лекции Управление операциями ЗО 2014

ТЕМА 2 ОПЕРАЦИОРННЫЙ/ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС И ЕГО ХАРАКТРИСТИКИ

Операционный/Производственный процесс - это совокупность всех действий людей и средств производства, направленных на изготовление продукции. Производственный процесс состоит из следующих видов процессов:
основные - это технологические процессы, в ходе которых происходят изменения геометрических форм, размеров и физико-химических свойств продукции;
вспомогательные - это процессы, которые обеспечивают бесперебойное протекание основных процессов (изготовление и ремонт инструментов и оснастки; ремонт оборудования; обеспечение всеми видами энергий (электрической, тепловой, пара, воды, сжатого воздуха и т.д.);
обслуживающие - это процессы, связанные с обслуживанием как основных, так и вспомогательных процессов но в результате которых продукция не создается (хранение, транспортировка, технический контроль и т.д.).
В условиях автоматизированного, автоматического и гибкого интегрированного производств вспомогательные и обслуживающие процессы в той или иной степени объединяются с основными и становятся неотъемлемой частью процессов производства продукции.
Технологические процессы, в свою очередь, делятся на стадии.
Стадия - комплекс работ, выполнение которых характеризует завершение определенной части технологического процесса и связано с переходом предмета труда из одного качественного состояния в другое.
Процессы в основном делятся на три стадии:
- заготовительная;
- обрабатывающая;
- сборочная.
В машиностроительной компании, например, выделяются:
заготовительная стадия, когда получаются заготовки посредством их закупки или собственного производства из исходных материалов (литейные и кузнечные процессы, процессы раскроя и резки материалов);
обрабатывающая стадия, когда из заготовок получаются детали посредством их обработки (механической, термической, гальванической и физико-химической);
сборочная стадия, когда из деталей получаются сборочные единицы, из которых формируется готовое изделие (сборка на болтовых соединениях, заклепках, пазах, сварка, прессование, спекание, склеивание, смешивание, а также окраска, регулировка, доводка, обкатка в собранном виде, упаковка, консервация).

Производственный процесс состоит из последовательно выполняемых над данным предметом труда технологических действий - операций.
Операция это часть производственного процесса, выполняемая над одним или несколькими предметами труда на одном или нескольких одинаковых рабочих местах без переналадки средств труда с участием или/и под контролем одного или нескольких работников (бригады, команды).
В зависимости от степени участия в создании потребительной стоимости или в достижении конечного результата на данной части рабочего процесса операции делятся на основные, вспомогательные и обслуживающие.
1) основными считаются операции, непосредственно связанные с формообразованием и изменением размеров или свойств предметов труда. Выполнение этих операций строго регламентируется технологической документацией (операционная карта, схема инструментальной наладки, маршрутная карта), в которой закреплены основные технологические решения, принятые при разработке технологии изготовления данного предмета.
2) вспомогательными являются операции, связанные с перемещением предметов труда от одного рабочего места к другому или с техническим контролем качества. Обычно они также регламентируются технологической документацией, но в меньшей степени, чем основные операции.
3) обслуживающие - Остальные операции, которые обычно не регламентируются технологической документацией, относятся. Их примером может служить складирование рабочим предметов труда на рабочем месте для создания страхового или оборотного запаса, получение рабочим комплекта инструмента в раздаточной кладовой для выполнения новой работы и др.
Совокупность технологических операций, упорядоченная в отношении взаимного следования, образует технологический процесс. Выстроенные в порядке следования совокупности технологических операций, составляющих технологический процесс, и прочих операций или действий (в том числе выполняемых вне рабочих мест и без приложения живого труда) образуют производственный (или сервисный) процесс.

Операции различаются также в зависимости от применяемых средств труда:
- ручные - выполняемые без применения машин, механизмов и механизированного инструмента;
- машинно-ручные - выполняемые с помощью машин или ручного инструмента при непрерывном участии рабочего;
- машинные - выполняемые на станках, установках, агрегатах при ограниченном участии рабочего (например, установка, закрепление, пуск и остановка станка, раскрепление и снятие детали и т.д.);
- автоматизированные - выполняемые на автоматическом оборудовании или автоматических линиях.

Промышленное производство и его организация
Предприятие это основная первичная хозяйственная единица в экономической системе, которая, изготавливая и реализуя изделия и услуги, обеспечивает достижение своих целей.
Производственная система это особый класс систем, включающий работников, орудия, предметы труда и другие элементы, необходимые для функционирования системы, в процессе чего создаются продукция или услуги.
В широком смысле под системой (от гр. systema) понимается определенная совокупность элементов, образующих целое (составленное из частей), обладающее особенностями, которые отсутствуют у составляющих его элементов.
К характерным признакам функционирования предприятия как производственной системы относятся:
1) целенаправленность, т. е. способность создавать продукцию, оказывать услуги;
2) полиструктурность, т. е. одновременное существование на предприятии (как системы) взаимопереплетающихся подсистем (цехов, участков, хозяйств, служб, отделов и т. д.);
3) сложность, обусловлена полиструктурностью предприятия, наличием в нем в качестве основных элементов работников, а также воздействием внешней среды;
4) открытость, проявляется в тесном взаимодействии предприятия с внешней средой.
Например, промышленные предприятия связаны посредством реализации продукции, кооперированных связей с другими предприятиями. Открытость проявляется в материальном, энергетическом, информационном обмене, уплате налогов и т. д. Любая производственная система состоит как минимум из трех основных компонентов:

· поступление исходных ресурсов на входе в систему;
сам производственный процесс, преобразующий ресурсы в новое качество (продукт с новыми свойствами);
результат функционирования системы готовый продукт на выходе из системы.
Предприятия различных отраслей промышленности имеют свои специфические особенности, вытекающие из характера производства, применяемой техники и технологии, квалификации кадров. В то же время все они имеют и некоторые общие признаки, позволяющие классифицировать их по ряду направлений: формам собственности, организационным формам, отраслевой принадлежности, размерам, степени специализации, типу производства, уровню механизации и автоматизации.
Для решения возложенных на предприятие задач оно осуществляет самоорганизацию и выделяет в своем составе подсистемы, в рамках которых осуществляются определенные виды деятельности. Первичным звеном системы (подсистемы) является элемент. Элемент это объект, не поддающийся дальнейшему делению на части. Элементы можно рассматривать как простые системы, т.е. системы, которые в данной взаимосвязи и на данном уровне исследований не расчленяются на подсистемы.
При системном анализе объединения элементом может быть входящий в его состав завод, а при анализе завода таким первичным элементом может быть цех. Элементами могут выступать не только материальные объекты, но и производственные процессы, функции и т.д.
Для целей исследования и изучения производственной системы осуществляется классификация элементов, составных частей предприятия, а также отношений между ними.
В этом случае выделяются следующие элементы: коллектив людей, машины и оборудование, материалы, энергия и информация.
В производственной системе предприятия выделяются следующие подсистемы:
социальная комплекс отношений между людьми как организационное проявление системы;
производственно-техническая материальные средства: комплекс машин и оборудования, материалов, инструментов, энергии;
подсистема информации информационные элементы и их взаимосвязи.
Каждая из перечисленных подсистем имеет признаки системы, но не обладает обособленностью, присущей самостоятельным системам. Нельзя назвать системой группу работающих на предприятии людей без материальных средств, и наоборот.
Предприятие как система состоит из управляемой и управляющей подсистем, соединенных между собой каналами передачи информации.
В качестве управляемой подсистемы предприятия выступает совокупность производственных процессов, реализация которых обеспечивает изготовление продукции и выполнение услуг. Это обстоятельство вызывает деление управляемой системы на подсистемы в соответствии с характером протекающих на предприятии процессов: подготовки производства и освоения новой продукции, производственных процессов, производственной инфраструктуры, обеспечения качества продукции, материально-технического снабжения, сбыта и реализации продукции.
Управляющая подсистема представляет собой совокупность взаимоувязанных методов управления, реализуемых людьми с помощью технических средств, для обеспечения эффективного функционирования производства. К управленческой деятельности относятся: планирование, регулирование, контроль, учет, стимулирование. Функции управления осуществляет специальный орган заводоуправление предприятия.
Предприятие обладает рядом черт, которые характеризуют его как систему. К ним относятся открытый характер предприятия по отношению к внешней среде, его комплексность, динамизм, саморегулирование.
Предприятие следует рассматривать как открытую систему, которая тесно взаимодействует с внешней средой. Средой для предприятия являются народное хозяйство, другие предприятия и организации, органы управления, зарубежные фирмы, учебные заведения все те части внешнего для предприятия мира, которые с ним взаимодействуют и связаны с ним договорными отношениями или обменом информацией.
Предприятию как системе присуща и комплексность, которая определяется комплексностью его целей и задач, а также высоким разнообразием протекающих на предприятии процессов производства и управления. Предприятие представляет собой динамичную систему, обладающую способностью изменяться, развиваться, переходить из одного качественного состояния в другое, оставаясь системой.
Наконец, предприятие это саморегулирующаяся система, которая может приспособиться в определенных пределах как к внутренним, так и внешним изменениям.
Предприятию как системе присуще свойство эмерджентности. Свойством эмерджентности, или целостности, системы называют появление у системы качественно новых свойств, отсутствующих у ее элементов. Иными словами, система в целом это нечто большее, чем сумма составляющих ее частей. Чтобы все элементы и подсистемы производственной системы воссоединились в единое целое, Структура предприятия это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект. Факторами, определяющими структуру предприятия, являются: характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации предприятия и кооперирования его с другими фабриками и заводами, а также степень специализации производства внутри предприятия.
В отличие от общей структуры производственная структура предприятия представляет собой форму организации производственного процесса и находит свое выражение в размерах предприятия, в количестве и составе цехов и служб, созданных на предприятии, их планировке, а также в составе, количестве и планировке производственных участков и рабочих мест внутри цехов, создаваемых в соответствии с расчленением процесса производства на крупные звенья, частичные производственные процессы и производственные операции.
Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию. Она оказывает существенное влияние на технико-экономические показатели производства, на структуру управления предприятием, организацию оперативного и бухгалтерского учета.
Главными элементами производственной структуры предприятия являются рабочие места, участки и цеха.
Первичным и самым главным звеном пространственной организации производства является рабочее место. Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной производственной или обслуживающей операции, оснащенное соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами.
На рабочем месте может работать один рабочий (например, токарь на токарном станке, слесарь у тисков) или группа, бригада рабочих (например, кузнец, нагревальщик, подавальщик у кузнечного молота, бригада слесарей у сборочного стенда). В ряде случаев создается многостаночное рабочее место, когда один рабочий использует две или несколько единиц оборудования.
Участок производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам, осуществляющее часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.
На мелких и средних предприятиях, где введена бесцеховая структура, производственный участок может обладать чертами, характерными для цеха (см. ниже). Только степень административно-хозяйственной самостоятельности у такого участка меньше, чем у цеха, и обслуживающий аппарат значительно более ограничен, чем аппарат цеха. На производственном участке, помимо основных и вспомогательных рабочих, имеется руководитель мастер участка. Производственные участки специализируются подетально и технологически. В первом случае рабочие места связаны между собой частичным производственным процессом по изготовлению определенной части готового продукта; во втором по выполнению одинаковых операций.
Участки, связанные между собой постоянными технологическими связями, объединяются в цеха. Цех наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональных органов. В цехе возникают сложные взаимосвязи: он характеризуется достаточно сложной структурой и организацией с развитыми внутренними и внешними связями.

Цех является основной структурной единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, представляет собой обособленную в организационном, техническом и административном отношении производственную единицу и выполняет закрепленные за ним производственные функции.
Обычно различают следующие виды цехов и производственных участков: основные, вспомогательные, обслуживающие и побочные.
В основных цехах и на производственных участках либо выполняется определенная стадия производственного процесса по превращению основного сырья или полуфабрикатов в готовую продукцию предприятия
(например, литейные, механические и сборочные цеха на машиностроительном заводе), либо же выполняются все стадии производства по непосредственному изготовлению какого-либо изделия или части его (цех холодильников, цех круглых калибров и т. д.).
Вспомогательные цеха или участки способствуют выпуску основной продукции, создавая условия для нормальной работы основных цехов: оснащают их инструментом, обеспечивают энергией и т. д.
К числу вспомогательных относятся ремонтные, инструментальные, модельные, энергетические и некоторые другие цехи.
Обслуживающие цеха и хозяйства выполняют работу по обслуживанию основных и вспомогательных цехов, занимаясь транспортировкой и хранением сырья, полуфабрикатов и готовой продукции и т. п.
Побочные цеха занимаются использованием и переработкой отходов основного производства (например, цех ширпотреба).

Принципы- это исходные положения, на основе которых осуществляется построение, функционирование и развитие производственного процесса.
Соблюдение принципов организации производственного процесса - одно из основополагающих условий эффективной деятельности предприятия.

Основные принципы организации производственного процесса и их содержание приведены в табл. 1.

Таблица 1 - Основные принципы организации производственного процесса
Принципы
Основные положения


1 Пропорциональности
Пропорциональная производительность в единицу времени всех производственных подразделений предприятия (цехов, участков) и отдельных рабочих мест.

2 Дифференциации
Разделение производственного процесса изготовления одноименных изделий между отдельными подразделениями предприятия (например, по технологическому)

3 Комбинирования
Объединение всех или части разнохарактерных процессов по изготовлению определенного вида изделия в пределах одного участка, цеха, производства

4 Концентрации
Сосредоточение выполнения определенных производственных операций по изготовлению технологически однородной продукции или выполнению функционально однородных работ на отдельных участках и рабочих местах

5 Специализации
Формы разделения труда на предприятии, в цехе. Закрепление за каждым подразделением предприятия ограниченной номенклатуры работ, операций, деталей, изделий

6 Универсализации
Определенное рабочее место или производственное подразделение занято изготовлением изделий и деталей широкого ассортимента или выполнением различных производственных операций

7 Стандартизации
Под принципом стандартизации в организации производственного процесса понимают разработку, установление и применение однообразных условий, обеспечивающих наилучшее его протекание

8 Параллельности
Одновременное выполнение технологического процесса на всех или некоторых его операциях. Реализация данного принципа существенно сокращает производственный цикл изготовления изделия

9 Прямоточности
Требование прямолинейности движения предметов труда по ходу технологического процесса, то есть по кратчайшему пути прохождения изделием всех стадий производственного процесса без возвратов в его движении

10 Непрерывности
Сведение к минимуму всех перерывов в процессе производства конкретного изделия

11 Ритмичности
Выпуск в равные промежутки времени равного количества изделий

12 Автоматичности
Максимально возможное и экономически целесообразное освобождение рабочего от затрат ручного труда на основе применения автоматического оборудования


Производственный цикл - это календарный период времени, в течение которого материал, заготовка или другой обрабатываемый предмет проходит все операции производственного процесса или определенной его части и превращается в готовую продукцию (или в готовую ее часть). Он выражается в календарных днях или (при малой трудоемкости изделия) в часах.
Экономическая эффективность рациональной организации производственного процесса выражается в сокращении длительности производственного цикла изделий, в снижении издержек на производство продукции, улучшении использования основных производственных фондов и увеличении оборачиваемости оборотных средств.

Формы, методы и типы организации производства
Важнейшими категориями, определяющими организацию производства, являются формы, методы и типы организации производства.
Формы организации производства представляют собой определенное сочетание в пространстве и во времени элементов производственного процесса.
К формам организации производства относятся:
- концентрация;
- специализация;
- кооперирование;
- комбинирование;
- централизация.
Концентрация производства - сосредоточение производства одного или нескольких аналогичных видов продукции или услуг в крупных организациях, в пределах небольшого региона. Ключевым моментом в определении понятия «концентрация» является размер организации, который чаще всего характеризуется объемом продаж, численностью работающих, стоимостью основных фондов.
Концентрация производства развивается под влиянием двух основных факторов:
1) роста потребности в определенных видах продукции;
2) научно-технического прогресса в данной отрасли, позволяющего повышать качество выпускаемой продукции и снижать цену.
Специализация производства представляет собой разделение труда по его отдельным видам и формам, и сосредоточение производственной деятельности организации на относительно узких, специальных направлениях, отдельных технологических операциях или видах выпускаемой продукции. По сути, специализация производства заключается в концентрации конструктивно и технологически однородных видов продукции в отраслях, на предприятиях, в цехах или однородных операций на рабочих местах. Специализация представляет собой единство двух противоположных процессов: дифференциации как разделения труда и концентрации как объединения однородных операций или продукции
Эффективность специализации обеспечивается следующими факторами:
- достижением наиболее высокой серийности производства;
- повышением технического уровня производства при условии оптимального выпуска продукции и использования производственных мощностей;
- высокой степенью механизации и автоматизации производственных процессов и подъемно-транспортных операций, а также технических средств управления производством, экономически оправданных и сокращающих количество работающих;
- наиболее высокой степенью организации производства и технического руководства предприятием, присущей специализированному производству;
- более тщательной отработкой конструкций выпускаемых деталей, узлов и изделий с точки зрения экономичности, технологичности и надежности;
- проведением работ по дальнейшей унификации и стандартизации производимых деталей и узлов и сокращению их типоразмеров, типизацией технологических процессов.
Процесс углубления специализации отраслей, предприятий, цехов и участков приводит к усилению их взаимозависимости, вызывает возникновение между специализированными отраслями, предприятиями, цехами и участками определенных производственных связей – кооперирования.
Кооперирование представляет собой установление и использование сравнительно длительных производственных и управленческих связей между совместно изготавливающими продукцию производственными организациями, предприятиями и другими производственными структурами, действующими по единому согласованному плану и обеспечивающими решение общей производственной задачи.
Кооперирование может быть региональным, когда в выпуске продукции или выполнении работы задействовано несколько организаций разных отраслей данного региона, отраслевым либо международным. В промышленности наиболее широкое развитие получило межотраслевое и внутриотраслевое кооперирование.
Четкая специализация и широкое кооперирование являются наиболее целесообразными формами организации производства.
Комбинирование производства - форма организации производства, основанная на соединении разных отраслей производства в одной крупной организации с целью упрощения межпроизводственных связей по технологической цепочке. Примерами комбинированного производства могут служить Магнитогорский металлургический комбинат, Красноярский алюминиевый комбинат.
Основными признаками комбинирования являются:
- техническая возможность объединения разнородных производств в единую технологическую цепочку;
- пропорциональность производств по производительности (мощности);
- территориальное единство объединяемых производств;
-организационно-экономическая целесообразность объединения производств;
- наличие качественных коммуникаций между разными производствами, современных вспомогательных и обслуживающих производств.
Комбинирование производства позволяет:
- комплексно использовать (перерабатывать) отходы производства;
-извлекать из сырья максимально возможное количество полезных веществ (компонентов);
- иметь высокий научно-технический и кадровый потенциал;
- маневрировать ресурсами в рамках объединения;
- эффективно использовать ресурсы;
- выпускать конкурентоспособную продукцию.
Предпосылками развития комбинирования в промышленности являются: специализация производства и его концентрация, высокий уровень развития науки и техники. Как правило, входящие в состав комбинатов производства – это крупные специализированные производственные организации. Развитие научно-технического прогресса делает технически возможным и экономически выгодным использование большого объема отходов производства, более полное извлечение из продуктов их полезных веществ, тем самым, создавая возможности для дальнейшего развития комбинированных производств на основе комплексного использования сырья и отходов производства.
Методы организации производства - совокупность приемов и операций по изготовлению продукции или оказанию услуг, выполняемых при определенном сочетании элементов производственного процесса.
Различают следующие методы организации производства:
- единичный;
- партионный;
- поточный.
- Единичный метод организации производства – при котором изготавливается широкая номенклатура продукции в единичных экземплярах.
- Партионный метод организации производства - при котором периодически изготавливается относительно ограниченная номенклатура продукции в количествах, определяемых партиями их выпуска и запуска. Партионный метод характерен для серийного типа производства.
- Поточный метод организации производства – это метод, основанный на ритмичной повторяемости согласованных во времени и пространстве основных, вспомогательных и обслуживающих производственных операций, выполняемых на специализированных рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса. Поточный метод организации производства характерен для массового и крупносерийного типов производства.
На выбор метода организации производства влияют следующие факторы:
1)номенклатура выпускаемой продукции;
2)масштаб (годовая программа) выпускаемой продукции;
3)периодичность выпуска;
3)трудоемкость продукции;
4)характер технологии производства.
Выбор метода производства во многом зависит от типа производства.

Тип производства – комплексная характеристика организационно-технологического уровня производства, представляющая собой совокупность номенклатуры продукции, объема производства, повторяемости продукции, выпуска однотипной продукции, характера загрузки рабочих мест. При этом номенклатура и масштаб (программа) выпускаемой продукции определяют уровни концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования производства.

В зависимости от уровня концентрации и специализации различают три типа производств:
- единичное;
- серийное;
- массовое.

Особенности единичного типа производства
Отличительными характеристиками является то, что каждая единица конечной продукции уникальна по конструкции, задачам, которые выполняются, по размещению или другим важным признакам. Единичная операционная система применяется, например, в эстетической хирургии, в работе писателей, консультантов в косметической индустрии, функционировании научно-исследовательских учреждений, при строительстве по индивидуальным заказам и т.д.
Операционный процесс при этом имеет единичный неповторимый характер. На выпуск каждой единицы продукции затрачивается относительно большой промежуток времени. Все ресурсы операционной системы в данный момент времени направлены на изготовление одного или нескольких продуктов.
Основные особенности единичного типа состоят в следующем:
- номенклатура продукции является нестабильной: изделия, которые изготавливали в этом году, могут не повторяться в следующем. Нестабильность номенклатуры, ее разнотипность, ограниченность выпуска уменьшает возможность использования стандартизированных конструкторско-технологических решений. Имеет место большая доля оригинальных и очень малое количество унифицированных деталей. Технологические процессы обработки деталей и сборки машин разрабатываются укрупнено. Поскольку заказ не повторяются, затраты на детальную разработку таких процессов экономически невыгодны. Используются универсальные приспособления и универсальный обрабатывающий инструмент. Применение универсального оборудования требуют использования в единичном производстве труда высококвалифицированных работников. Они должны владеть различными навыками для умения самостоятельно понять сущность задачи, подготовить инструмент, наладить оборудование.
Выполнение работ на универсальном оборудовании без специальной оснастки, большая доля ручного труда вызывают увеличение производственного цикла. А повышенные материальные затраты, трудоемкость работ (ручная подгонка, доводка и т.п.) и высокая квалификация работников, в свою очередь, обусловливают значительную себестоимость изготовленной продукции.

Особенности серийного типа производства
Серийный тип характеризуется изготовлением достаточно большой номенклатуры продукции. Изделия в течение планового периода выпускают преимущественно сериями. Под серией понимают некоторое количество конструктивно подобных изделий, которые запускают в операционный процесс. Другим признаком серийной операционной системы является повторение выпуска в течение одного или нескольких лет, что позволяет закреплять за некоторыми рабочими местами ряд детале-операций и организовывать этот выпуск более-менее ритмично. Примером применения этого типа операционной системы является работа типографии, станции технического обслуживания, отдельного отделения больницы, редакции газеты, предприятия, выпускающего сезонную продукцию, высших учебных заведений и т.п.
Выпуск товаров в относительно большом количестве способствует значительной унификации технологических процессов, изготовлению стандартных или нормализованных деталей, входящих в серии, большими партиями. Повторение выпуска продукции обеспечивает экономическую целесообразность детальной разработки технологических процессов обработки и сборки, установки в технологической документации режимов обработки, точного названия оборудования, специального оснащения и технических норм времени.
Организация труда в серийной операционной системе отмечается большей специализацией, чем в единичном. За каждым рабочим местом закрепляют выполнение нескольких определенных операций.
Для предприятий серийного типа присуща относительно меньше, чем для предприятий единичного типа, материалоемкость, трудоемкость и себестоимость однотипных изделий. Решающим фактором снижения себестоимости продукции является повышение производительности труда преимущественно за счет роста уровня механизации производственного процесса.

Особенности массового типа производства
Характерным признаком массового производства является изготовление однотипной продукции ограниченной номенклатуры в больших объемах на протяжении длительного периода времени. Подобная операционная система используется на автомобильном заводе, железнодорожном вокзале, на швейной фабрике, в аэропорту, в средней школе и т.д.
Производство однотипной продукции в больших объемах создает условия для экономической целесообразности широкого применения в конструкциях этой продукции унифицированных и взаимозаменяемых элементов, ведь изменение изделий бывает очень редко и связана в основном с реконструкцией предприятия.
Большие объемы выпуска продукции и довольно высокая стабильность конструкции делают экономически выгодным тщательное разработки производственных процессов, операции которых выполняются на специальном высокопродуктивному оборудовании. В массовом производстве обязательным является применение расчетно-аналитического метода технического нормирования работ, поскольку даже незначительное неточность технической нормы при больших объемах выпуска может привести к нарушению производственных пропорций. Технически обоснованное нормирование является обязательным условием организации синхронизированного непрерывного процесса, особенно при создании непрерывно-поточных линий.
Тщательная разработка технологического процесса, широкое использование станков и приспособлений делает возможным использование труда узкоспециализированных работников-операторов.
Для неизменности номенклатуры, объемов работ все организационные условия деятельности стандартизируют. При этом любая замена конструкции изделия, технологических процессов, систем планирования и учета и других аспектов организационно-технической деятельности предприятия требует больших затрат труда и финансов. Отсюда возникает потребность в значительной централизации всех функций управления.
Из всех типов операционная система массового производства обеспечивает полное использование оборудования и материалов, высокий уровень производительности труда, низкую себестоимость продукции. Внедрение массового производства при наличии экономических предпосылок снижает все виды затрат на единицу продукции. Благодаря тому что в массовом производстве уменьшение затрат на производство сочетается с сокращением продолжительности операционного цикла, величина оборотных средств, постоянно находящихся в цикле, при прочих равных условиях является наименьшей.

Особенности непрерывного процесса производства
Разновидностью производственной системы массового производства является система с непрерывным процессом производства. Она производит значительные объемы однородной продукции. Примерами применения такой системы могут быть работа угольной шахты, процесс нефтепереработки, функционирование телевидения, радиостанции, и т.п.
Операции этой системы размещены в технологической последовательности, объединенные средствами контроля, транспортировки и управления. Оборудование является постоянно функционирующим. Механизация и автоматизация в корне меняют методы организации операционных процессов, становится другим сам характер труда, высококвалифицированные наладчики и диспетчеры только контролируют работу машин и регулируют их действие. Ресурсы, поступающие на «вход» производственной системы, непрерывным потоком проходят через нее, превращаясь на продукт на ее «выходе».


ТЕМА 3 ОПЕРАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Операционная стратегия (Operations Strategy) заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией (Corporate Strategy), охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые изменения в будущем.
Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры с течением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции фирмы. Операционные возможности любой фирмы можно рассматривать как некий портфель возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации к изменяющимся запросам клиентов фирмы относительно ее продукции и/или услуг.
Операционные приоритеты
Различают несколько основных типов операционных приоритетов: издержки производства, качество и надежность продукции, срок выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и скорость освоения новых товаров, а также специфические для каждого отдельного товара критерии.

Издержки производства
В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, объем продаж на котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут издержки компании, выпускающей продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, фирма непременно должна быть производителем с низкими издержками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что компания добьется высокого уровня рентабельности и успеха.
Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство (или ее себестоимости), являются товары повседневного спроса. Иначе говоря, потребители просто не в состоянии различать одинаковые товары, выпущенные разными компаниями, что и приводит к тому, что в качестве основного критерия при выборе покупки используется ее цена.
Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, и, кроме того, многие компании прельщает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях способен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, который обычно и определяет рыночные цены.
Качество и надежность продукции
Существует две отдельные категории качества: качество продукции (Product Quality) и качество процесса (Process Quality). Уровень качества каждого отдельного вида продукции изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается. Совершенно очевидно, что детский двухколесный велосипед должен иметь иное качество, чем машина профессионального велогонщика. Использование при изготовлении специальных алюминиевых сплавов и облегченных шестерен и цепей имеет для серьезного велосипедиста принципиальное значение. Таким образом, эти два вида одной и той же продукции создаются с учетом разных потребностей покупателей, и более высокие требования к качеству гоночного велосипеда вследствие его специфических характеристик обусловливают его более высокую цену на рынке сбыта.
Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества продукции, необходимо поставить во главу угла требования потребителей. Совершенно очевидно, что чрезмерно сложную продукцию с неоправданно высоким уровнем качества не будут покупать из-за ее завышенной цены. С другой стороны, выпуск недостаточно качественного товара приведет к потере тех потенциальных покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обладающую, по их мнению, определенными преимуществами.
Качество процесса также имеет чрезвычайно важное значение, поскольку оно связано с надежностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды производит компания детские или машины для велогонщиков, потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не имела дефектов. Таким образом, основная цель обеспечения качества изготовления заключается в производстве товаров без каких-либо технологических ошибок или недоделок. Требования к изготовлению той или иной продукции определяются ее техническими характеристиками, указанными в допусках на размеры. Чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии с его конкретным назначением, необходимо строго придерживаться этих технических норм.
Срок выполнения заказа
На некоторых сегментах рынка основным условием для достижения конкурентного преимущества является способность компании выпускать произведенную ею продукцию или обеспечивать услуги быстрее других фирм, т.е. срок выполнения заказа. Возьмем, например, компанию, предлагающую услуги по ремонту компьютерного сетевого оборудования. Фирма, способная предлагать и выполнять такие ремонтные работы на территории клиента в течение одного-двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению с компанией-конкурентом, которая гарантирует провести такой ремонт только за 14 часов.

Надежность поставок
Данный операционный приоритет связан со способностью фирмы поставлять товары или услуги точно в обещанный ею срок либо даже раньше, т.е. с надежностью поставок (Delivery Reliability). Для любой компании – производителя автомобилей, например, чрезвычайно важно, чтобы ее поставщики шин ежедневно поставляли необходимое количество данной продукции определенного типа. Если покрышек, нужных для изготовления конкретной модели машины, в определенный момент не окажется в наличии на том участке сборочной линии, где они монтируются, весь конвейер может остановиться и стоять до тех пор, пока не прибудут эти комплектующие. Кроме того, в 80-х и 90-х годах особенно большое внимание стали уделять проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе компаниями поставщиков комплектующих.

Способность реагировать на изменение спроса
На многих рынках важнейшим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности фирмы, является ее способность реагировать на изменение спроса. Общеизвестно, что у компании, спрос на продукцию которой неизменно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышается, издержки на его выпуск неуклонно снижаются благодаря экономии на масштабах производства, а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, фирме приходится сворачивать производство, и, как следствие, она сталкивается со сложными проблемами – необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность компании в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии.

Гибкость и скорость освоения новой продукции
Со стратегической точки зрения понятие гибкость (Flexibility) определяет способность компании предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной степени эта способность зависит от времени, которое требуется фирме на разработку нового вида продукции и преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.
Прочие критерии, зависящие от вида продукции
Техническая поддержка. Компании могут ожидать от поставщика комплектующих предоставления технической помощи в разработке продукции, особенно на самых ранних стадиях конструкторских работ и производства.
Послепродажная поддержка поставщика. - способность фирмы обеспечивать техническую поддержку своей продукции после продажи (поставка запасных частей, модификация старых комплектующих и обеспечение нового, более высокого, уровня эффективности изделия). Скорость, с которой компания реагирует на послепродажные потребности клиентов, также нередко имеет весьма важное значение.
Прочие приоритеты. Эта группа обычно включает такие факторы, как варианты цветового оформления, размеров, веса, возможность вариаций размещения изделия на монтажном участке и изменения продукции в зависимости от конкретных потребностей заказчика, а также степень разнородности товарной номенклатуры.

Сбытовая политика как приоритет
В конце 60-х и начале 70-х годов центральным элементом концепции операционной стратегии стало понятие фокусирования (направленности) операций и сбытовой политики. Основная суть данного понятия заключается в том, что в ходе операционной деятельности невозможно одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Следовательно, управленческому персоналу приходится решать, какие параметры развития важнее для успеха бизнеса, и затем концентрировать свои усилия на тех ресурсах фирмы, которые отвечают этим конкретным характеристикам.
Так, например, если компания решила сосредоточиться на сокращении сроков выполнения заказа, значит, она, как правило, уже не способна быстро реагировать на изменение спроса и предлагать широкий ассортимент продукции. Точно также стратегия производства с низкими издержками несовместима ни с высокой скоростью выполнения заказов, ни с гибкостью компании. Низкие издержки считались безусловным преимуществом и в том случае, если во главу угла ставилось высокое качество продукции. Исследователями была предложена производителям, обладающим значительными производственными мощностями, новую концепцию завода в заводе. Согласно этой концепции, производство разбивается на отдельные технологические линии, и для каждой из них разрабатывается отдельная операционная стратегия. В соответствии с этой концепцией даже рабочих стоит отделять друг от друга с тем, чтобы избежать путаницы, которая может возникнуть при переходе от одного типа стратегии к другой.

Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с остальными элементами структуры предприятия (по горизонтали). На рис. 2. наглядно отображена структура взаимосвязей между запросами потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требованиями к производственным операциям, а также операционными и другими ресурсными возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих требований.
рис. 2. Структура операционной стратегии: от потребностей клиентов к выполнению заказа

Самая сложная проблема, стоящая перед компаниями, заключается в том, чтобы отказаться от традиционного подхода производить, то, что производили раньше

Развитие производственной стратегии
Основные цели развития производственной стратегии заключаются:
1) в правильном определении (на основе важнейших приоритетов, которые, как правило, выясняются в результате проведения маркетинговых исследований) конкретных требований к операциям.
2) в разработке планов, гарантирующих, что операционные возможности (и возможности предприятия) окажутся достаточными для выполнения этих требований.

ТЕМА 4 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СИСТЕМЫ «ТОЧНО В СРОК» (JUST IN TIME - JIT)

Система JIТ - единый комплекс мероприятий, осуществляемых для достижения масштабного производства с использованием минимальных материально-товарных запасов деталей и комплектующих, полуфабрикатов и готовой продукции.
Детали поступают на следующую рабочую операцию "точно в срок", собираются и быстро проходят через данную операцию. Метод "точно в срок" базируется на логистической концепции "ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость".
Потребность в производстве создается текущим спросом на данную продукцию. Когда изделие продано, рынок, согласно этой концепции, "вытягивает" его с последней производственной стадии, в данном случае окончательной сборки. Это служит сигналом для начала работы производственного конвейера, где каждый рабочий сразу "вытягивает" следующую деталь с предшествующего участка движения материального потока, чтобы заместить выбывшую деталь. Участок, с которого взята деталь, в свою очередь, "вытягивает" теперь уже недостающую деталь у предшествующего ему участка и так далее, вплоть до "вытягивания" исходного сырья. Чтобы обеспечить бесперебойность такого "вытягивающего" процесса, JIT требует высокого качества продукции на каждой стадии процесса, четкого исполнения поставщиками своих договорных обязательств и правильного прогнозирования спроса на готовую продукцию.
Из истории возникновения концепции
JIТ получила широкое распространение в 70-е годы, хотя некоторые элементы JIT применялись в США еще в начале XX века. Генри Форд использовал концепцию JIТ при модернизации своих конвейерных линий для производства автомобилей. Например, для уменьшения потерь он использовал дно упаковочных деревянных ящиков для автомобильных сидений в качестве досок для пола машины. Хотя элементы JIТ использовались промышленностью Японии еще в начале 30-х годов, все возможности JIТ промышленность не использовала вплоть до 70-х годов.
После Второй мировой войны руководство Японии поставило цель достичь полной занятости населения за счет индустриализации. Стратегию получения рыночного преимущества сфокусировали на определенные отрасли производства. Министерство международной торговли и промышленности Японии (MIT1) при выборе приоритетных отраслей сделало ставку на конкурентоспособные отрасли. Для улучшения конкурентоспособности своей страны Япония начала импортировать технологии. Вместо разработки новых технологий японские промышленники покупали лицензии (чаще всего у фирм США), избегая, таким образом, больших расходов на НИОКР и связанных с ними рисков. При создании новых видов продукции они сконцентрировали усилия на организации производства для достижения высокой производительности и уменьшения себестоимости единицы продукции. Они использовали таланты своих разработчиков больше для организации производства, а не для разработки новых изделий. Японцы также работали над улучшением качества продукции и ее надежности, пытаясь превзойти в этом своих конкурентов. Главными стали две концепции устранение потерь и уважение к людям.
Элементы японского подхода исключения потерь на производстве
1. Сеть специализированных заводов.
2. Групповая технология.
3. Качество у истока.
4. Производство "точно в срок".
5. Однородная загрузка производства.
6. Система управления производством "Канбан".
7. Минимизация времени переналадки.
Сеть специализированных заводов. В Японии чаще предпочитают строить небольшие специализированные заводы, а не огромные вертикально интегрированные производственные конгломераты. Они считают, что большим количеством операций и многочисленной бюрократией сложнее управлять. Кроме того, это не согласуется с их стилем управления. Заводы, спроектированные с одной конкретной целью, более экономичны при строительстве и в ходе эксплуатации. Большинство японских заводов, приблизительно 60 тысяч, имеют от 30 до 1000 рабочих.
Групповая технология. Групповая технология, хотя и была предложена в США, успешнее применяется в Японии. Вместо передачи выполняемой работы с одного рабочего участка с определенной специализацией рабочих на другой специализированный участок, японцы объединили все операции, необходимые для изготовления определенной детали, и сгруппировали необходимое оборудование в одном месте. Ячейки групповой технологии исключают перемещение и время ожидания в очереди между операциями, уменьшают материально-производственные запасы и количество необходимых рабочих. При этом рабочие должны быть более подвижными, чтобы обслуживать различные виды оборудования и разные процессы. Благодаря своему высокому профессиональному уровню такие рабочие обеспечивают повышенное качество выполнения работы.
Качество у истока. Качество у истока означает контроль качества непосредственно на месте выполнения операции с самого начала процесса и предусматривает немедленную остановку процесса или конвейера при обнаружении отклонений. Заводские рабочие сами становятся контролерами, лично отвечая за качество своей продукции. Рабочие нацелены на качественное выполнение своей части работы с первой попытки, таким образом, снимается проблема качества. Рабочим предоставлено право самим обслуживать себя и свое рабочее место, чтобы разрешить проблему. Контроль качества у истока включает также систему автономного контроля качества продукции и автоматический контроль. Японцы предпочитают контроль качества, выполняемый автоматически или с помощью роботов, так как это быстрее, легче, надежнее и высвобождает рабочих.
Система производства "точно в срок" (JIТ). Система JIT предполагает производство того, что необходимо, когда необходимо и не больше того, что необходимо. Все, что больше минимально необходимого количества рассматривается как потери, так как усилия и материалы затрачены на то, что не является необходимым и не может быть использовано в данный момент.
Однородная загрузка завода (производства). Цель однородной загрузки производства сглаживание колебаний производственного потока, обычно возникающих как реакция на изменения производственного графика. Изменения, возникнув на завершающем конвейере, распространяются на всю производственную линию и цепь поставок. Единственным путем устранения таких колебаний является недопущение регулирования объемов производства. Для этого устанавливается месячный производственный план с фиксированным объемом выпускаемой продукции.
В Японии нашли, что можно решить проблему выравнивания загрузки производства ежедневным выпуском одного и того же ассортимента продукции в небольших количествах. Таким образом, в наличии всегда имеется полный ассортимент продукции для адекватного реагирования на изменения спроса. Производительность оборудования или сборочной линии не имеет значения. Важно производить именно то количество продукции, которое необходимо каждый день. Система JIТ обязывает производить по графику, с минимальными издержками и с наилучшим качеством.
Система управления производством "Канбан". "Канбан" в переводе с японского означает "знак" или "карточка с инструкцией". Для регулирования JIТ-потоков в системе "Канбан" используют сигнальные устройства. В безбумажной системе контроля вместо карточек можно использовать контейнеры. Карточки или контейнеры составляют суть "вытягивающей" системы "канбан". Разрешение производить или поставлять дополнительные комплектующие исходит из последующих операций. Карточка является разрешением на получение или производство следующей партии комплектующих.
Минимизация времени переналадки. Если небольшие размеры задела становятся нормой, то переналадка оборудования также должна выполняться быстро, чтобы на сборочной линии можно поочередно выпускать разные модели. (известный пример конца 70-х годов, когда бригада прессовщиков фирмы Toyota проводила переналадку 800-тонного пресса за 10 минут, а такую же операцию рабочие в США выполняли за 6 часов, а немецкие рабочие за 4 часа).
Для сокращения времени из процесса переналадки выделяют работы, выполняемые во время остановки оборудования, и те, которые можно провести при работающем оборудовании. С той же целью используют времясберегающие устройства, например, дублирующие держатели инструментов.
Японские фирмы используют стиль управления "снизу-вверх", приходя к консенсусу с помощью комитетов, групп, команд и бригад. Такой процесс принятия решений медленный, но позволяет достичь консенсуса, привлекая заинтересованные стороны и находя необходимую информацию, а также дает возможность принимать решение на самом низшем уровне. В отличие от своих коллег в США, японские топ-менеджеры принимают очень мало оперативных решений, а концентрируют свои усилия на стратегическом планировании. Эта система эффективна на небольших специализированных предприятиях Японии.
Кружки качества, в которые входят работники на добровольных началах, собираются каждую неделю для обсуждения своей работы и возникших проблем. Деятельность небольших рационализаторских групп помогает разрабатывать решения проблем и разделять решения с руководством. Эти кружки являются частью системы управления "снизу-вверх", основанной на консенсусе
Требования к системе JIТ
Необходимо учитывать, что все элементы системы JIТ взаимосвязаны: любые изменения в одной части производственной системы оказывают влияние на другие характеристики системы.
1. Размещение оборудования и планирование потоков в системе JIТ.
Для обеспечения равномерного трудового процесса и минимального количества промежуточных материальных запасов (заделов) производственная система JIТ требует правильного размещения станочного оборудования. Каждое рабочее место является частью поточной линии, независимо от того, существует материально данная линия или нет. Сборочные линии реализуются с использованием основной логической концепции JIТ, т.е. поставщики связаны с ними через "вытягивающую" систему. При разработке проектировщик системы должен учитывать также связь внутренних и внешних элементов логистической системы с расположением оборудования.
2. Всеобщий контроль качества (TQC)
Системы JIT и TQC в теории и на практике взаимосвязаны. Всеобщий контроль качества это система обеспечения качества продукции в ходе всего процесса, а не фиксация качества отделом технического контроля. Она основана на ответственности работников за качество выполняемой ими работы. Если работники непосредственно отвечают за качество производимой ими продукции, система JIТ работает наилучшим образом, поскольку при такой системе "вытягиваются" только качественные изделия. Если все изделия качественные, то не требуется дополнительных материалов. Используя статистические методы контроля качества и обучив рабочих поддерживать качество, можно проверять качество только первой и последней единицы
выпускаемой продукции. Если они соответствующего качества, то можно считать, что и другие детали (между этими двумя) будут качественными.
Один из элементов достижения высокого качества улучшение конструкции изделия. Применение типовых и унифицированных деталей и компонентов, а также небольшая их номенклатура являются очень важными для системы JIT. Такие конструкторские приемы уменьшают количество изменений в ходе производства, улучшают воспроизводимость при изготовлении изделий и облегчают новые инженерные разработки и модификации выпускаемой продукции.
3. Стабильный производственный график
Производство, основанное на системе JIT, должно иметь стабильный производственный график на достаточно продолжительный срок.
4. Работа с поставщиками
Поставщики, так же как потребители и рабочие, являются ключевыми составляющими системы JIT. Система JIT предусматривает обсуждение своих планируемых потребностей в материальных ресурсах с поставщиками, в результате чего последние хорошо осведомлены об объемах долговременного спроса на их продукцию и системе закупок. Доверие к поставщикам при выполнении ими обязательств по обеспечению поставок позволяет сократить резервные материальные запасы. Поддержание запасов на определяемом системой JIT уровне требует частых поставок в течение дня. Некоторые поставщики осуществляют поставки прямо на место производства (к производственной линии), минуя промежуточный склад. Это возможно, если поставщики применяют практику контроля качества перед поставкой, и тогда входной контроль их продукции перед запуском в производство можно не проводить.
Преимущества системы JIT («точно в срок»):
активное участие и повышенная мотивация рабочего,
высокая гибкость операционной системы,
уменьшение сроков производства конечного изделия,
сокращение издержек хранения производственных и товарных запасов,
более высокая производительность и уровень использования оборудования,
низкая вероятность перепроизводства,
меньшие требования к размерам производственных площадей,
короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов, и т.д.
Недостатки системы JIT («точно в срок»):
высокая зависимость от внешней среды (например, скачки цен на энергоресурсы могут снизить эффект всей системы)
необходимость постоянной поддержки отношений с поставщиками,
введение системы может требовать значительных изменений во внутренней среде организации,
возможность простоев среди рабочих,
повышение требований к менеджменту организации,
сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции,
значительный риск срыва производства и реализации продукции и т.д.
Для оценки результатов внедрения системы JIT анализируют следующие показатели:
количество изменений технологических процессов
количество практических мероприятий по улучшению движения материальных потоков и снижению трудоемкости
более низкие затраты хранения
уменьшение количества отходов производства
улучшение качества продукции
более широкое участие рабочих в производственном процессе,
совершенствование профессионализма, взаимозаменяемость рабочих, расширение
их участия в совершенствовании производства,
увеличение стимулов к труду и улучшение психологического климата
повышение производительности труда.
отсутствие перерасхода установленного бюджета.
Таким образом,
Система JIТ это философия действия, охватывающая разработку изделия и процесса, оборудование, отбор материала и управление им, обеспечение качества, планирование работы и повышение производительности.
Система JIT представляет собой мощный инструмент для уменьшения материальных запасов и улучшения производственных и сервисных операций. Руководствуясь принципами этой системы, можно добиться многих улучшений, но следует помнить, что она не универсальна. Как и в случае с TQM, при использовании JIT возникает ряд проблем, часто вызванных защитной реакцией работников на изменения. Очень важно обучение высшего управленческого персонала. Хорошим началом являются показательные пилотные программы, что важнее, чем широкое применение системы JIТ на предприятии одновременно всеми службами.

Тема 5 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА
1. Размещение производственных и сервисных объектов
Где следует расположить завод или предприятие, оказывающее услуги? Этот вопрос стал главным в стратегии производственных и сервисных фирм в век глобальных рынков и глобального производства.
Факторы размещения производственных объектов
Размещение производственных объектов является общей проблемой как для новых, так и для уже существующих производств, причем в достижении успеха решающую роль играет планирование.
1. Близость к потребителям. Близость к рынку приобрела особое значение из-за возросшей ответственности перед потребителем. В результате близость к потребителю позволяет быстро поставлять товары и гарантирует, что интересы потребителей будут быстрее учтены при создании новых видов товаров.
2. Деловой климат - сопоставимая по масштабу предпринимательскую деятельность, присутствие компаний, работающих в той же отрасли, а в случае зарубежного размещения присутствие других иностранных компаний. Кроме того, успех определяется наличием надлежащего законодательства в сфере бизнеса, поддержкой предпринимательской деятельности местными органами управления, предоставление субсидий, налоговых льгот и т.д.
3. Общие издержки. Цель размещения состоит в выборе места с самыми низкими общими издержками. В них включают региональные издержки и внутренние и внешние издержки распределения. Региональные затраты состоят из стоимости земли, сооружений, оплаты рабочей силы, налогов и энергетических затрат. Также существуют скрытые издержки, трудно поддающиеся учету. К ним относятся:
чрезмерное перемещение материальных ресурсов между различными посредниками до конечного потребителя,
ослабление ответной реакции потребителя из-за удаленного местонахождения рынка потребления.
4. Инфраструктура - необходимо наличие разветвленной транспортной системы (автомобильного, железнодорожного, морского и авиационного транспорта), а также обеспечение потребностей в электроэнергии и телекоммуникациях. Готовность местного руководства инвестировать в современную инфраструктуру также может стимулировать выбор конкретного места расположения производства.
5. Качество профессиональной подготовки рабочей силы - образовательный и профессиональный уровни местных работников должны соответствовать требованиям компаний, причем даже еще важнее готовность и способность к обучению.
6. Поставщики. Наличие высокопрофессиональной и конкурентоспособной сети поставщиков одно из условий успешного размещения. Близость предприятий главных поставщиков также позволяет использовать методы организации производства с неполной загрузкой производственной мощности (JIT).
7. Местонахождение других объектов компании. Расположение других предприятий или центров распределения компании может повлиять на выбор местоположения нового отделения компании.
8. Зоны свободной торговли. Зоны иностранной торговли внутри страны, называемые зонами свободной торговли, это обычно закрытые регионы, находящиеся под надзором таможенной службы, в которых товары иностранного производства продаются без обычных таможенных формальностей. В настоящее время количество особых экономических зон в США – свыше 100; В Южной Корее – 170 особых зон; в Великобритании – около 30, в Китае – около 4 500 предприятий работают в особых экономических зонах, объем иностранных инвестиций в китайские свободные зоны – свыше 30 миллиардов долларов, объем промышленного производства - свыше 40 миллиардов долларов. В зонах свободной торговли предприниматели могут использовать импортные комплектующие в готовых изделиях и получать отсрочку по выплате таможенных сборов до момента доставки изготовленной продукции в страну-потребитель.
9. Политический риск. Быстро меняющиеся геополитические обстоятельства во многих странах предоставляют новые возможности. Но затянувшееся проведение реформ, наблюдающееся во многих странах, чрезвычайно затрудняет принятие решения в пользу размещения в этих регионах. На решение о размещении влияет политический риск как в стране размещения, так и в стране-доноре. Пример – Грузия и Россия, Прибалтика и Россия.
10. Государственные барьеры. В настоящее время во многих странах законодательно сняты барьеры на вход в отрасль и на размещение производств. Но при планировании размещения следует учитывать многие неюридические и культурные барьеры.
11. Торговые союзы. Торговые соглашения влияют на решения о размещении как в странах, подписавших это соглашение, так и за их пределами. Фирмы обычно размещают или переразмещают свои подразделения в пределах стран этого союза, чтобы воспользоваться преимуществами новых рынков или более низкими общими издержками, которые стали возможны благодаря данному торговому соглашению. Другие компании (не вошедшие в данный союз) принимают решение о своем размещении в странах членах союза с учетом необходимости конкурировать на новом рынке. Пример - ВТО, ЕС.
12. Экологические требования. При принятии решения о размещении следует учитывать воздействие некоторых отраслей промышленности на окружающую среду. Помимо ощутимых финансовых последствий, это влияет на взаимоотношения с местным населением. Красноярск - Ферросплавный завод, Железногорск – ГХК.

Методы размещения промышленных предприятий
Оценку альтернативных регионов, субрегионов и отдельных населенных пунктов обычно называют макроанализом. Оценку конкретных участков в уже выбранном населенном пункте называют микроанализом. При выполнении макроанализа используют методы:
1) фактор-рейтинговые системы,
2) метод линейного программирования
3) и пр. слайды
Каждый из этих методов следует использовать вместе с детальным анализом затрат, и связать с бизнес-стратегией.
Фактор-рейтинговые системы
Фактор-рейтинговые системы представляют собой наиболее широко используемый метод выбора места расположения, так как они обеспечивают механизм, позволяющий объединить различные факторы в легкодоступную форму.
Пусть, например, для нефтеперегонного завода определены следующие шкалы оценок (в баллах) основных факторов, влияющих на выбор места расположения. По этим факторам нужно оценить в баллах каждое возможное место расположения, используя соответствующие шкалы оценок, и затем найти их суммы. После сравнения полученных сумм для каждого участка по наибольшей сумме баллов выбирается место расположения производства.
Главная проблема использования простых фактор-рейтинговых систем заключается в том, что они не учитывают широкий диапазон издержек в пределах каждого фактора. Например, между наилучшим и наихудшим местом расположения по одному фактору может существовать разница только в 500 долларов, а по-другому в несколько тысяч долларов. Первый фактор может иметь наибольшее количество баллов, но быть малополезным для принятия решения о размещении; второй может иметь малую шкалу, но зато позволяет установить реальную ценность места размещения. Для решения этой проблемы предложен метод взвешенной шкалы, основанный на диапазонах варьирования затрат, а не просто на сумме общих издержек.

Метод взвешенной шкалы
Метод позволяет дать количественную оценку решения о размещении, систематизируя факторы, влияющие на это решение, с оценкой веса каждого из них.
Метод взвешивания включает следующие шаги:
Разработка перечня соответствующих факторов;
Присвоение веса каждому из факторов;
Разработка шкалы оценок для каждого из факторов (например, 1 - 10 или 1 - 100 пунктов);
Оценка факторов по шкале для каждого варианта размещения;
Оценка каждого варианта размещения по сумме факторов с учетом их весов;
Выработка рекомендаций о выборе варианта размещения, основываясь на поиске альтернативы с максимальной итоговой оценкой.

Метод критической точки
Это метод сравнительного анализа затрат по вариантам размещения, позволяющий сделать выбор наиболее эффективного из имеющегося набора альтернатив. Определяя постоянные и переменные затраты и представляя их графически, можно выбрать вариант, которому соответствуют самые н лючает три шага:
Определение постоянных и переменных затрат для каждого варианта размещения;
Построение графа «затраты/результат» для каждого варианта размещения;
Выбор варианта размещения с наименьшими суммарными затратами на заданный результат.
Применительно к производству под результатом обычно понимается объем изкие общие затраты размещения. Анализ может быть представлен как графически, так и аналитически. Он вк
производства.

Аналитическая модель Дельфи
Обычный анализ места размещения учитывает отдельно расположенные производственные мощности и основан на таких действиях, как минимизация времени транспортировки или расстояния между точками спроса и предложения, минимизация функции затрат и минимизация среднего времени реагирования. Однако при развитии бизнеса, из-за изменения производственных мощностей и целей эта проблема усложняется. Кроме того, оценка некоторых факторов принятия решения основана на чем-то неуловимом, даже эмоциональном. Одним из подходов, направленных на более комплексное принятие решения о размещении, является использование аналитической модели Дельфи, который объединяет реальные и неосязаемые факторы в ходе принятия решений. Аналитический метод Дельфи включает использование трех групп специалистов: координирующей, стратегической и прогнозирующей, каждая из которых выполняет различные функции в процессе принятия решения. Этапы реализации этого метода включают:
Этап I. Формирование Делъфи-групп специалистов. Вначале из консультантов, работающих в фирме или приглашенных со стороны, формируется координирующая группа, которая разрабатывает вопросники для проведения Дельфи-опросов. Одновременно координирующая группа отбирает две группы специалистов из сотрудников компании для участия в двух Дельфи-опросах одну для прогнозирования тенденций в социальной и физической средах, оказывающих влияние на организацию (прогнозирующая Дельфи-группа), и вторую для определения стратегических целей и приоритетов организации (стратегическая Дельфи-группа). В стратегическую группу следует отбирать руководителей высшего звена из каждого подразделения организации, в том числе менеджеров изо всех функциональных отделов.
Этап II. Определение угроз и возможностей. Координирующая группа после нескольких раундов анкетных опросов с обратной связью просит прогнозирующую Дельфи-группу определить главные направления развития, благоприятные возможности на данном рынке, а также возможные угрозы, которые должна учесть и нейтрализовать организация. По возможности решение на этом этапе должно приниматься консенсусом.
Этап III. Определение направлений и стратегических целей организации. Координирующая группа передает результаты, полученные при проведении прогнозирующего Дельфи-опроса, стратегической Дельфи-группе, которая затем использует их во втором Дельфи-опросе для определения стратегических целей организации.
Этап IV. Поиск альтернативы. Поскольку в задачу стратегической Дельфи-группы входит определение долгосрочных целей, ей следует сконцентрировать свое внимание на разработке различных вариантов. Эти варианты могут вырабатываться как по выбору мест расположения объекта, так и по расширению и/или сокращению существующих производственных мощностей, а также по размещению отдельных объектов организации.
Этап V. Установление приоритетов альтернатив. Готовый набор вариантов, определенных на этапе IV, представляется участникам стратегической Дельфи-группы для того, чтобы они вынесли субъективные оценочные суждения. Если оценочные суждения достаточно сложны для их количественной оценки, можно использовать метод иерархического анализа. Этот системный метод позволяет определять тренды, направления разработок и возможности их реализации, рассматривая сильные и слабые стороны организации. Кроме того, он позволяет вводить стратегические цели и задачи фирмы в важный процесс принятия решений.
Аналитический метод Дельфи, применяемый в настоящее время компаниями, является типично интеграционным, основанным на групповом принятии решений.

Размещение объектов сервиса
Из-за большого разнообразия сервисных услуг и относительно низких затрат на создание сервисных фирм по сравнению с промышленными, новых сервисных центров вводится намного больше, чем новых заводов. Действительно, в большинстве населенных пунктов параллельно с быстрым ростом населения наблюдается быстрый рост количества торговых точек, ресторанов, муниципальных служб и увеселительных заведений.
В сфере услуг обычно существует много точек для поддержания тесного контакта с потребителями. Решение о размещении объектов сервиса неразрывно связано с решением о выборе рынка. Если целевым рынком представляются студенческие группы, то расположить сервисную фирму в районе, где основную долю населения составляют пенсионеры, значит обречь ее на нежизнеспособность, несмотря на наличие ресурсов, возможные благоприятные финансовые условия, и т.п. Рынок также влияет на количество точек, которые надо построить, их размеры и характеристики. Так, решения о размещении новых промышленных предприятий принимают с учетом минимизации затрат, а многие методы, определяющие принятие решений о размещении сервисных фирм, основаны на максимизации потенциальной прибыли в различных местах.

2. Размещение оборудования и планировка помещений
Основные способы размещения оборудования
Организация подразделений в производственные участки и соответствующее размещение оборудования определяются основными характеристиками производственного потока.
Существуют основные способы размещения оборудования и организации рабочих мест:
1) размещение по технологическому принципу,
2) по принципу изготовления определенной номенклатуры изделий (предметный принцип),
3) по принципу обслуживания неподвижного объекта,
комбинированный способ по принципу групповой технологии, или формирования технологических ячеек.
Размещение оборудования по технологическому принципу (или размещение по функциональному принципу) это такой способ размещения, при котором одинаковое оборудование или однородные технологические операции группируются вместе, например все токарные станки располагают в одном месте, а все штамповочные прессы в другом. Обрабатываемая деталь перемещается в соответствии с последовательностью операций с одного места на другое, где для каждой операции расположено соответствующее оборудование. (Такой способ размещения характерен, например, для больниц, где определенные участки предназначены для оказания отдельных видов медицинской помощи).
Размещение оборудования по предметному принципу (или изготовления определенной номенклатуры изделий или размещение оборудования по ходу материального потока) это такой способ размещения оборудования, при котором оборудование или производственные процессы выстраиваются по ходу технологических операций, через которые изделие последовательно проходит при изготовлении. Иными словами, траектория движения каждой детали представляет собой прямую линию. Примеры - производственные линии по изготовлению обуви, химические заводы, автоматическая мойка автомобилей.
Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта - способ размещения оборудования, реализуется в случае, если изделие из-за больших габаритов или массы в течение всего технологического процесса остается на одном месте и производственное оборудование подвозится к изделию. По такому принципу организованы судостроительные верфи, производство комбайнов, строительные и киносъемочные площадки.
Комбинированный способ - размещение оборудования по принципу групповой технологии (формирования технологических ячеек); принцип групповой технологии предполагает группирование различного оборудования в рабочие центры, или технологические ячейки, для обработки изделий, имеющих одинаковые или сходные способы и требования к обработке. Размещение оборудования по принципу групповой технологии, с одной стороны, аналогично размещению оборудования по технологическому принципу, в соответствии с которым создаются ячейки для выполнения определенного набора технологических операций, а с другой напоминает размещение по предметному принципу, поскольку рабочие центры специализируются на выпуске ограниченного ассортимента изделий. Групповая технология также требует, чтобы для всех компонентов изделия была проведена технологическая классификация и установлены соответствующие коды, которые затем используют для определения типов оборудования, входящих в технологические ячейки.
Многие производственные объекты в целом представляют собой комбинацию различных видов размещения оборудования и организации процесса. Например, работу одного цеха можно организовать на основе технологического принципа, а другого на основе предметного. Обычно работа всего завода организуется по предметному принципу (изготовление основных узлов, промежуточная сборка, линия окончательной сборки), но каждая производственная стадия реализуется по технологическому принципу или по предметному, например, в сборочном цехе. Аналогично организация работ на основе групповой технологии часто встречается на участках, которые сами являются элементами широко применяемой на данном заводе организации производства по предметному принципу.

Размещение помещений сервисных предприятий
Целью совершенствования размещения (планировки) помещений сервисных предприятий и предприятий розничной торговли (в магазинах, банках и ресторанах) является максимизация чистой прибыли, получаемой с одного квадратного метра занимаемой площади.
Характер изменений в размещении производственных помещений отражает действия, необходимые компании для поддержания своей стратегии: например, высокая скорость обслуживания и низкие цены для кафе, ориентированное на целевой сегмент «молодежь». Ключевые преобразования касаются исключения многих этапов приготовления пищи в отдельном помещении, что позволяет одновременно увеличить скорость обслуживания и уменьшить необходимое рабочее пространство. Например, на кухне кафе только разогревают и собирают блюда из полуфабрикатов.
"Сервисный ландшафт"
Мэри Джо Битнер предложила новый термин "сервисный ландшафт" (Servicescape), под которым понимается физическая среда, где предоставляются услуги, которая оказывает влияние на потребителей и обслуживающий персонал. Понимание концепции "сервисного ландшафта" необходимо для выбора удачного размещения помещений сервисной фирмы (или сервисного подразделения промышленной фирмы).
Эта концепция содержит три элемента, которые необходимо рассмотреть отдельно:
окружающая среда; пространственное и функциональное размещение товара, внешние атрибуты.
Окружающая среда
Понятие окружающей среды включает такие факторы, как уровень шума, музыка, освещение, температура и запах, которые могут влиять на работу и моральное состояние работающих, а также восприятие сервиса клиентами, т.е. как долго они ожидают и как много денег тратят на сервис. Несмотря на то, что многие из этих характеристик изначально зависят от дизайна помещений (например, от размещения осветительных приборов, вытяжных вентиляторов и отделки звукопоглощающими плитами), расположение помещений внутри здания также может оказать влияние. Например, вблизи места приготовления пищи обычно стоит запах готовящихся блюд, освещение столиков в вестибюле тусклое, столики возле сцены будут шумными, а столики, расположенные возле входа, будут стоять на сквозняке.
Пространственное и функциональное размещение товара - планирование пути движения клиентов и группировку товаров. Целью планирования пути движения является отыскание такого маршрута, который предоставил бы клиентам максимально возможный доступ к товарам и позволил бы разместить вдоль этого маршрута необходимые услуги в последовательности, удобной для клиентов. Особенно важны параметры проходов. Помимо определения необходимого количества коридоров, следует рассчитать их ширину, так как она влияет на удобство движения. Ширина прохода влияет также на направление потока, проходящего через данный сервис. Чтобы направить клиентов в желаемое русло, можно при размещении оборудования использовать привлекающие внимание необычные объекты (точки притяжения).
Необходимо заострить внимание на нескольких положениях, вытекающих из маркетинговых исследований и относящихся к планированию маршрута и группировке товаров.
1. Покупатели в супермаркете, делая покупки, склонны передвигаться по периметру.
Размещение высокоприбыльных товаров вдоль стен магазина увеличивает вероятность их приобретения.
2. Товары, расположенные в супермаркете в конце прохода, почти всегда продаются лучше, чем те же самые товары, но размещенные где-либо посередине прохода.
3. Кредитный и другие не занимающиеся продажей отделы, в которых покупатели ожидают обслуживания, следует размещать на верхних этажах или в "мертвых" зонах.
4. С точки зрения потенциальных продаж наиболее эффективно размещение торговых прилавков непосредственно возле входов в магазин и по соседству с внешними витринами.

3. Внешние атрибуты – к ним относятся вывески, символы и движущаяся реклама, выступающие социально значимыми элементами сервиса, ориентированными на определенный сегмент рынка. Как и окружающая среда, эти элементы определяются дизайном здания, хотя ориентация, расположение и размер многих объектов и зон может нести определенный смысл.
Учет поведенческих факторов усложняет планировку сервисных предприятий на основе концепции "сервисного ландшафта" и выбор планировки помещений превращается в проблему выбора между местом представления товаров и удобством обслуживания клиентов.

ТЕМА 6 УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ МОЩНОСТЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
В сложившейся терминологии операционного менеджмента слово "capacity" (мощность) может иметь значения "способность владеть, получать, хранить или приспосабливать". С точки зрения общих категорий бизнеса данное понятие чаще всего рассматривается как объем выхода продукции (или услуг), которого способно достичь предприятие в определенный период времени. В сервисной сфере это может быть количество клиентов, обслуживаемых, например, между 12 и 13 часами; в производственной отрасли количество автомобилей, выпушенных за одну рабочую смену.
Определяя производственные мощности своего предприятия, операционный менеджер должен учитывать как имеющиеся ресурсы, так и выход продукции. Это связано с тем, что при планировании реальной (или полезной) производственной мощности нужно учитывать, какую продукцию выпускает предприятие. Так, например, фирма, производящая широкий ассортимент продукции, при конкретных ресурсах неизбежно будет выпускать одни виды изделий в большем объеме, чем другие. Если, скажем, руководство автомобилестроительного завода утверждает, что их предприятие эксплуатируется из расчета 10 тысяч рабочих часов в год, то подразумевается, что данное время может быть затрачено на создание, например, 50 тысяч двухдверных моделей или 40 тысяч четырехдверных автомобилей (либо любой комбинации этих двух видов моделей). Таким образом, производственный менеджер должен знать, какое количество продукции способно изготовить предприятие с учетом наличных ресурсов (т.е. имеющихся в данный момент оборудования и рабочей силы), а также какой ассортимент продукции можно произвести при данных ресурсах.
При определении производственных мощностей с точки зрения операционного менеджмента во внимание принимаются также их временные показатели, что нашло отображение в общепринятом разграничении между долгосрочным (перспективным), среднесрочным и краткосрочным (текущим) планированием загрузки мощностей. Мощность должна определяться и указываться для конкретной единицы времени.
Виды планирования загрузки мощностей
В зависимости от продолжительности периода, на который осуществляется планирование загрузки производственных мощностей, различают следующие виды планирования.
Долгосрочное планирование с периодом планирования свыше одного года. К такому планированию обращаются в тех случаях, когда на приобретение производственных ресурсов или на их реализацию требуется продолжительное время, т.е. когда речь идет о таких ресурсах, как здания, оборудование, производственные помещения и т.д. Долгосрочным планированием загрузки мощностей должны заниматься руководители высшего звена и они же должны утверждать составленный план.
Среднесрочное планирование обычно это месячные или квартальные планы на 618 месяцев. В данном случае производственную мощность можно варьировать, нанимая дополнительную рабочую силу, приобретая новые инструменты, закупая оборудование в незначительных объемах и заключая субконтракты.
Краткосрочное планирование меньше одного месяца. Эта процедура предусматривает процесс составления графиков на день или на неделю и заключается в корректировке производственного процесса для устранения разницы между запланированными и реально достигаемыми результатами этого процесса. В данном случае манипулируют временем сверхурочной работы, перемещают персонал с одной операции на другую и отыскивают альтернативные технологические маршруты.
Концепции планирования мощностей
Термин производственная мощность подразумевает достижимую норму выработки, например, 300 автомобилей в день, но он ничего не говорит о том, как производятся эти 300 машин каждый день или это средний за год показатель производительности завода. Во избежание этой путаницы компании широко применяют понятие наилучшего оперативного уровня (Best Operating Level). Это уровень производственной мощности, на который был изначально спроектирован производственный процесс, а следовательно, и объем производства (выхода продукции), при котором средняя стоимость единицы продукции минимальна. Определение этого минимума представляет собой сложную задачу, поскольку в ходе ее решения необходимо учитывать соотношение между распределением постоянных накладных расходов и стоимостью сверхурочных работ, степенью износа оборудования, уровнем брака и другими издержками.
Важным показателем является также коэффициент использования производственных мощностей, отражающий, насколько близка фирма к наилучшему оперативному уровню (т.е. к изначально запланированной мощности):

Коэффициент использования производственной мощности представляется процентным соотношением и поэтому числитель и знаменатель должны быть выражены в одних и тех же единицах и относиться к одному и тому же периоду времени (машинное время/в день, баррелей нефти/в день, продукции в рублях/в день).
Эффект масштаба производства
Основной смысл экономии, обусловленной ростом масштаба производства, заключается в том, что по мере того, как предприятие расширяется и объемы выпускаемой им продукции увеличиваются, средние издержки на единицу продукции сокращаются. Это происходит частично вследствие снижения эксплуатационных и капитальных издержек, поскольку оборудование, которое имеет производственную мощность, в два раза превышающую мощность другого оборудования, как правило, не стоит в два раза больше как при его закупке, так и в ходе его эксплуатации. Производительность заводов повышается также, если они расширяются настолько, что могут с полной загрузкой использовать ресурсы, предназначенные для выполнения различных задач, например устройства для перемещения грузов в пределах предприятия, компьютерное оснащение и административный вспомогательный персонал.
Кривая роста производительности
Широко известной концепцией планирования загрузки производственных мощностей является использование свойств кривой роста производительности (кривой накопления опыта). По мере того как предприятие выпускает все больший объем продукции, оно накапливает опыт наиболее эффективных методов производства, благодаря чему в состоянии сокращать издержки производства на вполне предсказуемой основе. Каждый раз, когда совокупный объем производства завода или фабрики удваивается, издержки производства сокращаются на определенный процент, который варьируется в зависимости от отрасли промышленности.
Эффект экономии, обусловленный ростом производительности и масштаба производства
Крупные предприятия обычно обладают преимуществами перед своими мелкими конкурентами в двух основных аспектах. Во-первых, они могут пользоваться выгодами эффекта экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а во-вторых, выпускать большие объемы продукции за счет эффекта, описываемого кривой роста производительности. Компании часто используют оба эти преимущества в качестве своей стратегии в конкурентной борьбе, изначально строя крупный завод со значительным эффектом экономии, обусловленной ростом масштаба производства, и впоследствии используя сравнительно низкие издержки для реализации агрессивной стратегии в ценообразовании и повышении объемов продаж. В результате увеличения объема продаж они быстрее, чем их конкуренты, продвигаются вниз по кривой роста производительности, что позволяет компании и дальше снижать цены и наращивать объемы производства. Однако для того чтобы такая стратегия принесла успех, фирма должна удовлетворять двум критериям:
(1) ее продукция должна отвечать запросам потребителей,
(2) спрос на продукцию должен быть достаточно велик, чтобы поддерживать большие объемы ее производства.
Фокусирование мощностей
Суть концепции фокусирования производства заключается в том, что предприятия работают с наибольшей эффективностью в том случае, если они нацелены на выполнение ограниченного количества конкретных производственных задач.
Это означает, например, что ни одна фирма не может рассчитывать на то, что одновременно достигнет наивысших результатов по всем показателям эффективности производства: себестоимость и качество продукции, гибкость производства, частота освоения новой продукции, надежность продукции, время подготовки новой продукции к выпуску и размеры капиталовложений. Напротив, каждая компания должна выполнить ограниченное число задач, выполнение которых наилучшим образом способствовало бы реализации ее основных корпоративных целей.
Гибкость производственных мощностей
Понятие гибкость производственных мощностей означает способность предприятия быстро увеличивать или уменьшать объем производства либо переводить мощности с выпуска одной продукции или предоставления услуги на выпуск других товаров или предложение других услуг. Такая гибкость достигается благодаря гибкости самих предприятий, технологических процессов и рабочей силы, а также вследствие реализации стратегий, в соответствии с которыми компания может использовать мощности других организаций.
Гибкие предприятия
По всей вероятности, конечной целью обеспечения гибкости предприятия является достижение нулевого времени перехода к выпуску новой продукции. Благодаря таким приемам, как использование передвижного оборудования, мобильных перегородок и легко изменяемых маршрутов предоставления услуг, предприятия такого типа могут адаптироваться к любым переменам в реальном времени.
Гибкие технологические процессы
Гибкие технологические процессы, с одной стороны, представляют собой сокращенные гибкие производственные системы, а с другой легко переналаживаемое оборудование. Оба этих технологических подхода позволяют быстро и с незначительными затратами переходить с выпуска одного ассортимента продукции на другой, что позволяет достичь так называемого эффекта масштаба. Эффект масштаба возникает тогда, когда разные виды продукции могут производиться в комбинации друг с другом при меньших затратах, чем по отдельности.
Гибкая рабочая сила
Гибкая рабочая сила означает, что рабочие предприятия обладают разнообразными навыками и способностью легко и быстро переключаться с выполнения одной операции на другую. Такие рабочие должны пройти более расширенную подготовку, чем узкие специалисты. Кроме того, для управления рабочей силой такого типа необходим специальный управленческий и вспомогательный персонал, который обеспечивал бы быструю и точную смену рабочих заданий.
Определение потребности в производственной мощности
При определении потребностей в производственных мощностях необходимо учитывать спрос на отдельные виды продукции, возможности конкретного предприятия и структуру распределения производства по подразделениям предприятия. Обычно процедура определения потребности в производственной мощности включает 4 этапа.
Прогноз объемов продаж товаров по всем позициям ассортимента.
Определение потребности в оборудовании и рабочей силе, необходимых для обеспечения производства товаров прогнозируемых объемов продаж.
Составление плана загрузки оборудования и рабочей силы на определенный период.
Обычно после этого компания оценивает резервную мощность,
Она равна разности между доступной (проектной) мощности и мощности, запланированной к использованию. Например, если ожидаемая годовая потребность в продукции составляет выпуск ее на 10 миллионов долларов, а доступная мощность соответствует объему выпуска продукции на 12 миллионов долларов, это означает, что предприятие имеет 20%-ный резерв мощности. А 20%-ный резерв мощности соответствует 83%-ному коэффициенту загрузки мощности (100/120%).
Если проектная мощность фирмы меньше мощности, необходимой для удовлетворения потребности производства, о ней говорят, что ее резерв мощности отрицателен. Так, например, если компания должна ежегодно производить продукции на 12 миллионов долларов, а способна производить только на 10 миллионов долларов, это означает, что она имеет отрицательный 20%-ный резерв мощности.

Планирование пропускной способности сервисной организации
При планировании пропускной способности сервисной организации необходимо учитывать особенности услуги как продукта организации (6 характеристик), которые определяют необходимость внимания следующим факторам:
Время (только когда возникает спрос на услугу, тогда она и может быть оказана)
Месторасположение сервисной организации
Колебания спроса на услуги
Влияние степени использования мощностей на качество обслуживания потребителей (различия восприятия потребителями в разл. сферах услуг максимальной и минимальной загрузки мощностей).










В центре компании Federal Express,расположенном в Мемфисе, штат Теннесси (Memphis, Tennessee), каждую ночь рассортировывается и отправляется 650 тысяч посылок. Поняв необходимость такой быстрой и надежной доставки, компания стала мировым лидером в сфере предоставления услуг экспедиторской доставки. [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]



Заголовок 215

Приложенные файлы

  • doc 9135993
    Размер файла: 519 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий