ступеню невідповідності культури і структури влади прийдешнім змінам;
– тривалості періоду впровадження зміни;
– загрози втрати престижу і влади;
– відданості працівників інтересам організації;
– сили культурно-політичних орієнтацій у підрозділах підприємства.
Процес сприйняття інновацій може проходити двома способами:
– реадаптація, тобто ламання інерції поводження співробітників підприємства;
– рутинні зміни, коли нововведення є лише видозміною стандартного поводження.
Відповідно до теорії інновацій, при поширенні будь-якого нововведен-ня спочатку його сприймає група „ранніх новаторів”, що орієнтуються на зовнішні джерела інформації. Група, об’єднана деякою ідеєю, завжди має велику вагу у всій організації, і саме через неї процес поширюється далі, на всіх інших співробітників фірми.
Контрольні питання та завдання:
8.1 Що являють собою цільові функції та елементи системи контролінгу?
8.2 Дайте характеристику структурі служби контролінгу на підприємстві.
8.3 Що таке інформаційні потоки на підприємстві в системі контролінгу?
8.4 Які є методи збору та обробки даних службою контролінгу?
8.5 Визначте права та обов’язки начальника служби контролінгу.
8.6 Визначте права та обов’язки контролера.-куратора цеху.
8.7 Визначте фактори, які заважають впровадженню контролінгу на підприємстві
Література за темою: [1,с.94-97].
ТЕМА 9. КОНТРОЛІНГ В СИСТЕМІ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Зміст теми розкривають такі питання:
9.1 Класифікація управлінських рішень та фактори, що впливають на їх прийняття.
9.2 Критерії прийняття управлінських рішень.

9.1 Класифікація управлінських рішень та фактори, що впливають на їх прийняття
Одним із важливих аспектів роботи будь-якого підприємства є прийняття управлінських рішень, а тому важливою задачею системи контролінгу є підтримка прийняття управлінських рішень.
В системі контролінгу рішення класифікуються:
1. За ступенем стандартизації:
– незапрограмовані рішення – приймаються в нестандартних, мало-структурованих ситуаціях для вирішення нових, незвичайних задач. Для них не існує і не може існувати готового алгоритму. Тому система контролінгу тут має дослідницький, творчий характер і орієнтована на специфіку конкретної задачі.
– запрограмовані рішення – приймаються в стандартних ситуаціях відповідно до готових процедур, традицій, звичок. Система контролінгу в таких рішеннях орієнтується на стандартизацію, уніфікацію вихідної інформації і критеріїв прийняття запрограмованих рішень. Запрограмовані рішення поділяються на: прості (приймаються відразу і не потребують великої кількості вхідної інформації) та складні (потребують ретельного попереднього опрацювання і великого масиву вхідної інформації).
2. За ступенем визначеності в навколишньому середовищі:
– рішення в умовах визначеності – керівник точно знає всі можливі варіанти дій і результати виконання кожного варіанту;
– рішення в умовах ризику – керівник не знає точного результату, але знає імовірність кожного результату;
– рішення в умовах невизначеності – керівник не має точної інформації про результати і не може оцінити імовірності можливих результатів.
Внаслідок складності і різноманітності процесу прийняття управлінських рішень існує певна множина підходів до їх вивчення.
Залежно від того, який підхід використовується, змінюється і роль контролінгу як системи підтримки прийняття управлінських рішень.
Усі існуючі підходи до вивчення процесу прийняття економічних рішень можна умовно показати у вигляді точок, розміщених на прямій між двома полюсами: з одного боку – абсолютна раціональність, орієнтація переважно на математичні категорії, з іншого – абсолютна ірраціональність, сильний акцент на соціальні чи психологічні категорії. Процес прийняття рішень з позиції класичного підходу включає етапи:
1) виявлення проблеми;
2) визначення цілі і вибір критеріїв; встановлення значимості (ваги) критеріїв;
3) знаходження можливих альтернатив;
4) оцінка альтернатив за вибраним критерієм;
5) вибір найкращої альтернативи.
Основні постулати класичного (раціонального) підходу:
Прийняття рішення є раціональним процесом, орієнтованим на досягнення раніше відомої мети.
Існує стійка повна і несуперечлива система переваг, яка робить вибір між альтернативами однозначним.
Всі доступні альтернативи відомі (тобто має місце ситуація визначеності, адже відомий повний спектр подій та їх імовірності).
Складність процедури прийняття рішення принципова: головне – досягнення правильного результату.
Роль контролінгу при раціональному підході полягає в представленні максимально повної і точної кількості інформації, в розрахунку показників, знаходженні оптимальності.
Процес прийняття рішень згідно з принципом обмеженої раціональ-ності полягає у виконанні етапів:
1) виявлення потреби;
2) визначення цілей і формування набору критеріїв, характеризуючи мінімально прийнятий варіант;
3) пошук альтернатив;
4) вибір варіанта, що забезпечує прийнятний результат.
Основні постулати класичного (раціонального) підходу за Саймоном:
Інформація про природу проблеми і можливі варіанти її рішення, якою володіє менеджер є неадекватною. Отримати більш точну і повну інформацію неможливо (звичайно через відсутність коштів і часу). Значна частина відомої інформації не релевантна, а тому використання спрощених моделей дійсності цілком виправдано.
Відома інформація сприймається видозмінено. Людська пам’ять може утримувати лише обмежений об’єм інформації. Можливість людського розуму до правильного вибору оптимального варіанту дій обмежена.
Менеджер намагається отримати не максимальний, а задовільний результат. Йому можуть бути відомі не всі альтернативи – достатньо, щоб йому був відомий хоча б один прийнятний варіант.
У зв’язку з цим основною задачею контролінгу є раціоналізація процесу прийняття управлінського рішення на основі використання методів прийняття рішень в умовах невизначеності. Головна відмінність цього підходу від попереднього полягає в концентрації контролінгу не стільки на оптимізації, скільки на встановленні обмежень, котрі характеризують допустимі варіанти.
Постулати принципу ефективності управління за Пітерсом та Уотерменом ґрунтуються на тому, що надлишкова раціональність стримує інновації, призводить до переоцінки значимості фінансів, не враховує неекономічні цілі підприємства, тому керівник мусить:
– виявляти гнучкість;
– діяти відразу;
– експериментувати;
– діяти швидко;
– використовувати слабко формалізовані системи.
У цьому підході контролінг здебільшого використовує моделі прийняття рішень в умовах невизначеності, тому підвищується роль моніторингу, попереднього контролю, тоді як задача оптимізації відходить на другий план.
Соціологічний підхід заснований на впливі свідомості людини і суспільних відносин на процес прийняття рішень. Соціологи вивчають процес прийняття рішень як процес групової взаємодії. У межах соціологічного існують основні групи теорій, які описують прийняття управлінських рішень:
1. Теорія політичної взаємодії вивчає процес прийняття управлінських рішень з точки зору балансу сил та інтересів різних груп в межах колективу підприємства і в зовнішньому середовищі. У рамках цієї теорії основне завдання контролінгу – забезпечення руху підприємства в напрямку вставлених цілей.
2. Теорія колективного навчання підкреслює, що динамічний характер зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства в співставленні з недостатністю інформації і досвіду перетворюють процес неперервного навчання для керівника і всього колективу.
3. Теорія корпоративної культури заснована на тому, що в прийнятті управлінських рішень виявляється поведінка колективу співробітників як єдиного цілого.
Вибір моделі прийняття управлінських рішень залежить від конкретної ситуації і визначається певною сукупністю факторів.
1. Фактори зовнішнього середовища (об’єктивні):
– економічні;
– демографічні;
– науково-технічні;
– юридичні;
– суб’єктивні;
– культурні традиції країни, епохи;
– вплив референтних груп (конкуренти, акціонери).
2. Фактори, що пов’язані з особливостями вирішуваної управлінської задачі:
– складність;
– часовий горизонт;
– кількість учасників, їх цілі та інтереси;
– значимість витрат і результатів для учасників;
– ризикованість і новизна;
– наявність альтернатив;
– взаємозв’язок з іншими аспектами діяльності підприємства;
– терміновість прийняття рішення.
3. Фактори, що пов’язані з особливостями підприємства та керівника:
– цілі та стратегія підприємства;
– розмір підприємства;
– складність структури підприємства, ступінь централізації та структура повноважень;
– складність і новизна технології та продукції;
– ступінь диверсифікації;
– кваліфікація персоналу;
– кваліфікація керівництва;
– корпоративна культура;
– характер мислення та склад особистості керівників, стиль управління.



9.2 Критерії прийняття управлінських рішень
Вибір критеріїв прийняття управлінських рішень залежить від моделі прийняття управлінських рішень в конкретній ситуації. Проте для будь-якої конфігурації визначальних факторів можна сформулювати вимоги, на які має орієнтуватися менеджер при розробці системи прийняття управлінських рішень.
Основні вимоги до критеріїв прийняття управлінських рішень:
– повна оцінка усіх економічних наслідків рішення, що приймається в короткому і довгому періодах, виходячи із цілей підприємства;
– відповідність системі цілей підприємства;
– пристосованість до аналізу в умовах невизначеності;
– об’єктивність і доступність вихідних даних;
– універсальність;
– гнучкість.
При створенні короткострокової виробничої програми встановлюють кількість і номенклатуру продукції та послуг. Для цього необхідно знати вузькі місця виробництва і збуту:
– недостатній попит на певні види продукції;
– нижча потужність певного виду обладнання;
– недостатня кількість дефіцитних матеріалів;
– дефіцит кваліфікованої робочої сили.
Основними критеріями прийняття управлінських рішень в залежності від використання виробничих потужностей є:
– питома частка маржинального прибутку;
– питома частка маржинального прибутку на одиницю вузького місця;
– упущена вигода.
Критерії прийняття управлінських рішень: „виробляти чи купувати”
Ці критерії можна використовувати тільки в тому випадку, коли виробництво власними силами не потребує розширення виробничих потужностей.
Таблиця 9.1 – Критерії прийняття рішень про обсяг та структуру випуску
Завантаженість потужностей
Критерій прийняття рішень
Опис критерію прийняття рішення

Без вузьких місць (неповна завантаженість)
Питома величина маржинального прибутку
Виробляються всі види продукції (послуг) з позитивним маржинальним прибутком

Одне вузьке місце (повна завантаженість)
Питома величина маржинального прибутку на вузьке місце
Виробництво здійснюється в порядку зменшення питомої ваги маржинального прибутку на одиницю вузького місця

Велика кількість вузьких місць (повна завантаженість)
Упущена вигода
Виробництво орієнтоване на максимізацію загального маржинального прибутку


Таблиця 9.2 – Критерії вибору між власним виробництвом та закупкою на стороні
Завантаженість потужностей
Критерій прийняття рішень
Модель прийняття рішення

Без вузьких місць (неповна завантаженість)
Змінна собівартість та додаткові постійні та змінні витрати
Змінні витрати + постійні витрати на виробництво одиниці продукції < > витрати на купівлю одиниці продукції

Одне вузьке місце (повна завантаженість)
Релевантні витрати на одиницю продукції та упущений маржинальний прибуток
Змінні витрати + постійні витрати на виробництво одиниці продукції + упущена вигода від вузького місця < > витрати на купівлю одиниці продукції

Велика кількість вузьких місць (повна завантаженість)
Упущена вигода
Виробництво орієнтоване на максимізацію загального маржинального прибутку


Крім того, необхідно враховувати якість продукції, взаємовідносини з постачальниками та ін.
Вибір критеріїв прийняття рішень залежить від ступеня завантаження виробничих потужностей. Якщо потужності підприємства недовантажені, необхідно порівняти витрати на придбання з додатковими витратами, які виникають в процесі самостійного виробництва. Якщо в результаті власного виробництва виникає одне вузьке місце, до витрат необхідно додати упущену вигоду – маржинальний прибуток від якого потрібно відмовитись через виникнення вузького місця.
Якщо в наявності велика кількість вузьких місць, рішення можна отримати при використанні апарату лінійного програмування.
Критерії прийняття управлінських рішень при ціноутворенні.
При розв’язанні проблеми ціноутворення необхідно вибрати методику розрахунку цін, в якій повинні бути зазначені як мінімум три фактори:
– собівартість продукції;
– ціни конкурентів та товарів-замінників;
– наявність в певного товару унікальних характеристик.
Всі розрахунки мають проводитися на основі аналізу беззбитковості.
Кінцева ціна буде знаходитися в рамках між занадто низькою, що не забезпечує прибутку, і занадто високою, що перешкоджає формуванню попиту. Мінімально можлива ціна визначається собівартістю продукції і упущеною вигодою, а максимальна – або наявністю унікальних характеристик в товарі фірми, або цінами конкурентів. Відповідно, надаючи знижки на продукцію, підприємство не повинно виходити за межі цього інтервалу.
Процес проведення відповідних розрахунків з визначення кінцевої ціни та певної системи знижок можна представити в табличному вигляді – табл. 9.3.
Критерії прийняття управлінських рішень в управлінні матеріальними потоками на підприємстві.
Однією із найбільш гострих проблем, які стоять перед будь-яким виробничим не торговим підприємством, є управління запасами. При цьому перед підприємством стоїть ряд питань, які воно має вирішити в процесі цього управління: „Які запаси йому потрібні?”, „Який оптимальний розмір замовлення?”, „Який розмір партії?”, якщо виробництво здійснюється партіями. При цьому слід зазначити, що метою управління запасами є мінімізація загальних витрат підприємства за період, що аналізується.

Таблиця 9.3 – Процес визначення цін на підприємстві
Посадова особа
Функціональні дії

Працівник відділу збуту
Заповняє графи: „Продукція”, „Обсяг закупок”, „Ціна закупок”

Бухгалтер
Заповнює відомості продажу по кожному клієнту та виду продукції

Комітет (бюро) цін та ціноутворення
Затверджуються ціни по кожному клієнту та виду продукції

Служба контролінгу
Розраховує аналітичні показники на основі плану виробництва та реалізації, а при необхідності повертає ціни на перегляд

Директор
Затверджує кінцеві ціни по кожному клієнту та по кожному виду продукції


Структура витрат на матеріальне забезпечення підприємства містить:
Витрати зберігання запасів – витрати на оренду приміщень, тару, зарплату складського персоналу, а також відсоток на капітал, заморожений в запасах.
Витрати розміщення замовлення – оплата праці персоналу, що займається закупками та ін.
Якщо змінні витрати на розміщення одного замовлення (замовлення позначити через Со, потребу в матеріалах – через Д, ціну одиниці матеріалів – с, розмір одного замовлення – q, Сh – змінна частина вартості зберігання одиниці матеріалів), тоді кількість замовлень за період можна розрахувати:
Кількість замовлень = Д /q;
Витрати на подачу замовлень = Со
· (Д /q);
Середній рівень запасів = Сh
· (q /2);
Загальна величина витрат за період (ТС):
ТС = Со · (Д /q) + Сh
· (q /2)

Це рівняння і є основним у моделі управління запасами. На його основі будуються критерії прийняття рішень:
– про оптимальний розмір замовлення;
– про рівень повного замовлення;
– про оптимальний розмір партії.

Контрольні питання та завдання:
1. Складіть класифікацію підходів до прийняття управлінських рішень.
2. Визначте роль корпоративної культури в прийнятті рішень.
3. Дайте характеристику основним критеріям прийняття управлінських рішень.
4. Визначте критерій прийняття рішення „вироблять чи придбати”.
5. Визначте критерії формування меж ціни продукції.

Задачі для самостійного рішення:

Задача 1
Навести теоретичні положення щодо прийняття рішення. Зробити вибір альтернатів за допомогою критеріїв Лапласа, Вальда, Гурвіца та Севіджа в наступної ситуації.
Є намір відкриття підприємства гальмових колодок до автотранспорту. Але інформація про попит на цю продукцію в регіоні відсутня. Тому існує три альтернативи:
– будувати дрібний завод з річним обсягом виробництва до 1000 виробів;
– будувати середній завод з річним обсягом виробництва 10 тис. виробів;
– будувати великий завод з річним обсягом виробництва 100 тис. виробів.
Прийняття рішення залежить від попиту. Зробити прийняття рішення якщо є оцінки прибутку у різних умовах попиту, яка наведена в таблиці 9.4

Таблиця 9.4 –  Річний прибуток для альтернатив в залежності від попиту
Очікуваний рівень попиту

Дія
Малий попит
Поміркований попит
Значний попит
Великий попит

Мале підприємство
20000
20000
20000
20000

Середнє підприємство
10000
30000
40000
40000

Велике підприємство
-20000
0
60000
120000


Зробити вибір альтернативи в умовах невизначеності за допомогою таблиць рішень.

Задача 2
Розрахувати максимальний прибуток в умовах ідеальної інформації. Визначити яку вартість має ідеальна інформація в наступної ситуації.
Є намір відкриття підприємства гальмових колодок до автотранспорту. Попередня інформація про попит така:
– вірогідність малого попиту – 45%;
– вірогідність поміркованого попиту – 30%;
– вірогідність значного попиту – 20%;
– вірогідність великого попиту – 5%.
Тому існує три альтернативи:
– будувати дрібний завод з річним обсягом виробництва до 1000 виробів;
– будувати середній завод з річним обсягом виробництва 10 тис. виробів;
– будувати великий завод з річним обсягом виробництва 100 тис. виробів.
Прийняття рішення залежить від попиту. Зробити прийняття рішення якщо є оцінки прибутку у різних умовах попиту, яка наведена в таблиці 9.5.

Таблиця 9.5 – Річний прибуток для альтернатив в залежності від попиту
Очікуваний рівень попиту

Дія
Малий попит
Поміркований попит
Значний попит
Великий попит


P1=45%
P2=30%
P3=20%
P4=5%

Мале підприємство
20000
20000
20000
20000

Середнє підприємство
10000
30000
40000
40000

Велике підприємство
-20000
0
60000
120000


Зробити вибір альтернативи в умовах ризику за допомогою таблиць рішень.

Задача 3
Підприємство має пакет замовлень на 1000 шт. за ціною 15,0 тис. грн. на загальну суму 15 млн. грн., що повинно забезпечити йому прибуток у розмірі 3 млн. грн. Собівартість цих 1000 шт. за планом 12,0 млн. грн., у тому числі постійні витрати – 6,0 млн. грн.
Протягом року фактичний обсяг реалізації продукції значно зменшився й за прогнозами менеджерів буде меншим (див. свій варіант).

Таблиця 9.6 – Варіанти для виконання задачі
Показники
Варіанти


0
1
2
3
4
5
6
7
8
9

1. Ціна виробу нового замовлення, грн.
110
112
114
116
118
120
98
96
100
106

2. Кількість додатково придбаних виробів, шт.
300
308
310
320
315
290
280
270
307
309

3. Додаткові витрати, млн. грн.
0,51
0,52
0,53
0,54
0,56
0,58
0,6
0,61
0,62
0,63


Щоб уникнути збитків, підприємство погодилося продати «n» виробів (див. табл. 2.22) за ціною Цi (див. табл. 2.22).
При цьому підприємство повинне додатково витратити на конструкторсько-технологічну підготовку продукції 0,5 млн. грн.
Чи вигідно це підприємству?
Вибір варіанта машин і устаткування

Задача 4
Одним з напрямків пошуку резервів скорочення витрат на виробництво продукції і збільшення прибутку є вибір і заміна устаткування.
Допустимо, що виконати яку-небудь операцію або процес можна одним із трьох варіантів – на верстаті з ручним керуванням, на напівавтоматі та автоматі.

Таблиця 9.7 – Задачу необхідно вирішити графічним й аналітичним способами
Варіант
Постійні витрати на весь випуск, тис. грн.
Змінні витрати на виріб, тис. грн.

1
1000
2,0

2
3000
1,0

3
6000
0,2


Обґрунтування структури товарної продукції

Задача 5
Важливим джерелом резервів збільшення суми прибутку є оптимізація структури товарної продукції, тобто збільшення частки тих виробів, які приносять більший прибуток підприємству. Однак треба мати на увазі, що керівництво ніколи не зведе свою виробничу програму тільки до одного єдиного дохідного виробу або послузі, щоб мінімізувати імовірність банкрутства у зв'язку зі зміною кон'юнктури ринку (див. таблицю 9.8).

Таблиця 9.8 – Вихідні дані для виконання задачі
Вироби
Відпускна ціна, грн.
Змінні витрати на одиницю, грн.
Питома вага в % по варіантах




0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

A
800
600
50
30
52
32
54
36
38
40
40
40
40

B
1200
800
30
20
32
18
26
24
22
32
34
36
38

C
1800
1200
20
40
16
42
20
20
20
10
10
10
20

D
2000
1200
-
10
-
8
-
20
-
18
-
14
-

Постійні витрати, тис. грн.
1000
1100
1050
950
1200
1150
1160
1170
1180
1190
1210

Виторг від реалізації, млн. грн.
5,6
5,65
5,7
5,8
5,9
6,0
6,1
6,2
6,3
6,4
6,5






Задача 6.
Варіант А
Компанія здобуває деталі, робить зборку готових виробів, а потім їх продає. Витрати при цьому становлять:

Таблиця 9.9 – Вихідні дані для виконання задачі
Витрати
Варіанти


1
2
3
4
5

Постійні на рік, млн. грн.
40,0
40,1
40,2
40,3
40,4

Змінні на одиницю, тис. грн.
17
16,9
17,1
17,2
16,8


Варіант Б
Компанія за рахунок кредитів купує додаткове устаткування, що дозволяє виконати необхідні технологічні операції у власних приміщеннях. При цьому витрати складуть:
Постійні – 92,5 млн. грн.
Змінні на одиницю – 10 тис. грн.
Максимально можлива виробнича потужність по двох варіантах – 10000 виробів на рік. Ціна реалізації одного виробу – 25 тис. грн.
Необхідно аналітичним і графічним способом обґрунтувати варіант технології виробництва.
Графічний спосіб передбачає побудову графіка залежності прибутку від обсягу виробництва по кожному варіанту.
Для вибору варіанта технології аналітичним способом необхідно розрахувати обсяг реалізації, при якому прибуток по двох варіантах буде однаковим.

Література за темою: [1,с.227-268], [2,с.283-303], [6,с.255-266].


ЛІТЕРАТУРА

Основна:
1. Контролінг как инструмент управления предприятием. Под ред Данилочкиной Н.Г.,М.: «Аудит»,2002
Додаткова:
2. Управленческий учёт. – М.: Финансы и статистика, 2002.
3. Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г. Управление затратами. – М., 2004.
4. Бухгалтерський та фінансовий облік. Підручник / За ред. проф. Т.Т.Бутинця. – 3-є видання. – Житомир: ЖІТІ, 2001. – 672 с.
5. Головач А.В. та ін. Фінансова статистика (з основами теорії статистики): Навч. посіб. / А.В.Головач, В.Б.Захожай, Н.А.Головач, І.Ф.Шепітко. – К.МАУП, 2002. – 224 с.: іл..
6. Гулін Д.В., Максименко О.Л. Система контролінгу на промисловому підприємстві // Маркетинг в Україні, 2000, № 4. – С. 20-24.
7. Гуляєва Н.М., Верещагін В.В. Моделі і методи розрахунків у інвестиційному контролінгу на торговельних підприємствах // Регіональні перспективи, 2000, № 2-3. – С. 39-42.
8. Алевина Е.Н.. Контроллинг на предприятии. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2004 – 279 с.
9. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. – М., 2005.
10. Манн Т., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. – М., 2006.
11. Мельник В.М. Основи економічного аналізу (короткий теоретичний і методологічний курс): Навчальний посібник. – Ірпінь, 2000. – 143 с.
12. Минаев Э.С., Данилочкина Н.Г., Ионов В.И., Базадзе Н.Г. Основы контроллинговых исследований. – М., 1994.
13. Ореховский П.А. Контроллинг: Учебное пособие / Международная академия Современного Знания. – Обнинск, 2000.
14. Пушкар М.С. Контролінг: Монографія. – Тернопіль, 1997. – 146с.
15. Терещенко О.А. Функциональный инструментарий контроллинга и его роль в организации антикризисного финансового менеджмента // Экономика предприятия, 2000, № 2-3. – С. 46-58.
16. Управленчекий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. – М., 1999.
17. Фальцман В.К., Давыдов Л.А. Основы управления предприятием. – М., 2000. – 1222 с.
18. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. – М., 1998.
19. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. А.А. Туркача, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. – М., 1997.
20. Хорнгерн Ч., Фостер Д. Учет затрат: управленческий аспект: Пер. с англ. – М., 2000.
21. Шим Джейк К., Сингал Джоел Г. Методы управления стоимостью и анализ затрат. – М., 2004
22. Яругова А. Управленческий учет: опыт экономически развитых стран. – М., 1991.









13PAGE 15


13PAGE 1412515


13PAGE 15




13PAGE 15


13PAGE 1412815



Планування

Координація різних планів і розробка консолідованого плану в цілому по підприємству
Розробка методики планування
Розробка графіка складання планів
Надання інформації для складання планів
Перевірка планів, складених підрозділами підприємства

Організація

Облік і контроль витрат і результатів за підрозділами

Стимулювання виконання планів за підрозділами

Стимулювання

Контроль та регулювання

Порівняння планових та фактичних величин для виміру та оцінки ступеня досягнення цілей
Встановлення допустимих меж відхилень від плану
Аналіз відхилень, визначення причин відхилень плану від факту та вироблення пропозицій для зменшення відхилень

Участь у розробці архітектури управлінської інформаційної системи (поставка завдання для програмістів)
Збір найбільш значимих для прийняття управлінських рішень даних
Консультації з вибору коригувальних заходів та управлінських рішень
Розробка інструментарію для планування, контролю та прийняття управлінських рішень

Аналіз рішень, інформаційні потоки

Напрями класифікації витрат

Оцінка запасів та визначення фінансового результату

Прийняття рішень

Контроль за виконанням

Мінливі та немінливі

Витрати на продукцію і витрати періоду

Прямі та непрямі

Основні та накладні

Релевантні та нерелевантні

Постійні та змінні

Маржинальні та середні

Дійсні та можливі

Повністю регульовані

Частково регульовані

Слабо регульовані

Центри відповідальності

Центр витрат

Центр прибутку

Центр виручки

Центр інвестицій

Центри регулюючих витрат

Центри частково регулюючих витрат

Облік за видами витрат

Облік диференціальний за базами розподілу витрат

Облік за центрами витрат

За об’єктами обліку

Облік за обмеженою собівартістю

Облік за повною собівартістю

За повнотою включення витрат у собівартість

Облік за нормативною собівартістю

Облік за плановою продукцією

Облік за фактичною собівартістю

За інтерпретацією терміна „витрат”

Дані для контролю

Дані про минуле

Дані для оперативного управління

Дані про теперішнє

За характером даних

Дані про майбутнє

Дані для планування

кількісні

якісні

загальні

специфічні

узагальнюючі

окремі

допоміжні (непрямі)

абсолютні

відносні

факторні

результативні

Показники

За своїм змістом

За специфікою

За ступенем синтезу

За методами вираження

Стосовно причинно-наслідкових взаємозв’язків

Зміна кількісних обов’язково призводить до зміни якісних і навпаки. Це обумовлює їх використання у комплексі

Показники валової продукції, товарної продукції, рентабельності та ін.

Врожайність, жирність, калорійність та ін.

Використовуються для загальної характеристики складних економічних явищ

Відображають окремі сторони, елементи явищ, процесів

Призначені для більш повної характеристики

натуральні

вартісні

Показують співвідношення двох абсолютних показників та визначаються у %, коефіцієнтах, індексах

Показники, які визначають поведінку результативного показника і виступають у ролі причин зміни його величини

Якщо показник розглядається як результат впливу причин і виступає у ролі об’єкта

збитки

Прибуток

Змінні витрати

Постійні витрати

Лінія постійних витрат

Лінія постійних витрат

Лінія постійних витрат

Лінія постійних витрат

Маржинальний доход

Критерії оцінки інвестиційних проектів

Традиційні

З дисконтуванням грошових потоків

Окупність

Рентабельність

Індекс доходності

Чиста приведена вартість

Ануїтет

Приведена окупність

Внутрішня норма рентабельності

Методи оцінки інвестиційних проектів в умовах невизначеності

Складання кількісних варіантів планів чи діапазону можливих значень

Аналіз спрощеного життєвого циклу

Дисконтування достовірних еквівалентів

Ставка дисконтування з поправкою на ризик

Методи ймовірності

Кілька ставок для одного проекту


Єдина ставка дисконтування

Абстракція

Крива корисного ризику

Дерева рішень


Діапазон ставок

Ставка конкретного проекту

Методи без використання ймовірностей





Заголовок 1 Заголовок 2 Заголовок 3 Заголовок 4 Заголовок 5 Заголовок 6 Заголовок 915

Приложенные файлы

  • doc 8935763
    Размер файла: 900 kB Загрузок: 1

Добавить комментарий