методы принятия упр решений

Управленческие решения


РАЗДЕЛ I. Теоретические основы управленческих решений

Тема 1. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Вопрос 1. Сущность, понятие и типология управленческих решений.
Вопрос 2. Качество и варианты управленческих решений.

Вопрос 1.
Сущность, понятие и типология управленческих решений

Вся жизнедеятельность человека включает в себя два основных элемента: решение и практическое действие по его выполнению.
Решение (в общем виде) – результат мыслительной деятельности человека, приводимый к каким-либо или к необходимым действиям.
Решение может приниматься человеком в различных ситуациях: технической, биологической, социальной.
Важнейшей сферой приложения человеческих знаний и практики является сфера управления. Управленческие решения стали предметом изучения после возникновения современной науки об управлении. Её основным достижением является то, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы. Это означало, что процесс принятия управленческого решения стал впервые рассматриваться как самостоятельный акт. Теория управленческих решений в своём становлении прошла три этапа:
Первый этап – сороковые годы двадцатого века, когда, во время второй мировой войны, группе учёных в Англии, было поручено решить такие сложные управленческие задачи, как:
оптимальное размещение объектов гражданской обороны;
размещение огневых позиций;
оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов по морю.
Этот период считается началом интенсивного развития теоретических основ принятия управленческих решений.
Второй этап – пятидесятые-шестидесятые годы двадцатого века. В этот период, сложившаяся и широко используемая система разработки и принятия управленческих решений, была осмыслена и сформулирована в таких, специально возникших научных дисциплинах, как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. В каждую из них, неотъемлемой составной частью входила теория решений.
Последняя четверть двадцатого века. Здесь происходит оформление теории управленческих решений в самостоятельную отрасль научного знания.

В России данная учебная дисциплина была введена в Вузовскую программу гостом высшего профобразования в 2000 году.
Управленческое решение (в широком смысле) – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о её функционировании, состоящее в выборе целей, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.
Управленческое решение (в узком смысле) – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели в системе менеджмента.

Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять – это значит решать. Термин «управленческое решение» выступает для обозначения, как процесса, так и явления. Как процесс, управленческое решение – это поиск, группировка и анализ требуемой информации в интересах разработки, утверждения и реализации задуманного. Как явление, управленческое решение – это план мероприятий, постановление, директива, устное или письменное распоряжение. Сущность управленческого решения имеет ряд аспектов:
Экономический аспект проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения нужны финансовые, материальные и другие затраты, поэтому, каждое управленческое решение имеет реальную стоимость.
Организационный аспект состоит в том, что для эффективной работы по принятию и реализации решений, надо сформировать работоспособный коллектив, где исполнители наделяются правами, обязанностями и ответственностью, где отлажена система контроля и выделены необходимые ресурсы.
Социальный аспект затрагивает механизм управления персоналом, который предполагает определённые рычаги воздействия, а именно:
потребности и интересы;
мотивы и стимулы;
установки и ценности;
тревоги и опасения человека.
Правовой аспект состоит в точном соблюдении законодательства, международных обязательств, а также уставных и других документов самой фирмы.
Технологический аспект проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими и информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения.

Самое негативное в управленческой деятельности – это не ошибочное решение, а его отсутствие. Наряду с сущностью, управленческое решение характеризуется определенным содержанием, поскольку направленно на следующие элементы:
стратегическое планирование;
управление управленческой деятельностью;
управление человеческими ресурсами;
управление производственной и обслуживающей деятельностью;
формирование системы управления компании;
управленческое консультирование;
коммуникации с внешней средой.

Поскольку, управленческие решения принимаются в различных сферах деятельности фирмы, а также в условиях постоянно изменяющейся ситуации, требуется определенная классификация разнообразного множества управленческих решений. Эта классификация строится по многим основаниям:
По основному элементу сознания различают:
интуитивные решения;
решения на основе суждения;
рациональные решения.
По функциональной направленности:
планирующие;
организующие;
активизирующие;
координирующие;
контролирующие;
информирующие управленческие решения.
По своей организации встречаются:
индивидуальные;
коллегиальные (групповые);
корпоративные решения.
По вызывающим причинам:
ситуационные;
программные;
инициативные;
предписанные;
сезонные управленческие решения.
По повторяемости выполнения:
однотипные;
разнотипные;
инновационные решения (когда нет альтернатив).
По масштабам воздействия:
общее;
частное решение.
По времени действия:
стратегические;
оперативные;
тактические решения.
По прогнозируемым результатам:
решения с определённым результатом;
решения с вероятностным исходом.
По характеру разработки и реализации:
уравновешенные;
импульсивные;
инертные;
рискованные;
осторожные решения.
По методам переработки информации:
алгоритмические;
эвристические.
По числу критериев:
однокритериальные;
многокритериальные решения.
По направлению воздействия:
внутренние;
внешние решения.
По глубине воздействия:
одноуровневые;
многоуровневые.
По ограничениям на ресурсы:
решения с ограничениями;
решения без ограничений («патронов не жалеть»).
По способу фиксации:
письменные;
устные решения.

Вопрос 2.
Качество и варианты управленческих решений

Управленческое решение лишь тогда будет иметь успех, когда станет отвечать определённым требованиям:
Соответствие действующему законодательству и уставу;
Обеспечение своевременности;
Наличие чёткой целевой направленности и адресности;
Отсутствие в тексте противоречий, как между отдельными пунктами, так и противоречий по отношению к предыдущим решениям;
Возможность организационной выполнимости;
Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения решения;
Учёт возможных отрицательных последствий при реализации пунктов решения;
Наличие у руководителей соответствующих полномочий для реализации решения;
Наличие возможности обоснованного положительного результата.
Важнейшей проблемой в подготовке и принятии решений является обеспечение его высокого качества. К основным условиям обеспечения качества управленческого решения следует отнести:
Применение научных подходов;
Изучение влияния экономических законов на эффективность решения;
Обеспечение лица, принимающего решения, достоверной информацией;
Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
Структуризация проблемы и построение дерева целей;
Правовая обоснованность;
Автоматизация процесса сбора и обработки информации, а также процесса разработки и реализации решений;
Разработка системы ответственности и мотивации;
Наличие механизма реализации решения;
Обеспечение многовариантности решений и их сравнимости;

Для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения, надо соблюдать следующие правила:
количества вариантов должно быть не менее трёх;
в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант, а остальные варианты приводятся к базовому с помощью корректирующих коэффициентов;
формирование альтернативных вариантов следует осуществлять на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;
для сокращения времени и снижения затрат, надо шире применять методы и средства информационного обеспечения процесса принятия решения.
Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам (за каждым пунктом кроются определённые расчёты):
Фактор времени;
Фактор качества объекта;
Фактор масштаба или объема производства товара или услуги;
Уровень освоенности товара в производстве;
Метод получения информации;
Условия эксплуатации товара или предоставления какой-то услуги;
Фактор инфляции;
Фактор риска и неопределённости.



Тема 2. ПОДГОТОВКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Вопрос 1. Основные этапы разработки управленческих решений.
Вопрос 2. Формы и функции, процедуры и операции в разработке и реализации
управленческих решений.

Вопрос 1.
Основные этапы разработки управленческих решений

Появление на свет управленческого решения это сложный и многоэтапный процесс. В литературе обобщен опыт деятельности менеджеров высшего и среднего звена, он позволяет выявить несколько логически связанных этапов выработки управленческого решения, каждый из которых включает последовательные звенья.

Рис. 1. Алгоритм подготовки и принятия решения.

Подготовка решения
Разработка решения
Принятие решения
Реализация принятого решения

Этап I. На этапе подготовки к разработке управленческого решения отмечаются следующие звенья: получение информации о ситуации (1); определение целей (2); разработка системы оценок (3); анализ ситуации (4); диагностика ситуации (5); разработка прогноза развития ситуации (6).

Получение информации о ситуации.
Эта информация должна быть достоверной и достаточно полной т.к.:
недостоверная или не полная информация приводит к ошибочным и неэффективным решениям;
не меньшие трудности появляются и при наличии избыточной информации, в связи с необходимостью отбора различных сведений для своевременного принятия решения;
важно готовить аналитический материал на основе добытой информации.

Определение целей.
Речь идет, прежде всего, о целях стоящих перед организацией, а не перед менеджером. Именно по этому к определению целей выдвигаются следующие требования:
они должны быть четко представлены;
должны быть конкретно выражены;
должны ясно обрисовывать возможные пути их достижения.
Определение целей может осуществляться непосредственно руководителем либо коллективно советом директоров. Наиболее распространенными методами определения и формирования целей является дерево целей и дерево критериев. Дерево целей используется при программно-целевом планировании федеральными структурами концернами, промышленно-финансовыми группами и другими фирмами при разработке крупно масштабных проектов и программ.

Разработка системы оценок.
В её состав входят:
критерии, характеризующие объект оценки;
шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка или производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
Оценка ситуации встречается в двух разновидностях:
Во-первых, адекватная оценка, которая производится несколькими способами, один из которых – формирование индексов или индикаторов.
Индексы:
характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов определяющих её развития (индеек Доу Джонса и др.);
могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.
Расчёт рейтингов, с их помощью определяется:
надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.п. они регулярно рассчитываются и публикуются в различных источниках;
степень влиятельности политиков и бизнесменов;
степень популярности артистов, спортсменов, ведущих телеканалов и т.д.
Во-вторых, наряду с адекватной оценкой используется сравнительная оценка, которая применяется:
к объектам представленным на конкурс и тендер;
при решении вопроса о финансировании проектов;
для альтернативных вариантов решений.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

Анализ ситуации – это выявление факторов определяющих динамику её развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты позволяющие выявить факторы, к которым ситуация чувствительна. Далее необходимо перейти к количественным методам в изучении этих факторов. Для выявления факторов могут использоваться специальные методы, в том числе: факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Диагностика ситуации.
Она предполагает:
выделение ключевых проблем (на которые надо обратить внимание в первую очередь);
определение наиболее чувствительных, критических точек, изменение которых может привести к нежелательному развитию событий.
Диагностика ситуации должна носить адекватный характер. Адекватному пониманию ситуации способствуют выявление:
основных возникающих проблем;
закономерностей в соответствии, с которыми происходит её развитие;
механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на её развитие;
ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
активных внешних и внутренних составляющих, способных оказать значительное воздействие на развитие ситуации.

Разработка прогноза развития ситуации.
Здесь используется количественные и качественные экспертные оценки ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов реализации предлог вариантов решения.

Этап II. Разработка управленческого решения: генерирование альтернативных вариантов решения (7); отбор основных вариантов управляющих воздействий (8); разработка сценариев развития ситуации (9); экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий (10); сравнительная оценка альтернативных вариантов (11).

Генерирование альтернативных вариантов решения.
Оно осуществляется с помощью специальных процедур и технологий.
Процедуры генерирования могут предусматривать:
специальную организацию и проведение экспертиз с использованием приёмов мозговой атаки (мозговой штурм);
создание автоматизированных систем поиска и выработки альтернативных вариантов в сложных случаях.
Технологии генерирования предусматривают:
метод аналогов;
различные способы синтеза управленческих решений из готовых элементов;
объединение высоко квалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности для разработки решения (сколачивание команды).

Отбор основных вариантов управляющих воздействий.
Он проводится для отсева заведомо не жизнеспособных и не конкурентно способных вариантов и отбор лучших. Отбор проводится с использованием некоторых методов и правил:
метод свёртки, когда рассчитывается значение единого комплексного критерия для каждой альтернативы;
принцип Парето, т.е. сопоставление альтернатив по нескольким критериям для выявления доминирующих решений;
лексикографический выбор, который сначала осуществляется по наиболее важным, а затем по менее важным критериям;
правило максимина – позволяет реализовать стратегию гарантированного результата.

Разработка сценариев развития ситуации.
Их основная задача дать лицу, принимающему решение (ЛПР – лицо, принимающее решение) ключ понимания ситуации и её наиболее вероятного развития. К другим задачам относится определение факторов характеризующих ситуацию и тенденции её развития, а также определение вариантов их изменения. Разработка сценариев проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и количественную и качественную стороны аспектов.
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Она проводится на основе полученной информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.
Сравнительная оценка альтернативных вариантов, которая призвана.
дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и их достижимости с помощью поставленных целей;
проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с ожидаемым уровнем достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

Этап III. Принятие решений.
В ходе принятия решения (12), целесообразно использовать коллективные экспертизы которые придают большую эффективность решения. Организация коллективной экспертизы должна обеспечить:
анонимность экспертных заключений;
обратную связь;
проведение экспертизы в несколько туров;
нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений;
объективное формирование экспертной комиссии, в состав которой вошли бы специалисты, как компетентные в основных аспектах проблемы, так и имеющие опыт работы в качестве экспертов;
эффективное взаимодействие экспертов.
Коллективная экспертиза выступает одним из основных инструментов принятия управленческих решений на индивидуальном и коллективном уровнях.
Принятие индивидуальных решений (мы посоветовались, и я решил). Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений поступают к ЛПР, которые служат основой для принятия решения. Наряду с результатами экспертизы ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему. Кроме того, ЛПР как личность может быть склонно к различной степени риска, может отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результатов, может обладать различным опытом реализации каких-то способов управленческого воздействия. Наконец может обладать в различной мере развитым чувством интуиции. Не исключена ситуация когда ЛПР не соглашается ни с одним из предложенных вариантов, однако, именно ему принадлежит право окончательного выбора, и именно на него в полной мере возлагается ответственность за принятое решение.
Принятие коллективных решений, предполагает:
использование специальных методов вариантов решения;
дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;
согласование противоположных точек зрения;
поиск компромисса.

Этап VI. Реализация управленческого решения, включает следующие звенья: разработка плана действий (13); контроль реализации плана (14); анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий (15). (Эти звенья будут рассмотрены в дальнейших лекциях).

Вопрос 2.
Формы и функции, процедуры и операции в разработке и реализации управленческих решений

Разрабатываемые и затем реализуемые управленческие решения определенным образом оформляются.
Формы разработки управленческих решений:
Конституция страны.
Закон, т.е. решение высшей государственной власти имеющее общеобязательный и непреложный характер.
Указ – решение главы государства утвержденное парламентом.
Постановление правительства – решение правительства, регламентирующее выполнение законов и указов.
Указание – это решение, имеющее методический, технологический характер, которое реализуется в виде наставления или разъяснения.
Акт – это решение широкого круга государственных и общественных организаций.
Приказ (письменный или устный) – решение руководителя обличённого властью. Приказ обязателен для исполнения и отражает вопросы, входящие в компетенцию руководителя. Приказ хранится в архиве и может быть обжалован.
Распоряжение – это решение руководителя, не наделенного административными функциями, обязательно для исполнения непосредственными подчиненными.
Протокол – это отражение каких-либо событий или заседаний.
Инструкция – это решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий.
Договор – это решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств.
Соглашение – это решение, формирующее общую позитивную основу для какой-либо деятельности.
План – это решение, отражающее цели и задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.
Контракт – это решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств, он является подвидом соглашения.
Оферта – это решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному лицу заключить сделку на указанных условиях, которая является одной стороной контракта.
Акцепт – это решение о приёме предложения по заключению сделки на указанных в оферте условиях, это вторая сторона контракта (оферта и акцепт это единый контракт).
Положение – это решение, содержащее набор правил регламентирующих какую-либо деятельность (например: положение «об отделе стандартизации и метрологии»).
Правило – это решение, учитывающее традиции организации и содержащее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся форм поведения определенных групп работников (правила внутреннего распорядка).
Модель (какого-либо предмета или объекта) – это решение, включающее набор определённых элементов и связей, обеспечивающих целостность функционирования данного предмета или объекта.

Помимо форм разработки практикуются и формы реализации управленческих решений:
предписание;
деловая беседа;
убеждение;
разъяснение;
принуждение;
наставление;
сообщение;
личный пример;
обучение;
совет;
деловая игра (тренинг);
совещание (широкий круг людей);
заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы);
отчёт;
деловое слово.

Каждая форма разработки управленческого решения может быть осуществлена несколькими формами реализации.



Тема 3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Вопрос 1. Основные подходы к принятию управленческого решения.
Вопрос 2. Методы анализа управленческих решений.

Вопрос 1.
Основные подходы к принятию управленческого решения

В литературе рассматриваются множества самых разных подходов к принятию решений, однако на практике наиболее используемыми можно считать такие подходы, как: системный; модельный – и группу организационных подходов.

Системный подход.
Системный подход – это одно из методологических направлений современной науки, связанное с представлением, изучением и конструированием объектов как систем.
Системой называется совокупность взаимодействующих элементов объединенных устойчивыми связями и составляющих единое целое.
Системный подход не имеет фиксированной предметной области, он формирует характер, направление и стиль научного мышления при исследовании какого-либо процесса. При системном подходе предполагается, что специфика сложного объекта (завод) не исчерпывается особенностями составляющих его элементов, а состоит прежде всего в характере связей и взаимодействий между ключевыми элементами.
Разработчики управленческих решений исходят из того, что если какая-то организация считается элементом более широкого объединения, которое в свою очередь выступает неотъемлемой частью отрасли, экономики, то это значит что управленческое решение необходимо рассматривать с многоуровневых позиций. Отсюда вытекает, что если такой подход можно назвать системным, то и управленческое решение неизбежно должно также иметь системный характер.
При разработке управленческих решений основные требования системного подхода сводятся к следующему:
Рассмотрение взаимосвязи и взаимозависимости элементов внутренней и внешней среды в деятельности компании;
Соответствие целей компании, целям объединения отрасли и общества в целом;
Соответствие целей подразделений компании её общим целям;
На первый план выдвигаются цели измеряемые, а цели последующие обрисовывают перспективу в самом общем виде;
Реализация каждой цели оценивается достигнутым уровнем её эффективности;
Каждая реализованная цель должна приближать выполнение более крупной цели, которая входит в содержание миссии компании. Миссия компании – это декларация содержащая:
краткое историческое описание компании и выпускаемой продукции;
формулировку глобальной цели управления, основной цели и конкретной цели деятельности компании;
перечень принципов работы с персоналом и клиентами;
социальные ориентиры деятельности;
учётную политику компании;
Наличие в компании необходимых элементов и процессов, характеризующих её как организованную систему, а именно:
иерархия взаимосвязанных целей социального и технико-экономического характера;
иерархия глобальных стратегических оперативных и тактических целей;
структура производства и управления;
технология производства и управления;
технологическое обеспечение;
персонал;
выпускаемая продукция;
Наличие в объединение, и в обществе элементов и процессов, необходимых для эффективной работы компании.

В настоящее время, для разработки и осуществления управленческих решений имеются отработанные процедуры по реализации системного подхода:
Выделение наиболее важных, приоритетных элементов и процессов, среди них:
приоритеты в экономической сфере (прибыль, ставка кредита, объём продаж и т.д.);
приоритеты в биологической сфере (здоровье, экология);
приоритеты в социальной сфере деятельности персонала (самореализация, отдых, жильё, информация и т.д.);
Выделение элементов второго уровня в экономической, биологической и социальной сферах, которые могут повлиять на разработку управленческих решений;
Анализ каждого элемента или процесса первого уровня, с учетом его истории;
Корректировка и согласование элементов и приоритетов;

Модельный подход.
Модельный подход направлен на снижение субъективности в процессе принятия решения и на повышение научности решения. Практически все методы принятия решения базируются на моделировании.
Модель – это условное абстрактное изображение определенного реального предмета, процесса, ситуации.
Важнейшим критерием успешной модели считается наличие приемлемого баланса реальных и абстрактных черт. Модель не может отражать всё многообразие деталей предмета, и по этому, в ней должны быть заложены его (предмета) наиболее существенные черты.
Выделяются три типа моделей:
Описательная – изображает предмет или ситуацию, описывает как она выглядит, большая доля конкретных деталей и малая доля абстракции. Эта модель относительно легко создается, но не легко изменяется.
Аналоговая – изображает предметы, заменяя реальные элементы другими, отличающимися формой или свойством (изображение воды на карте). Данной моделью легче манипулировать, т.к. в ней уровень абстракции более высок.
Символьная – изображает различные свойства и элементы, ситуации символами. Это моделью в наибольшей степени легко манипулировать т.к уровень абстракции в ней самый высокий (экономико-математическая модель – эта модель основное средство решения задач оптимизации любой деятельности в сфере экономики и управления, по существу, данная модель – средство плановых расчетов).

Процесс моделирования делится на три этапа:
Этап I. Анализ теоретических закономерностей изучаемого явления и эмпирических данных о его структуре и особенностях. Важнейшим моментом здесь является четкая формулировка конечной цели построения модели, а также определение критерия, по которому сравниваются различные варианты решения. Такими критериями могут быть:
Максимизация полезного эффекта товара при ограничении затрат.
Максимизация прибыли, при условии, что качество товара не снизится.
Снижение стоимости товара, при условии, что его качество не снизится и затраты потребителя не увеличатся.
Рост производительности труда, улучшение использования оборудования и материалов повышение оборачиваемости оборотных средств, при условии, что качество товара не снизится и другие критерии не ухудшатся.
Следовательно, в качестве критерия может быть какой-либо показатель или компонент прибыли, либо элемент эффективности товара и объема рынка при условии, что другие компоненты не ухудшатся. Уравнение целевой группы L, и система ограничений по оптимизации прибыли фирмы, но без ограничений по качеству товара, будет иметь вид: , если , где
j – вид продукции под тем или иным номером;
n – вся совокупность этих видов;
i – вид производственного ресурса;
Xj – количество производимой продукции;
Пj – прибыль получаемая от производства единицы продукции;
aij – норма расхода производственного ресурса итого вида, на производство продукции j вида;
wi – запас производственного ресурса итого вида на данный период времени.

Этап II. Выбор наиболее рационального математического метода для решения задачи, при этом, лучшей моделью является не самая сложная и самая похожая на реальное явление, а такая, которая позволяет получить самое рациональное решение и наиболее точные экономические оценки.

Этап III. Все сторонний анализ результата, полученного при изучении экономического явления, при этом окончательным критерием достоверности и качества модели, является практика, которая выявляет соответствие полученных результатов и выводов – реальным условиям, а также экономическая содержательность полученных оценок.

Организационные подходы.
Эту группу составляют подходы нескольких категорий: 1) централизованный и децентрализованный подходы; 2) индивидуальный и групповой подходы; 3) система участия – привлечение тех сотрудников или работников, интересы которых затрагивает принимаемое решение; 4) демократический и совещательный подходы.

Вопрос 2.
МЕТОДЫ АНАЛИЗА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Анализ – это мысленная операция по расчленению изучаемого объекта на элементы и исследование каждого из них в отдельности. Анализ не возможен без синтеза. Синтез – это обратная мыслительная операция по соединению элементов в единое целое и изучение объекта в целом.
Основой анализа, как способа изучения управленческих решений, выступают следующие принципы:
Принцип единства анализа и синтеза.
Принцип выделения ведущего звена.
Принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объёму, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов.
Принцип оперативности и своевременности.
Принцип количественной определенности.

Данные принципы лежат в основе разработки методов и приёмов анализа. Они имеют классификацию и область применения:

Классификация основных методов
и приёмов анализа, область их применения

Методы
Направления анализа



Выполнение плана производства и реализации
Уровень качества товаров
Обеспеченность ресурсами
Использование ресурсов
Организационно-технический уровень
Уровень социального развития коллектива
Охрана окружающей среды
Уровень нормативно-методического обеспечения

1
Сравнения
о
о
о
о
о
о
О
О

2
Индексный
о
в
-
в
в
в
-
-

3
Балансовый
в
в
о
о
-
-
-
-

4
Цепных подстановок
в
-
-
-
-
-
-
-

5
Элиминирования
в
-
-
в
в
-
-
-

6
Графический
в
в
в
в
в
в
в
В

7
Функционально- стоимостный анализ
-
о
-
о
в
-
-
-

8
Факторный анализ
в
в
В
о
в
в
в
в

9
Экономико-математические
о
в
в
о
в
-
-
-


Приёмы









1
Сводки и группировки
в
в
в
в
в
в
в
в

2
Абсолютных и относительных величин
в
в
в
в
в
в
в
в

3
Средних величин
в
в
в
в
в
в
в
в

4
Динамических рядов
в
в
в
в
в
в
в
в

5
Сплошных и выборочных наблюдений
-
в
в
в
в
в
в
-

6
Детализации и обобщения
в
в
в
в
в
в
в
в

О – основная; В – вспомогательная; - – не применяется.

Метод сравнения – позволяет определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить причины. Требует сопоставимости сравниваемых показателей
Индексный метод – применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых не измеримы. Он позволяет провести разложение по факторам относительных абсолютных отклонений обобщающего показателя.
Балансовый метод – предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов эффективности производства.
Метод цепных подстановок – заключается в получении корректированных значений обобщающего показателя, путём последовательной замены базисных значений факторов, фактическими значениями.
Метод элиминирования – позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие производственные показатели, исключая действия других факторов.
Графический метод – является средством иллюстрации результатов, через диаграммы, графики, таблицы.
Функционально-стоимостный анализ – метод системного исследования объекта (который применяется целенаправленно) для повышения полезного эффекта или отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объектов.
Факторный анализ (с применением ЭВМ) – это процедура установления силы влияния факторов на функцию или результативный признак, с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функции.
Экономико-математические методы – применяются для анализа и выбора оптимальных вариантов хозяйственных решений в данных экономических условиях.
SWOT-анализ – заключается в приложении усилий для превращения слабых сторон фирмы в сильные и угроз в возможности.


Тема 4. Методы прогнозирования управленческих решений
Вопрос 1. Принципы прогнозирования и классификация его методов.
Вопрос 2. Характеристика методов прогнозирования.

Вопрос 1.
Принципы прогнозирования и классификация
его методов

Прогнозированием называется процесс разработки прогнозов. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования.

Прогнозирование тесно связанно с планированием.
План играет определяющую роль в управлении, он содержит однозначно определенные сроки осуществления и конкретные характеристики планируемого объекта. Для плановых разработок используется наиболее рациональный прогнозный вариант.
Прогноз является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта; сроки, объёмы, числовые характеристики объекта здесь носят вероятностный характер и предусматривают возможность корректировок.
Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития, показателей качества, элементов затрат и других показателей используемых при разработке перспективных планов и проведении НИОКР. В системе менеджмента самым сложным считается прогнозирование качества и затрат. Данная цель достигается выполнением ряда задач:
Разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде продукции и услуг, в соответствии с результатами маркетинговых исследований;
Выявление основных экономических, социальных, научно технологических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта;
Выбор показателей, влияющих на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции в условиях рынка;
Выбор метода прогнозирования и срока упреждения прогноза (как далеко прогноз заглядывает);
Прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;
Прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции;
Оптимизация прогнозных показателей качества по критерию полезного максимального эффекта при минимальных совокупных затратах за жизненный цикл продукции;
Обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества уже выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов.

Полезный эффект от эксплуатации или потребления продукции, есть выполняемая продукцией работа или отдача за срок её службы.
Реализация изложенных задач осуществляется на базе конкретных принципов.

Принципы прогнозирования управленческих решений:
Системность – требует взаимосвязанности и соподчиненности прогнозов развития объектов прогнозирования и условий;
Комплексность – предполагает учет ожидаемых факторов воздействия, а также изменения ситуации в разработке, производстве, сбыте и эксплуатации прогнозируемой продукции;
Непрерывность – корректировка прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования и об условиях, эта корректировка должна носить дискретный (непрерывный) характер;
Вариантность – предусматривается разработка прогнозов по нескольким направлениям, обеспечение выбора наиболее оптимального из них для данной ситуации;
Адекватность – соответствие прогноза объективным закономерностям и характеристика, не только процесс выявления, но и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитие производства, и создание теоретического аналога реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией;
Оптимальность – предполагается установление прогнозных значений полезного эффекта и затрат по критерию максимизации экономического эффекта, причем, эти прогнозные значения должны быть выбраны из множества альтернативных вариантов, как наилучшие;
Безубыточность – заключается в определении такого объема выпуска продукции, при котором общие издержки равны общим доходам. Данный принцип позволяет определить точку безубыточности. Рис. ..

Точка безубыточности (Т) – это тот уровень выпуска и продаж, при котором прибыль равна нулю, чтобы определить эту точку применяется формула безубыточности: , где
Р – цена единицы продукции;
Х – количество проданных единиц;
F – постоянные издержки;
V – переменные издержки.
Основной недостаток здесь в том, что использование точки безубыточности зависит от ограниченной возможности менеджера дать количественную оценку переменным в этой математической модели.

Для прогнозирования используется определенный массив информации. Источники исходной информации для прогнозирования:
статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная отчетность предприятий и организаций;
научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР;
патентно-лицензионная документация.
При этом обратная информация, в ходе прогнозирования, содержит данные проведенных прогнозов, данные об отклонениях фактического состояния объекта от прогнозных величин, данные об отклонениях фактического состояния условий от прогнозируемых показателей.
В литературе приводятся различные классификации прогнозирования управленческих решений. Наиболее распространенной является классификация разделяющая методы на две группы, это формальные методы прогнозирования и неформальные.
Формальные методы:
нормативный;
экспериментальный;
параметрический;
метод экстраполяции;
индексный.
Неформальные методы:
экспертные;
эвристические;
метод дерева решений;
метод сценариев.

Вопрос 2.
Характеристика методов прогнозирования

Характеристика методов формальной группы.

Нормативный метод.
Область его применения – прогнозирование эффективности, сроков замены оборудования, возможностей насыщения рынков сбыта для объектов массового производства. Срок упреждения до 10 – 15 лет. Основным условием применения является наличие качественной нормативной базы по всем стадиям жизненного цикла каждого объекта. Нормативная база включает: а) показатели прогнозируемого объекта; б) показатели организационно технического уровня производства у изготовителя, потребителя и ремонтной организации.
Нормативный метод основывается на следующем:
установление зависимостей между экономическими и организационно техническими показателями;
установление норматива будущего развития объекта;


Пк – показатели качества объекта;
Зп – затраты на достижение уровня качества.

На графике показана форма зависимости показателей качества объекта от затрат на их достижение. Отсюда вытекает, зависимость между показателями качества и производственными затратами – прямо пропорциональна, во-вторых, каждая последующая единица качества требует всё больше единиц затрат, в-третьих, соотношение между качеством и затратами, индивидуально для конкретного показателя качества.
Выявлена зависимость и другого рода: между показателями качества товара и эксплуатационными затратами на его использование. Эта зависимость имеет обратно пропорциональный характер, то есть с повышением качества, затраты в сфере эксплуатации снижаются. Таким образом, оптимальный уровень качества, то есть норматив, определяется либо исходя из требований потребителя, либо исходя из минимизации совокупных затрат за жизненный цикл товара, на единицу его полезного эффекта. Именно в данном направлении прогнозируются нормативы конкурентоспособности товаров или фирмы в целом.
У этого метода точность прогнозов оценивается как высокая.

Экспериментальный метод.
Его область применения – прогнозирование эффективности и сроков замены проектируемого оборудования, сроков выпуска продукции, возможности и сроков насыщения рынков сбыта проектируемой продукцией.
Данный метод применяется для решения частных задач в массовом производстве на стадиях НИОКР. При этом, для экспериментальных установок, испытательных полигонов, опытно-промышленных партий товара, которые предполагается выпускать в массовом количестве, устанавливаются различные нормативы качества и элементов затрат.
Этот метод очень дорогой, однако основанные на нём прогнозы достаточно точны.

Параметрический метод.
Область применения – составление среднесрочных прогнозов полезного эффекта, возможного изменения рынков сбыта продукции серийного производства. Срок упреждения до 10 лет.
Данный метод основан на установлении зависимости между параметрами объекта и организационного технического уровня производства, с одной стороны, и полезным эффектом или элементом затрат – с другой.
Параметрический метод позволяет вести прогнозирование двумя способами:
по уравнениям регрессии (для уравнений регрессии необходимо чтобы кол-во статистических данных было не менее чем в три раза больше числа факторов влияющих на производство);
по удельным показателям – если по данным объектам не возможно отыскать большое количество статистических данных. Полезный эффект объекта рассчитывается по формуле: , где
Пjt – полезный эффект объекта в j условиях эксплуатации в t году;
Пb – полезный эффект базового объекта аналогичного проектируемому объекту;
Хb – определенная, важнейшая характеристика (часовая производительность станка) базового объекта;
Xjt – определенная важнейшая характеристика проектируемого объекта в j условиях эксплуатации в t прогнозируемом году;
K1t – коэффициент учитывающий повышение надежности проектируемого объекта по сравнению с базовым на t год
K2t – коэффициент, учитывающий изменение организационно технологического уровня производства у потребителей проектируемого объекта в t году эксплуатации по сравнению с уровнем производства у потребителей базового объекта;
K3t – коэффициент, учитывающий изменение организационно технологического уровня производства у ремонтной организации объекта в t году по сравнению с базовым периодом.

Число корректирующих коэффициентов можно увеличивать, но не сокращать. По аналогичной схеме определяются и элементы затрат по стадиям жизненного цикла проектируемого объекта, а также затрат на изготовление объекта на ранних стадиях его проектирования.

Метод экстраполяции.
Область применения – прогнозирование отдельных видов ресурсов, в целом по предприятию, а также полезного эффекта от продукции мелко серийного производства. Срок упреждения до пяти лет.
Данный метод основан на прогнозировании поведения или развития объекта, в будущем исходя из тенденций его поведения в прошлом.
Данный метод использует графическую и математическую форму. Одновременно он требует наличия информации о прогнозируемом параметре объекта за период в два и более раза больше прогнозируемого периода.

1
2
3
4
5
6
7
8

X
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000

Y
2,1
2,03
1,95
2,02
1,86
1,87
1,83
1,8






.



Пример: Необходимо спрогнозировать себестоимость выработки сжатого воздуха на станкостроительном заводе. На заводе не ведется учет себестоимости выработки сжатого воздуха каждым компрессором, но ведется учет всех затрат по эксплуатации и ремонту компрессорной станции в целом и её годовой производительности.
Если , то получим = С (себестоимость выработки единицы объёма сжатого воздуха)
После построения матрицы получим математическую модель себестоимости: y=2,1-0,0373x. В итоге эта формула нам позволит спрогнозировать на 2001, 2002, 2003, 2004 годы согласно теоретической линии на графике.


Тема 5. Экономическое обоснование управленческих
решений
Вопрос 1. Принципы экономического обоснования.
Вопрос 2. Методики экономического обоснования управленческих решений в
системе менеджмента.

Вопрос 1.
Принципы экономического обоснования

Конечная цель системы любого менеджмента, есть увеличение массы прибыли, за счёт: а) повышения конкурентоспособности товара; б) расширения рынка сбыта товара; в) обеспечения устойчивости работы фирмы.
При этом, главными показателями у изготовителя товара выступают: повышение качества товара; реализация политики ресурсосбережения; увеличение программы выпуска конкурентоспособного товара; организационно-техническое и социальное развитие фирмы.
Главными критериями у потребителя товара главными критериями считаются: качество товара; его цена; затраты на его использование.
Поскольку производитель и потребитель могут выступать в одном лице одновременно, то эти особенности эффективности развития системы менеджмента в сферах производства и потребления требуют применения разных методик расчёта экономического эффекта, при общих принципах подхода к этим расчётам.

Принципы экономического обоснования управленческих решений:
Учёт фактора времени;
Учёт затрат и результатов за жизненный цикл товара;
Применение системного подхода;
Применение комплексного подхода;
Обеспечение много вариантности технических и организационных решений;
Обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;
Учёт факторов неопределённости риска.

Фактор времени. Его сущность заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое-либо мероприятие, через несколько лет получит большую сумму. Её разница от суммы первоначальных вложений и составит прибыль.
Фактор времени выражается через коэффициент дисконтирования: , где
Кd – коэффициент дисконтирования;
d – ставка дисконтирования;
t – число лет между годом начала осуществления инвестиций и годом пуска в
эксплуатацию.

Системный подход. Его применение к расчету экономического эффекта для обоснования конкретного решения, выражается в том, что эффект считается по выходу системы.
Для понимания подхода разберём несколько примеров:

Пример 1.
Потребитель покупает орудия труда: нефть и аппаратуру для переработки нефти. На входе этой системы имеется сырая нефть, на выходе продукты переработки (бензин, мазут и т.д.), объектом в этом случае выступает оборудование.
В данном случае для потребителя важна отдача объекта (оборудования) выражающаяся в доходе, который получен от реализации продукции произведенной объектом. Этот доход вычисляется как разница между ценой продукции и её себестоимостью. Затраты на приобретение и монтаж объекта будут вычитаться из дохода.

Пример 2.
Изготовитель нефтеаппаратуры совершенствует организацию производства, тогда в качестве объекта будет сам производственный процесс. На входе системы размещаются ресурсы для изготовления нефтеаппаратуры, на выходе системы – готовая нефтеаппаратура, как конечный результат процесса производства.
В данном случае экономический эффект от совершенствования процесса будет проявляться в снижении себестоимости изготовления нефтеаппаратуры за вычетом затрат на мероприятия по совершенствованию.

Пример 3.
Изготовитель нефтеаппаратуры совершенствует вход системы, то есть, обращает внимание на качество материалов, комплектующих изделий и прочее.
Это улучшение повлияет на повышение качества выхода (готовой нефтеаппаратуры) и соответственно её цены, а также на повышение качества процесса производства, за счет сокращения брака и простоев.

Комплексный подход. Его применение выражается в том, что на ряду с определением прямого экономического эффекта от реализации технических новинок, необходимо учитывать и побочные эффекты (социальный и экологический) в результате повышения показателей экологичности и эргономичности нового объекта. К таким показателям относятся: а) сокращение вредного воздействия на природную среду; б) повышение уровня автоматизации управления; в) снижение радиоактивности, уровня шума, вибрации и т.п.

Много вариантность технических и организационных решений. Данный принцип требует опираться на анализ международного опыта и результатов, полученных конкурентами, чтобы не тратить в пустую капитал.
Другим требованием является воздержание от экономии на упрощении решения в ходе его формирования, т.к. возможны на один сэкономленный доллар потери в десять, сто и даже тысячи долларов на последующих стадиях жизненного цикла решения. К реализации принимается вариант решения с наибольшим экономическим эффектом.

Сопоставимость вариантов расчёта по исходной информации. Сопоставимость обеспечивается путём приведения вариантов к одним объёмам, срокам, уровням качества и условиям применения.

Вопрос 2.
Методики экономического обоснования управленческих решений в системе менеджмента


Рассмотренные принципы лежат в основе методики расчёта экономического эффекта при обосновании управленческих решений в системе менеджмента. Эти методики приемлемы для обоснования управленческих решений связанных с совершенствованием входа, процесса и выхода любой системы.

Методика повышения качества входа системы.
Методика предполагает мероприятия по повышению качества сырья, материалов и комплектующих изделий, получаемых изготовителем. Экономический эффект внедрения этих мероприятий проявляется:
у изготовителя товара, за счёт повышения качества процесса, что влияет на снижение себестоимости производимого товара вследствие сокращения простоев и брака;
у потребителя товара, за счёт повышения качества его изготовления, что позволяет изготовителю повысить цену товара. Так как сырьё, материала и комплектующие входят в текущие затраты и определяют себестоимость товара, то затраты на повышение качества входа системы могут превысить экономию производственных затрат, полученную при применении качественных материалов и комплектующих за счёт сокращения простоев и брака. Данный экономический эффект по повышению качества входа системы рассчитывается по формуле: , где
ЭТ – ожидаемый экономический эффект от мероприятий по приобретению материалов и комплектующих, более качественных, за весь срок применения этих мероприятий;
t – год внедрения;
– перерасход из-за роста себестоимости единицы товара в году t за счёт повышения качества процесса при приемлемом уровне качества входа системы;
– прогноз цены нового товара в году t после внедрения мероприятий;
– прогноз цены старого товара в году t после внедрения мероприятий;
Nt – прогноз объёма выпуска данного товара в году t в натуральном выражении (шт. кг.);
Звх – единовременные затраты на повышение качества входа (анализ ситуации, формулировка проблемы, разработка организационных проектов, заключение новых договоров).

Методика повышения качества процесса в системе. Методика предполагает мероприятия по совершенствованию технологии и организации производства, оперативного управления, уровня автоматизации.
В данном случае эффект достигается у потребителя за счёт переноса высокого качества входа системы через процесс к её выходу.
Данный экономический эффект от повышения качества процесса в системе у изготовителя товара определяется по следующей формуле: , где
ЭТ – ожидаемый экономический эффект от повышения качества процесса за весь срок Т применения этих мероприятий;
i – номер наименования выпускаемого товара, на который распространяется данное мероприятие;
n – количество наименований товаров;
Цit – прогноз цены товара i в году t;
Cit – прогноз себестоимости единицы товара i в году t;
Hit – прогноз налогов по единице товара i в году t;
Nit – прогноз объема выпуска товара i в году t;
Tвл – весь срок вложений;
tвл – номер года осуществления инвестиций связанных с повышением качества процесса;
– единовременные затраты на повышение качества процесса в году t.

Методика повышения качества товара. Методика содержит мероприятия по повышению производительности, надёжности, экологичности и других показателей товара.
Ожидаемый экономический эффект определяется по формуле: , где
Эt – ожидаемый экономический эффект от повышения качества товара за нормативный срок T его службы;
Цt – цена;
Сt – себестоимость;
Нt – налоги данного товара в году t;
Nt – объём выпуска;
tc – год действия мероприятий по улучшению экологических и социальных показателей внешней среды;
Тс – весь срок действия мероприятий по повышению экологических и социальных показателей внешней среды;
– сопутствующий экологический или социальный эффект в денежном выражении от использования товара повышенного качества в году t;
tвл, Твл – год и срок инвестирования;
– это единовременные затраты на повышение качества товара включая затраты на ликвидацию уже не нужных элементов основных производственных фондов в связи с освоением и внедрением нового товара.

Методика расчета экономического эффекта от приобретения потребителем нового орудия труда. Это эффект от покупки орудия труда с помощью которого выпускается продукция. Эффект определяется по формуле: , где
ЭТ – ожидаемый экономический эффект от приобретения и применения потребителем единицы нового орудия труда за весь нормативный срок его службы Т;
i – номер наименования товара выпускаемого с помощью нового орудия труда;
n – количество наименований товара выпускаемых с помощью нового орудия труда;
– это прогнозы цены, себестоимости и налога на единицу товара i с применением нового орудия в году t.
Пit – прогноз полезного эффекта (производительности) от нового орудия труда при
производстве товара i в году t.
Зt – затраты на покупку единицы орудия труда, его транспортировку, монтаж, пуск, строительство ремонтной базы, подготовку кадров для обслуживания, создания оборотного фонда запчастей и другие единовременные включая затраты на ликвидацию уже не нужных элементов основных производственных фондов в связи с освоением и внедрением нового товара.


Тема 6. Особенности разработки управленческих решений в
условиях неопределённости и риска
Вопрос 1. Неопределённость и учёт ёе влияния на управленческие решения.
Вопрос 2. Риски и их учёт в управленческих решениях.

Вопрос 1.
Неопределённость и учёт ёе влияния
на управленческие решения

Неопределённый толкуется как не вполне отчётливый, не точный, не ясный, либо уклончивый.
Под неопределённостью в экономической сфере понимается не полнота или неточность информации об условиях реализации проекта или решения, включая связанные с ними затраты и результаты. Неопределённость проявляется в определённых параметрах информации на всех стадиях её обработки, она трудно измеряется, поэтому обычно её оценивают в таких качественных отношениях как: больше или меньше; выше или ниже и т.п. Неопределенность может быть представлена как явление и как процесс.
Неопределенность как явление – это набор не чётких или размытых ситуаций, а также взаимоисключающей фрагментарной или дискретной (прерывистой) информации. Сюда же относят и форс-мажорные обстоятельства.
Неопределенность как процесс – это деятельность некомпетентного работника принимающего ошибочное решение. В реальной практике неопределённость выступает единым целым, в котором явление создаётся процессом, а процесс формирует явление.

Неопределённости делятся на две группы: объективные и субъективные.
Объективные неопределённости не зависят от руководителя или специалиста, которые разрабатывают или реализуют управленческое решение. При этом источник неопределенности находится вне организации.
Субъективные неопределённости возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, при этом их источник находится внутри организации. Субъективные неопределённости составляют большую часть суммарных неопределённостей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшать эти неопределённости.

Существуют различные виды оценки неопределённостей при подготовке управленческого решения. Такие оценки базируются на: а) характеристиках информации; б) на используемых информационных технологиях; в) профессионализме работников; г) характеристиках объекта управления. Наиболее важными являются пункты а) и в).

Влияние информации на неопределённость при подготовке управленческого решения. В данном случае неопределенности возникают по следующим причинам:
отсутствие полной и достоверной информации;
сложность обработки информации;
монополизация необходимых ключевых сведений внешними органами управления.

В этой связи специалисту важно правильно оценить характеристики информации.
Информация оценивается по следующим показателям: объём, достоверность и насыщенность.
Объём информации – характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения. Здесь имеются три уровня:
информационная избыточность;
субминимальный уровень;
информационная недостаточность.
Достоверность информации – определяется соотношением, в процентах, реальных сведений и общего объёма информации. Здесь имеются три уровня:
абсолютный (100%);
доверительный (> 80%);
негативный (< 80%).
Ценность информации – проявляется в снижении уровня затрат ресурсов на принятие правильного решения. Здесь имеются четыре уровня:
нулевой уровень (затраты не снижаются);
средний уровень (достигается сокращение затрат или повышение прибыли более чем на 10%);
высокий уровень (достигается сокращение затрат более чем в два раза);
сверхвысокий уровень (достигается сокращение затрат более чем в 10 раз).
Насыщенность информации – это соотношение профессиональной и фоновой информации. Здесь имеются три уровня:
высокий (это соотношение от 80% до 100%);
нормативный (50-80%);
низкий (менее 50%).

Из анализа характеристик информации вытекает, что информация, используемая ля подготовки управленческого решения должна иметь следующие уровни по характеристикам:
а) по объёму – избыточный или субминимальный уровень;
б) по ценности – средний или высокий уровень;
в) по достоверности абсолютный или доверительный уровень;
г) по насыщенности – нормативный уровень.

Влияние профессионализма персонала на неопределённости при подготовке управленческого решения. В данном случае неопределённости возникают по следующим причинам:
ограничения на ресурсы необходимые для исполнения решений (отключение электроэнергии и т.п.);
воздействие обстоятельств непреодолимой силы: катастрофы, аварии, ураганы; потеря сознания человеком; решения, принимаемые на правительственном уровне, но не банкротство; изменение цен, ликвидация фирм и т.д. и т.п.;
недостаточная подготовка руководителей или специалистов аппарата управления);
не соответствие решения объективному ожиданию объекта управления (игнорирование системы норм организации или коллектива);
наличие субъективного фактора при делягировании решения или его частей большому количеству исполнителей. При дилягировании решения ухудшается координация и управляемость в процессе подготовки и реализации управленческого решения. Для уменьшения отрицательных последствий этого используются нормы управляемости, разработанные опытным путём (см. таблицу).

Сложность упр. решений
Простые
Средние
Трудные

Совместимость управленческих решений
одинаковые
однотипные
разнотипные
одинаковые
однотипные
разнотипные
одинаковые
однотипные
разнотипные

Макс. кол-во упр. решений на одного руководителя
24*
17*
11*
15*
10*
6*
8*
5*
3*

* Числа (нормы на одного человека) установлены опытным путём.

К таблице.
Простые решения – разрабатываются по известным алгоритмам и реализуются по отработанным схемам. Неопределённости практически отсутствуют, а если появляются, то существенного влияния не оказывает.
Средние решения – предполагается наличие, как альтернативных вариантов подготовки управленческого решения, так и различных схем их выполнения при этом критерием их выбора является минимизация неопределённости.
Трудные решения – не имеют аналогов в подготовке и реализации и поэтому влияние неопределённости на управленческое решение учесть практически не возможно. Поэтому, руководителям, готовящим и реализующим трудные решения, приходится брать на себя большую ответственность за возможные отрицательные последствия.
Если за каждым решением или его частью стоит один человек, то данные нормы можно рассматривать как ориентир при расчёте штата.

Опыт подготовки управленческих решений в условиях неопределённости позволяет выделить её четыре уровня:
Низкий уровень неопределённости, не влияющий на типовые процедуры подготовки управленческого решения;
Средний – требующий пересмотра существенных процедур разработки управленческого решения;
Высокий – требующий разработки новых процедур подготовки управленческого решения;
Сверх высокий – находящийся вне понимания специалистов при подготовки управленческого решения.

Уровни неопределённости взаимодействуют с различными значениями характера управленческой деятельности:
Стабильная управленческая деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых воздействиях внешней и внутренней среды;
Корректирующая управленческая деятельность используется при средних воздействиях внешней и внутренне среды когда руководителю приходится менять (корректировать) ключевые процессы в фирме;
Инновационная управленческая деятельность характеризуется постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.

Взаимодействие уровней (значений) неопределённости и характера управленческой деятельности даёт возможность представить матрицу эффективности управленческих решений.
Матрица эффективности управленческого решения
Уровни неопределённости





Сверхвысокий
А4
нет
решений
Б4

Н/Э. Р.
В4

--


Высокий
А3

Н/Э. Р.
Б3

--
В3

Э. Р.


Средний
А2

--
Б2

Э. Р.
В2

Э. Р.


Низкий
А1

Э.Р.
Б1

Э.Р.
В1

Н/Э. Р.



Стабилиза-ционная (А)
Корректи-
рующая
(Б)
Иннова-
ционная
(В)
Характеристика управленческой деятельности


К матрице.
Низкий уровень неопределённостей:
А1, Б1 – большее место занимают эффективные решения;
В1 – большее место занимают не эффективные решения.
Средний уровень неопределённостей:
Б2, В2 – эффективные решения;
А2 – не просматривается (прочерк);
На высоком уровне неопределённости:
А3 – неэффективные решения;
В3 – эффективные решения;
На сверхвысоком уровне неопределённости:
Б4 – не эффективные решения;
А4 – решений нет;
Зоны А2, Б3, В4 (пустые) считаются переходными.

На подготовку и реализацию управленческих решений в условиях неопределённости значительное влияние оказывает внешняя и внутренняя среда.

Внешняя среда – это набор реально существующих явлений и процессов прямо или косвенно воздействующих на деятельность компании, на уровень неопределённостей при подготовке и реализации управленческих решения.
Внешняя среда состоит из двух колец окружения:
ближнего – относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двухсторонними договорами и соглашениями, среди них:
клиенты;
контролирующие организации;
партнёры по бизнесу;
финансово кредитные учреждения,
заинтересованные внешние физические и юридические лица,
конкуренты, общественность,
законодательная база в соответствующей области деятельности);
дальнего – относятся элементы, которые находятся вне сферы непосредственных контактов фирмы, среди них:
система ценностей и их приоритеты в обществе;
обычаи местного и международного делового оборота;
политическая обстановка в стране и мире;
экономическая ситуация в отрасли, стране и мире;
социальная и экологическая ответственность;
налоговая система;
институциональные структуры;
природные катаклизмы;
народные волнения;
криминализация внешних связей.

К основным свойствам внешней среды относятся подвижность, объёмность, сложность, неопределённость и коммуникабельность.

Внутренняя среда – представляет собой атмосферу, социально психологический климат в коллективе сотрудников фирмы.
Эта атмосфера воздействует на управленческие решения в условиях неопределённости, если она проявляется в напряжённости отношений, напряжённости ритма и напряжённости вызванной ростом ответственности. Напряжённость атмосферы характеризуется такими показателями как паника и стресс.
Паника – психологическое состояние безотчётного ужаса внезапно появляющегося у людей. Паника выражается в кратковременной потери в мыслительной деятельности человека при подготовке и реализации управленческого решения, также паника – есть составляющая стресса.
Стресс – это состояние или процесс повышенного нервного напряжения из-за наличия острых или исключительных ситуаций вызывающих страх.
Теория стресса разработана канадцем Селье в 1963 году, по его мнению, стресс включает три основные последовательные части:
паника;
осмысленная деятельность;
выработка выводов или действий.

Рис. Графическое представление теории стресса.
К рисунку.
В зависимости от соотношения между длительностью паники Т1 и общей продолжительностью стресса , различают четыре состояния стресса:
первое состояние отличается сохранением высокой работоспособности, поскольку характеризуется малым временем оцепенения и бездействия (3-10%);
второе состояние отличается снижением работоспособности до среднего значения, которое определяется большим временем оцепенения, и бездействия до начала осмысленной деятельности (20-40%);
третье состояние – резкий спад работоспособности до низкого уровня, характеризуется подавляющим периодом оцепенения и бездействия (60-80%);
четвёртое состояние – полная депрессия, при которой длительность паники приближается к продолжительности стресса (100%). Распространяется на всё время действия напряжённости или исключительной ситуации вызывающей непреодолимый страх.

Паника может носить индивидуальный или коллективный характер.
При работе в предполагаемых условиях паники необходимо отыскать хотя бы одного человека неподверженного панике, чтобы организовать коллективные действия по подготовке и реализации управленческих решений.
Основными причинами паники при подготовке управленческих решений могут быть (из опыта):
а) устойчивая и крайняя утомлённость сотрудников;
б) сильно пониженный тонус сознательной активности;
в) повышенный уровень эмоциональной возбудимости (нервозности);
г) потеря веры в руководство;
д) несоответствие ситуации ожиданиям;
е) назначение паникёра на руководящую должность;
ж) стечение обстоятельств.

Вопрос 2.
Риски и их учёт в управленческих решениях

Если неопределённость больше связанна с разработкой управленческого решения, то риск с реализацией управленческого решения.
Риск – это возможность опасности, неудачи и приобретений выигрыша в предсказании результата. Риск определяется соотношением двух противоположных результатов: отрицательного, положительного.

Рассмотреть самостоятельно.


Тема 7. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ И РЕАЛИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Вопрос 1. Социально-психологические аспекты управленческих решений.
Вопрос 2. Контроль и ответственность.

Вопрос 1.
Социально-психологические аспекты
управленческих решений

Разработка и выполнение управленческих решений требует определённых организационно распорядительных мероприятий, касающихся управляющей и управляемой системы на всех этапах формирования и осуществления управленческих решений. К этим этапам относятся: разработка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения.
На каждом этапе руководители предпринимают определённые шаги и действия.

Действия руководителя и аппарата управления на различных этапах формирования и осуществления управленческих решений.
Этап разработки:
оформить документы о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, наличных сил, ресурсов, средств, времени и системы субординации;
ознакомить и разъяснить разработчикам управленческого решения содержание руководящих документов о начале выполнения работ по подготовке управленческого решения;
разъяснить разработчикам управленческого решения их права, обязанности и ответственность при выполнении работ;
обсудить с разработчиками неучтённые детали для успешного выполнения работ;
акцентировать внимание на степени важности предлагаемой работы над управленческим решением;
выделить исполнителей, необходимую оргтехнику, помещение и указать на источники деловой информации;
провести контроль юристом или референтом соответствия вариантов разрабатываемого управленческого решения действующим законам и уставным документам компании;
Оформить заключение о технической, экономической и организационной выполнимости вариантов управленческого решения;
получить заключение внешних экспертов о безопасности предстоящей реализации управленческого решения в экономическом, экологическом и других областях.
Этап согласования с вышестоящими организациями, заказчиками, клиентами:
оформить документацию о физических или юридических лицах, с которыми с которыми необходимо согласовывать управленческие решения;
определить и зафиксировать в документе временные периоды согласований, наименование и содержание сопроводительных документов;
документально оформить общий акт согласований.
Этап принятия управленческого решения:
документально подтвердить отсутствие в вариантах управленческого решения внутренних противоречий и противоречий ранее реализованным решениям;
документально оформить набор критериев для выбора управленческого решения с указанием наименования, численных и качественных значений их параметров;
документально зафиксировать отклонение параметров управленческого решения от параметров выбранных критериев;
документально оформить процедуру применения управленческого решения с указанием даты, ответственных лиц, замечаний.
Этап утверждения управленческого решения:
(те же пункты, что на этапе 2, только вместо слов согласование – везде утверждение).
Этап организации выполнения управленческого решения:
Оформить документы о начале реализации управленческого решения с указанием содержания конкретного задания, состава исполнителей, сроков выполнения, промежуточных этапов контроля выполнения и выделенных ресурсов;
ознакомить исполнителей с содержанием и порядком выполнения управленческого решения;
разъяснить исполнителям управленческого решения их полномочия и ответственность за конечный результат;
активизировать работу исполнителей по эффективной реализации управленческого решения;
осуществлять периодический контроль над ходом выполнения управленческого решения работниками;
осуществлять практическую оценку реализованного управленческого решения;
сдать в архив документы по разработке и реализации управленческого решения.

В рамках организационно-распорядительной деятельности, руководство и аппарат управления должны заниматься социально-психологической работой с сотрудниками, которые готовят и выполняют управленческое решение.
В зависимости от социально-психологической проработки, управленческое решение может встретить противодействие или содействие со стороны потенциальных исполнителей. Проработка обеспечивает согласованность интересов, социальной справедливости и ожиданий исполнителей и руководителя. Данная согласованность достигается применением социальных и психологических методов в ходе формирования и осуществления управленческого решения.

Социальные методы.
Методы управления социально-массовыми процессами, которые происходят в больших коллективах. В их основе лежит теория систем и закон организации, в том числе законы синергии, самосохранения, пропорциональности и композиции и т.д.
Внутригрупповые методы: метод повышения социально-производственной активности; метод коммуникаций; метол морального стимулирования.
Методы управления индивидуально-личностным поведением: убеждение; личный пример; внушение.

Психологические методы.
Они призваны обеспечить благоприятную морально-психологическую атмосферу для производственной деятельности персонала. Эти методы направлены на формальные и неформальные отношения сотрудников, готовящих и реализующих управленческое решение.
1. Формальные (функциональные отношения) – строятся на основе должностных инструкций, обязанностей и распоряжений администрации.
2. Неформальные (личностные отношения) – строятся на основе общности приоритетов, потребностей, интересов, симпатий (антипатий). Психологические методы создают гармонию в отношениях, чтобы управленческое решение появилось и было выполнено.

Практика формирования управленческих решений выработала ряд психологических приёмов убеждения исполнителя в правильности или неизбежности точки зрения руководителя.

Приём 1.
Руководитель может уклониться от спора с потенциальным исполнителем по всему управленческому решению или по его частям. При этом исполнитель может подумать, что руководитель очень уверен в своей правоте или что за этим решением стоит могущественная сила.
Приём 2.
Руководитель может изобразить повышенный интерес к мнению исполнителя по своему решению и может дать ему выговориться, после этого исполнитель благожелательнее оценивает решение.
Приём 3.
Руководитель может сразу сказать исполнителю, что управленческое решение и ему самому не нравиться, но в силу обстоятельств его нужно выполнить.
Приём 4.
Перед объявлением о предстоящем выполнении управленческого решения, руководитель может выказать исполнителю своё дружеское к нему расположение. После этого исполнитель будет реагировать на управленческое решение с позиции, скорее, поддержки, чем противодействия.
Пиём 5.
Руководитель может найти в своём управленческом решении какую-то связь с мыслями или взглядами исполнителя и представить это решение как полную реализацию идей потенциальных исполнителей, при этом можно пожертвовать даже своим авторством.
Приём 6.
Руководитель может сначала обсудить предстоящее управленческое решение с потенциальными исполнителями и включить в него их несущественные предложения, сохранив основу.
Приём 7.
Руководитель может своим управленческим решением бросить исполнителям своеобразный вызов: «Кто может лучше?». Потому что критиковать решение значительно проще, чем его разработать.
Приём 8.
Руководитель может придать наглядность, основным положениям своего решения используя графики, схемы, расчёты, авторитетные мнения и т.п.

Вопрос 2.
Контроль и ответственность

Ответственность – это необходимость и способность отдавать кому-либо отчёт в своих действиях и решениях. Ответственность может быть официальная (служебная) и личная (как черта характера).
Поскольку деятельность компании многообразна, постольку многообразны и виды ответственности руководителей за управленческое решение.
Виды ответственности за управленческое решение:
Профессиональная ответственность. Она отражена в должностной инструкции, где имеется специальный раздел об ответственности. В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридического, дисциплинарного и экономического характера. В настоящее время всё большее распространение получает страхование экономических рисков профессиональной ответственности.
Юридическая ответственность. Она основана на законах, подзаконных актах и др. норм государственного регулирования. Эта ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий и заключения под стражу (арест).
Дисциплинарная ответственность. Она возникает в силу бездействия или не надлежащего выполнения задания по реализации управленческого решения. Ответственность осуществляется в различных формах взыскания: выговор, строгий выговор, предупреждение о неполном служебном соответствии, понижение в должности, перевод на другую менее квалифицированную и менее оплачиваемую работу, увольнение.
Административная ответственность. Она наступает за совершение административного правонарушения (превышение полномочий), а также за нарушение прав и свобод граждан. Основой для реализации этой ответственности является административное и гражданское право, и некоторые другие правовые акты.
Экономическая ответственность. Она призвана компенсировать полный или частичный ущерб, от управленческого решения нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.
Этическая ответственность. Она наступает в случае нарушения этических норм обязательных для всех сотрудников и реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесения ему общественного порицания, объявления о его должностном не соответствии по моральным соображениям.
Политическая ответственность. Она наступает за не правильную или не надлежащую деятельность субъекта государственной власти или деятельность руководителя фирмы периоды проведения политических мероприятий. Формы реализации этой ответственности могут быть: отставка, импичмент и перевыборы.
Материальная ответственность. Она во много перекликается с экономической ответственностью, отличается тем, что применяется к компаниям с ограниченной ответственностью.

Ответственность руководителя связана с необходимостью контроля над управленческим решением. Контроль может осуществляться в двух вариантах – по результатам и по упреждению.
Контроль по результатам ведётся на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации, при этом оценивается отклонение фактического результата от планового.
Контроль по упреждению производится на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе разработки и реализации управленческого решения. Он применим к любой организации и характеризует высокий профессионализм управленца.

Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте – контроллингу. Контроллинг включает административный и технологический контроль, ревизию и аудит. Объектами контроллинга являются конечная продукция, технологические и управленческие решения.
Для управленческого решения элементы контроллинга приобретают следующие значения:
Административный контроль означает проверку и постоянное наблюдение за процессами разработки и реализации управленческого решения, сроками и качествами выполнения.
Технологический контроль означает проверку и постоянное наблюдение за технологиями, используемыми при разработке и реализации управленческого решения.
Ревизия означает документальную фискальную проверку результатов разработки и реализации управленческого решения.
Аудит означает документальную проверку результатов разработки и реализации управленческого решения, которая устанавливает уровень их соответствия определённым критериям нормам и стандартам.

Три вида контроля
Предварительный – осуществляется до начала реализации целей и программ. Его задача корректировка критериев оценки и методики проведения дальнейшего контроля.
Текущий – осуществляется в ходе разработки и реализации управленческого решения по установленному регламенту.
Заключительный – выполняется после завершения работ и достижения цели. Он выполняет следующие функции: а) создание и пополнение базы данных; б) формирование статистики деятельности фирмы; в) выявление инноваций технологий, прошедших апробацию при подготовке и выполнении управленческого решения.
Конец формы

2



1



3



4



5



6



7



8



9



10



11



12



13



14



16



Этап I



Этап II



Этап III



Этап IV



Зп



Пк



Напряжённая ситуация вызывающая страх





Паника



Осмысленная деятельность



Выработка выводов или действий



Нормализованная ситуация






15

Приложенные файлы

  • doc 8969664
    Размер файла: 355 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий