начало курса 2 МПР Лебедев


Чтобы посмотреть презентацию с картинками, оформлением и слайдами, скачайте ее файл и откройте в PowerPoint на своем компьютере.
Текстовое содержимое слайдов презентации:

Дисциплина: МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙЛебедев Александр Николаевич, д.э.н., профессор[email protected] Даже тот, кто решил пустить дело на самотек, уже принял решение не принимать решения.Ж.-П. СартрПочему особенно трудно принимать решения в новых, нестандартных ситуациях? Нельзя надежно предсказать последствияМножественность целейСложность явлений и процессов Тема 1. Место, сущность, классификация управленческих решений. Исторический аспект. Тема 2. Базовые теории и модели принятия решенийТема 3.Этапы. Критерии оценки выбора альтернативТема 4. Методы, инструменты, методики обоснования и принятия решений.Тема 5. Контроль, оценка результативности принятых решений «Полсотни лет назад специалисты по менеджменту предсказывали, что компьютер революционизирует работу топ-менеджеров и окажет решающее влияние на политику, стратегию и принятие решений на предприятиях… Мы не могли ошибиться более основательно. Революционные эффекты проявились там, где их никто не ожидал: в производственных процессах. Однако по сей день ни компьютеры, ни связанные с ними информационные технологии не оказали сколько-нибудь заметного влияния на управленческие решения, например: надо ли вообще построить новое производственное здание, школу, больницу или тюрьму». П. Друкер (P. Drucker) ЭТАПЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯЦель – идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния системы управления.Ситуация – состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели.Проблема – противоречие, разрешение которого определяет изменение ситуации в направлении принятой цели.Управленческое решение – разрешение противоречия; переход процесса управления из сферы управления в сферу производства, в сферу управляемых процессов. Проблема – это несоответствие (к примеру, между желаемым и действительным); Разрыв (GAP). Один из методов – GAP-анализ Интерпретация и формулирование проблемПРОБЛЕМА-ВОЗМОЖНОСТЬПРОБЛЕМА -КРИЗИСРУТИННАЯ ПРОБЛЕМАНеструктурированные проблемыСтруктурированная проблемаНапрограммированное решениеПрограммированное решение Факторы ранжирования проблемПоследствия проблемыВоздействие на организациюСрочность проблемыСтепень использования способностей руководителяМотивированность участников 9SystemInput(s)FeedbackEnvironmentOutput(s)BoundaryProcesses Многоаспектное содержание категории «управленческое решение»УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕконцентрированное выражение процесса управления на его заключительном этапевариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействияорганизационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе Базовые элементы модели решенийБазовые элементы модели решенийЦелевая функцияПоле решенийАльтернативы решенийСостояние средыРезультаты или последствия К истории науки об управленческих решенияхИсследование процессов принятия решений начаты еще в первой половине XVIII века. В 1738 году Бернулли установил, что функция полезности денег имеет нелинейный характер. Затем Лаплас показал, что эта функция имеет логарифмическую форму.В 1928 г. Джон фон Нойман опубликовал основополагающую работу по теории игр. Он доказал, что многие игры с использованием теории вероятности могут разрешаться вполне рационально. Большой вклад в развитие науки об управленческих решениях сделали советские ученые, в частности в линейное программирование. В 1939 г. академик Л.В. Канторович в книге «Математические методы организации и планирования производства» впервые сформулировал реальную задачу линейного программирования и разработал алгоритм ее решения. К истории науки об управленческих решенияхВ связи с необходимостью решения сложных военно-стратегических задач ХХ века исследование операций получило интенсивное развитие, как в СССР, так и в США и Великобритании. В Великобритании в начале 40-х годов прошлого века группе ученых было поручено решение проблем оптимального размещения объектов гражданской обороны, огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов. Был подробно разработан кибернетический подход к разработке решений, получивший название теории принятия решений. Далее эта теория через сеть консалтинговых фирм была распространена и на область экономического управления.В 1994 г. за успехи в развитии теории игр трем ученым J.F. Nash, J.C. Harsányi и R. Selten была присуждена Нобелевская премия по экономике. 2. Современные аспекты принятия управленческих решенийМенеджмент первой половины XX в. – концепт «управленческое решение выбор управляющего». Решения, называемые управленческими, принимались лицами, имеющими определенный статус, и основной функцией управляющих было принятие решений. Теория принятия решения должна была дать менеджерам соответствующие алгоритмы и аналитические модели. Вторая половина XX в. – в условиях нарастания сложности мира изменились сами организации. Организации меньшей степени уподобляются машинам, управляемым менеджером, и больше приобретают черты организма с элементами саморазвития, спонтанными реакциями на изменения внешней и внутренней среды. В современном менеджменте изменилось понятие «управляющий». Это не только лицо, принимающее управленческое решение, или коллективный орган управления, но весь персонал организации, «коллективный гений». Принимает решение не управляющий, принимает решение вся система с помощью управляющего. Организации и управленческие решенияВ менеджменте и экономике решения понимаются не в узком смысле выбора альтернатив, а более широко в смысле процесса продвижения воли руководства. Наличие ясных, конкретных и измеримых целей является непременной предпосылкой качественного управленческого решения. Решения всегда связаны с ответственностью (юридической, дисциплинарной, материальной, моральной). Организации и управленческие решенияЭффективность деятельности организаций и предприятий сильно зависит от качества управленческих решений. Для управленцев принятие решений является основной обязанностью.Несмотря на высокий уровень развития науки об управленческих решениях, ошибочных или, во всяком случае, далеких от оптимального решений принимается очень много. Организации и управленческие решенияВыборочный анализ управленческих решений показывает, что до 25% решений можно было бы не принимать из-за их неисполнимости. Причины: нелепость целей, сложность контроля исполнения, отсутствие сроков выполнения, отсутствие определения ответственных лиц и др. Организации и управленческие решенияВ больших организациях в выработке и принятии решений обычно участвуют группы людей, что связано с их сложностью, которая предъявляет чрезмерные требования к способности индивидуума решать проблемы.Внутри организаций всегда существуют действующие друг против друга силы и интересы. Что такое решение, в том числе управленческое?В словаре русского языка решение определяется как результат обдумывания каких-либо действий, обдуманное намерение сделать что-либо. В философии решение определяется как процесс и результат выбора цели и способа действий. Управленческое решение в менеджменте формулируется как:продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;выбор определенного курса действий из возможных вариантов;выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕЭто фиксированный управленческий акт, выраженный в устной или письменной форме и реализуемый для разрешения проблемной ситуации Управленческое решение как процесс и как явлениеКак процесс УР – это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п. В узком смысле Принятие решения – это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В широком смысле Принятие решения – это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения. В целом под принятием решения понимают выбор одного курса действий, одной альтернативы из ряда имеющихся. Если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения. Понятие «принятие решения» можно трактовать: 23Types of DecisionsType of structure - Nature of taskLevel of decision making - ScopeStructuredUnstructured Strategic ManagerialOperational
К классификации управленческих решенийВ литературе по менеджменту предлагается множество классификаций управленческих решений, в т.ч.: Решаемые задачи могут быть разделены на хорошо определимые и плохо определимые и соответственно решения - на программируемые и непрограммируемые;Под программируемыми решениями понимаются повторяющиеся рутинные решения, для поддержки которых существуют специальные подходы/технологии, в том числе методы исследования операций. Под непрограммируемыми решениями понимают редкие сложные или необычные решения, для поддержки которых подходят только общие методы решения проблем (эвристические подходы). К классификации управленческих решенийГуттенберг отдельно выделяет руководящие решения по трем признакам:они имеют особое значение для собственности и дохода предприятия;они могут быть приняты только, исходя из общего положения предприятия;они не делегируемы.К решениям, обладающим этими тремя признаками, относятся:Установление перспективной политики предприятия.Координация больших частей предприятия.Устранение нарушений в действующем производственном процессе.Экономические меры необычной производственной важности для предприятия.Назначение на руководящие должности предприятия. 3. Виды управленческих решенийКлассификационный признакТип решения1 . СодержаниеСоциальные, экономические, технические, политические, военные и др.2. Содержательно-функциональныйРешения относительно финансов, производства, снабжения, персонала, маркетинга и др. 3. Лица, принимающие решенияИндивидуальное. Групповое.4. Управленческая ситуацияПринятие решения как процесс. Принятие решения как выбор.5. Степень неопределенности (полноты информации)Решения в условиях определенности. Решения в условиях риска. Решения в условиях неопределенности (частичной или полной). Классификационный признакТип решения6. НаправленностьНа решение внешних проблем. На решение внутренних проблем.7. Число целейОдноцелевые. Многоцелевые.8. Степень охвата и влияния (срокдействия)Стратегические (долгосрочные).Тактические (среднесрочные).Оперативные (текущие).9. По возможностипрограммированияПрограммируемые.Непрограммируемые. 10. Возможность формализацииПолностью формализуемые. Частично формализуемые. Неформализуемые. 11. Обязательность выполненияДирективные.Рекомендательные.12. ВажностьВажные. Маловажные.13. Уровень управленияГосударственные. Региональные. Решения на уровне отдельныхорганизаций. Решения внутри организаций. Классификационный признакТип решения14. Уровень творчестваРутинные. Творческие.15. Степень повторяемостиПериодически повторяющиеся. Не периодические. Уникальные.16. Функции управленияПлановые. Организационные. Мотивационные.Контрольные.17. ФормаПисьменные. Устные. На электронных носителях. 18. СрочностьСрочные. Несрочные.19. Подход к принятию решенияИнтуитивные. Основанные на суждении. Рациональные. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙПо масштабам объекта – глобальные и локальныеПо характеру целей – стратегические, тактические и оперативныеПо периоду осуществления – долгосрочные, среднесрочные, краткосрочныеПо методам обоснования – формализуемые, неформализуемыеПо условиям принятия – в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенностиПо способам воздействия на объект – директивные, косвенныеПо форме подготовки – единоличные, групповые, коллективные УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕИНТУИЦИЯСУЖДЕНИЕРАЦИОНАЛЬНОСТЬИНТУИТИВНОЕ РЕШЕНИЕРЕШЕНИЕ, ОСНОВАННОЕ НА СУЖДЕНИИРАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ 31Six Steps in the ManagerialDecision-Making ProcessEvaluationandFeedbackDiagnosisand Analysisof CausesRecognition ofDecisionRequirementDevelopment ofAlternativesSelection ofDesired AlternativeImplementationof ChosenAlternativeDecision-MakingProcess





7-32Six Steps in Decision MakingFigure 7.4 Figure 2.1 The Decision-Making ProcessSearchingforalternativesImplementingdecisionsFollow-upandcontrolSettingmanagerialobjectivesComparing &evaluatingalternativesThe actof choiceTake correctiveaction as necessaryRenewsearchReviseobjectivesRevise or update objectives 7-34Figure 7.5General Criteria for Evaluating Possible Courses of Action Этапы ликвидации проблем По С.Л. ОптнеруПо С. ЯнгуПо Н.Ф. ФедоренкоПо С.П. НиканоровуПо Ю.И. ЧернякуПо Ф.П. Перегудову и Ф.П. ТарасенкоИдентифик. симптомовОпределение актуальности проблемыОпред. целейОпределение структуры системы и ее дефектовОпределение возможностейНахождение альтернативОценка альтернативВыработка решенияПризнание решенияЗапуск процесса решенияУправление процессом реализации решенияОценка реализации и ее последствийОпределение цели организацииВыявление проблемыДиагнозПоиск решенияОценка и выбор альтернативыСогласование решенияУтверждение решенияПодготовка к вводу в действиеУправление применением решенияПроверка эффективностиФормулир. проблемыОпределение целейСбор информацииРазработка макс. кол-ва альтернативОтбор альтернативПостроение моделей в виде ур-ний, программ или сценарияОценка затратИспытание чувствительности решения Обнаружение проблемыОценка актуальности проблемыАнализ ограничений проблемыОпределение критериевАнализ существующей системыПоиск возможностей (альтернатив)Выбор альтернативыОбеспечение признанияПринятие решения (принятие формальной ответственности)Реализация решенияОпределение результатов решенияАнализ проблемыОпределение системыАнализ структуры системыФормулирование общей цели и критерияДекомпозиция целиВыявление потребности в ресурсах,Прогноз и анализ будущих условийОценка целей и средствОтбор вариантовДиагноз существующей системыПостроение комплексной программы развитияПроектирование организации для достижения целейОпределение конфигуратораОпределение проблемы и проблематикиВыявление целейФормирование критериевГенерирование альтернативПостроение и использование моделейОптимизацияВыборДекомпозицияАгрегированиеИсследованиеинформационных потоковИсследование ресурсных возможностейНаблюдения и эксперименты над исследуемой системойРеализация, внедрение результатов анализа 363x3 Decision Type M 1- experience and knowledge .2- creating thinking.3- self concept.4- stress5- interpersonal conflict6- time available. , money, energy Factors affecting decision making The factors affecting decision making:7-Routine versus non routine decision.8-Risk associated with the decision.9-Critical nature of work.10-Written guidelines.11-Organization attitude toward decision making.12-Amount and kind of information available. The factors affecting decision making:13-Degree of acceptance and support.14-Manegers personal ability. Классификация решений по степени надежности предвидения последствийРешения в условиях определенности.Решения в условиях риска.Решения в условиях неопределенности. Классификация решений по степени надежности предвидения последствийПод решениями в условиях определенности понимают решения, результаты которых однозначны и известны ЛПР, что предполагает наличие полной информации.Решение в условиях риска имеет место в случае, когда может быть ряд результатов, вероятность появления которых известна либо объективно (математически), либо субъективно (из интуиции или опыта). Если по поводу появления определенного результата нет ни статистической информации, ни информации, основанной на опыте, то говорят о решении в условиях неопределенности. Три типа неопределенности Неопределенность «природы» (т. е. внешней среды по отношению к рассматриваемой системе); неопределенность целей; неопределенность действий противника (в случае конфликтных ситуаций, конкуренции и т. п.). ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ЦИКЛА УПРАВЛЕНИЯСбор, обработка и анализ всей информацииПодготовка проекта решения и принятие решенияОрганизация исполнения решенияИсполнение решенияОперации с дескриптивной информациейОперации с прескриптивной информацией
ЭТАПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРОЦЕССАОсознание реальной действительности и выработка стратегии функционирования общественной системыОрганизация управляющих и управляемых системНормативное закрепление деятельности системИздание плановых актов и распоряженийИндивидуального характераКонтроль за поведением управляемых систем и выяснениеРезультатов управленческого воздействия
В теории принятия решения широко используется термин «лицо, принимающее решение» (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. ЛПР может быть:1. одно лицо (индивидуальное ЛПР). Индивидуальное ЛПР и руководитель (любого уровня) в управлении являются однотипными понятиями.2. группа лиц, вырабатывающих коллективное решение (групповое ЛПР). Характеристики управленческого решения:1. Оптимальность. Наилучший вариант действий принято называтьоптимальным. 2. Допустимость. Решение называется допустимым (рациональным), если оно удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим.3. Эффективность.Решение тем эффективнее, чем больше степеньдостижения целей и меньше затраты на их реализацию.4. Целенаправленность и сознательность выбора. Бесцельный выбор, импульсивное действие нерассматриваются как решение. Требования к управленческому решению:1. своевременность принятия решения. Принятие запоздалого решения, даже глубокопроработанного — более грубая ошибка, нежелисвоевременное принятие «сырого» решения;2. обоснованность решения. Необоснованность решения увеличивает вероятностьего ошибочности, поэтому тщательность обоснованиярешения в рамках имеющегося времени – это залог егооптимальности;3. директивность и адресность. Директивность решения определяет обязательность его исполнения лицами, кому оно адресовано;4. непротиворечивость и ответственность зарезультаты решения. Непротиворечивость решения означаетего согласованность с ранее принятыми решениями. Непоследовательность в решениях, их взаимоисключаемость резкоснижают эффективность управления. ПризнакРациональный выборОграниченно-рациональный выборМодель приращенийКонфликтная модельПолитическая модельОрганизованная анархия ЛПРодно ЛПРнесколько/много ЛПРнесколько/много ЛПРиндивидуум или группаНесколько/много ЛПРнесколько/много ЛПРЦельодна цель или непротиворечи-вая целеполага-ющая системаконфликтующие целиотсутствие целинечеткие целивесьма разные целивесьма разные целиВласть и кон-трольцентрализованыв значительной степени централизованыв значительной степени централизованыв значительной степени централизованыдецентрализованы, переменные коалициив значительной степени децентрализованы по комиссиям и индивидуумамОсновы приня-тия ре-шениймаксимизация пользыудовлетворяющие решениямаргинальные изменениятщательная обработка информацииборьба в ходе переговорного процесса«мусорная урна»Процесс приня-тия ре-шенийрациональный и весьма упорядоченныйупорядоченный, рациональная технология процессарациональная технология процессаконфликтный, создающий стрессконфликтный, политическийсовершенно неупорядоченный, управля-емый случаемОсновные характеристики распространенных теорий решений Модель «личностно ограниченной рациональности»Удовл. индивидаРациональная модельМакс. организ.Политическая модельМакс. индивидаМодель «организационно ограниченной рациональности»Удовл. организ.МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙИнтерпретация решения«Я»«Мы»Уровень принятия решенияОрганизационныйИндивидуальный Причинно-следственные связи, можно разделить на две большие группы:I группа — это детерминированные связи II группа — стохастические связи Детерминированная (функциональная) связь изменению фактора на единицу своего значения всегда соответствует изменение результативного показателя на строго определенную величину Виды детерминированных связей:аддитивная зависимость;мультипликативная зависимость;кратная (обратная) зависимость; смешанный тип. Стохастическая (косвенная, опосредованная) связь одному и тому же изменению фактора могут соответствовать разные значения результативного показателя 54Three Decision-Making Models Classical Model Administrative Model Political Model

The Stacey matrix of DM 2- SFF Matrix: Suitability, Feasibility &  Flexibility:SuitabilityFeasibilityFlexibilityTotalAlternative AAlternative BAlternative CAlternative D Techniques in weighing alternatives:1-Thomas Saaty's Analytical Hierarchy Matrix:  ХАРАКТЕР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙГЕНЕРИРОВАНИЕ АЬТЕРНАТИВ - АПРОВЕРКА И ОЦЕНКА ИДЕЙ - КАК=- УРАВНОВЕШЕННЫЕ РЕШЕНИЯААААКККК‹‹‹›››- ИНЕРТНЫЕ РЕШЕНИЯ- ОСТОРОЖНЫЕ РЕШЕНИЯ- ИМПУЛЬСИВНЫЕ РЕШЕНИЯ- РИСКОВЫЕ РЕШЕНИЯ 59Personal Decision FrameworkSituation:Programmed/non-programmedClassical, administrative, politicalDecision stepsDecision Choice:Best Solution to ProblemPersonal Decision Style:DirectiveAnalyticalConceptualBehavioral

RiskEach possible state of nature has an assumed probabilityStates of nature are mutually exclusiveProbabilities must sum to 1Determine the expected monetary value (EMV) for each alternative
Expected Monetary ValueEMV (Alternative i) =(Payoff of 1st state of nature) x (Probability of 1st state of nature)+(Payoff of 2nd state of nature) x (Probability of 2nd state of nature)+…+(Payoff of last state of nature) x (Probability of last state of nature)
UncertaintyMaximaxFind the alternative that maximizes the maximum outcome for every alternativePick the outcome with the maximum numberHighest possible gainThis is viewed as an optimistic approach
UncertaintyMaximinFind the alternative that maximizes the minimum outcome for every alternativePick the outcome with the minimum numberLeast possible lossThis is viewed as a pessimistic approach
UncertaintyEqually likelyFind the alternative with the highest average outcomePick the outcome with the maximum numberAssumes each state of nature is equally likely to occur
Garbage Can Model - a theory that contendsthat decisions in organizations are random and unsystematicGarbage Can ModelProblemsSolutionsChoiceopportunitiesParticipantsFrom M.D. Cohen, J.G. March, and J.P. Olsen in Administrative Science Quarterly 17 (March 1972) 1.25. Reprinted by permission of the Administrative Science Quarterly Логические приемы поиска альтернативных решений проблем Картографирование мыслей Дерево актуальности Мультикарточная техника Групповая работа на компьютерах АВС-анализ Причинно-следственная диаграммаТРИЗ и АРИЗ Б. С. Альтшуллера Техника сценариев «Лесные» совещания  Творческие техники Мозговой штурм Деструктивно-конструктивный мозговой штурмМетод 635 Brainwriting-PoolПринцип переформулирования проблемы БисоциацияСинектика (техника аналогий) Фантастическое путешествие Мыслительные шляпы и мыслительные стульяВопросник Осборна Случайный вход, анализ слов-раздражителей Концептуальные полки Морфологический ящик 

Приложенные файлы

  • pptx 8981406
    Размер файла: 703 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий