УМК-инновационный менеджмент

ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйств и государственной службы при Президенте Российской Федерации»
Волгоградский филиал

Кафедра Экономики и финансов


Иванова Т.Б., Биткина И. К.
_____________________________________
(фамилия, инициалы автора (ов)



ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
______________________________________
(наименование учебной дисциплины)

Учебно-методический комплекс для студентов специальности
080105 Финансы и кредит
(код специальности) (наименование специальности)





Рассмотрено и утверждено на заседании кафедры
Протокол № ..от «..» .........................2011г.


Подпись Заведующего кафедрой ..














Волгоград 2012

Содержание
Наименование раздела
№ Стр.

Раздел 1. Рабочая программа учебной дисциплины «Инновационный менеджмент»
3

1.1.
Требования государственного образовательного стандарта и дидактические единицы по дисциплинам, включенных в государственный образовательный стандарт
3

1.2.
Цели и задачи учебной дисциплины
3

1.3.
Требования к уровню освоения дисциплины
3

1.4.
Тематический план учебной дисциплины
6

1.5.
Учебно-методическое обеспечение учебной дисциплины
7

Раздел 2. Методические рекомендации по изучению учебной дисциплины для студентов
21

2.1.
Рекомендации по использованию материалов учебно-методического комплекса.
21

2.2.
Пожелания к изучению отдельных тем курса
22

2.3.
Рекомендации по работе с литературой
22

2.4.
Разъяснения по поводу работы с тестовой системой курса
24

2.5
Советы по подготовке к экзамену (зачету)
32

Раздел 3. Материалы тестовой системы или практикум по решению задач по темам лекций
33

Раздел 4. Словарь основных терминов (глоссарий)
74

Раздел 5. Методические указания для выполнения контрольных, курсовых и выпускных квалификационных работ
78

Раздел 6. Материалы мультимедийных лекций
78


РАЗДЕЛ 1. Рабочая программа учебной дисциплины
1.1. Требования государственного образовательного стандарта и дидактические единицы по учебной дисциплине «Инновационный менеджмент»
Образовательный стандарт по дисциплине «Инновационный менеджмент» не принят.

1.2. Цели и задачи учебной дисциплины.

Цель преподавания учебной дисциплины: изучить особенности организации, финансирования и управления инновациями.
Задачами преподавания учебной дисциплины являются:
создание системного представления о видах инноваций и тенденциях развития инновационного процесса в мировой и российской практике;
формирование понимания многообразия инновационных процессов в современном мире, их связь с другими процессами, происходящими в обществе;
изучение основ организации денежно-кредитного регулирования, взаимосвязей между различными частями финансового рынка, взаимовлияние инновационного процесса, банковского, биржевого дела, налогообложения, страхования, государственных и муниципальных финансов;
выработка навыков использования полученных знаний в своей практической деятельности;
подготовка к самостоятельной деятельности на должностях, требующих аналитического подхода к нестандартной ситуации;
умение на научной основе организовать свой труд, владеть компьютерными методами сбора, хранения и обработки (редактирования) информации, применяемой в профессиональной деятельности, использовать современные компьютерные технологии;
создание конкурентоспособного специалиста, обладающего знаниями по смежным специализациям.
В процессе обучения студенты знакомятся с законодательными актами по организации и финансированию инновационного процесса, закономерностями его развития, получают некоторые навыки составления инвестиционных проектов в области инноваций, которые могут составлять основу как специализированной профессиональной деятельности, так и использоваться при проведении операций в рамках любого хозяйственного субъекта и государственной организации. У них должно быть сформировано представление о закономерностях разработки, формирования и определения источников финансирования инноваций, способах охраны интеллектуальной собственности.
1.3. Требования к уровню освоения дисциплины.

В результате изучения дисциплины студент должен знать:
современное законодательство, методические, нормативные и другие правовые документы, регламентирующие деятельность предприятий и организаций, финансовых и казначейских органов, банков и других кредитных учреждений, страховых компаний и бирж на рынке инноваций;
направления дальнейшего развития инновационного процесса;
формы документов, используемых для реализации инновационных решений.
Студент, прошедший курс обучения, должен уметь:
выявлять источники финансирования инноваций с учетом специфики их налогообложения,
составлять инновационные проекты,
вести переговоры по организации инновационного процесса,
обладать комплексом знаний для реализации инноваций.
Студент должен приобрести следующие навыки:
принятия управленческих решений по разработке бизнес – идеи и составлению инновационного проекта;
по выбору наиболее целесообразных источников финансирования инновационных проектов;
по обоснованию целесообразности инновационного проекта для потенциальных инвесторов.
Обладать следующими компетенциями:
способен собрать и проанализировать исходные данные, необходимые для расчета экономических и социально-экономических показателей, характеризующих деятельность хозяйствующих субъектов (ПК-1);
способен на основе типовых методик и действующей нормативно-правовой базы рассчитать экономические и социально-экономические показатели, характеризующие деятельность хозяйствующих субъектов, (ПК-2);
способен выполнять необходимые для составления экономических разделов планов расчеты, обосновывать их и представлять результаты работы в соответствии с принятыми в организации стандартами (ПК-3);
способен осуществлять сбор, анализ и обработку данных, необходимых для решения поставленных экономических задач (ПК-4);
способен выбрать инструментальные средства для обработки экономических данных в соответствии с поставленной задачей, проанализировать результаты расчетов и обосновать полученные выводы (ПК-5);
способен на основе описания экономических процессов и явлений строить стандартные теоретические и эконометрические модели, анализировать и содержательно интерпретировать полученные результаты (ПК-6);
способен анализировать и интерпретировать финансовую, бухгалтерскую и иную информацию, содержащуюся в отчетности предприятий различных форм собственности, организаций, ведомств и использовать полученные сведения для принятия управленческих решений (ПК-7);
способен анализировать и интерпретировать данные отечественной и зарубежной статистики о социально-экономических процессах и явлениях, выявлять тенденции изменения социально-экономических показателей (ПК-8);
способен, используя отечественные и зарубежные источники информации, собрать необходимые данные проанализировать их и подготовить информационный обзор и/или аналитический отчет (ПК-9);
способен использовать для решения аналитических и исследовательских задач современные технические средства и информационные технологии (ПК-10);
способен организовать деятельность малой группы, созданной для реализации конкретного экономического проекта (ПК-11);
способен использовать для решения коммуникативных задач современные технические средства и информационные технологии (ПК-12);
способен критически оценить предлагаемые варианты управленческих решений и разработать и обосновать предложения по их совершенствованию с учетом критериев социально-экономической эффективности, рисков и возможных социально-экономических последствий (ПК-13);
способен преподавать экономические дисциплины в образовательных учреждениях различного уровня, используя существующие программы и учебно-методические материалы (ПК-14);
способен принять участие в совершенствовании и разработке учебно-методического обеспечения экономических дисциплин (ПК-15);
Владеет культурой мышления, способен к обобщению, анализу, восприятию информации, постановке цели и выбору путей ее достижения (ОК-1).
Способен анализировать социально-значимые проблемы и процессы, происходящие в обществе, и прогнозировать возможное их развитие в будущем (ОК-4).
умеет использовать нормативные правовые документы в своей деятельности (ОК-5);
владеет основными методами, способами и средствами получения, хранения, переработки информации, имеет навыки работы с компьютером как средством управления информацией, способен работать с информацией в глобальных компьютерных сетях (ОК-13).
При изучении дисциплины студентам необходимо запомнить основные понятия каждой из рассматриваемых тем, связать их с основными моментами иных курсов, изучить расчетный иллюстративный материал. Для этого необходимо использовать тексты лекций, вопросы, выделенные в планах семинарских занятий, рекомендуемую литературу. Закрепление материала и выработка навыков его практического использования осуществляется на семинарских занятиях путем решения аналитических и расчетных задач, в том числе с применением компьютерных программ, с учетом экономических интересов участников инновационного процесса.
Учебный курс “Инновационный менеджмент” опирается на весь комплекс знаний, полученных студентами в ранее изученных учебных курсах.
Общегуманитарные и социально-экономические дисциплины позволяют сформировать общее представление о закономерностях развития общества, без которых невозможно увидеть место и роль данной дисциплины в общечеловеческой системе координат.
Общие математические и естественнонаучные дисциплины составляют основу расчетной базы, использующейся для прогнозирования процессов, происходящих на рынке инноваций, позволяют получить студентам навыки применения компьютерных технологий.
Общепрофессиональные и специальные дисциплины - “Экономика организаций”, “Менеджмент”, “Маркетинг”, “Статистика”, “Бухгалтерский учет”, “Экономический анализ”, “Финансы”, “Деньги, кредит, банки”, “Финансовые риски”, “Рынок ценных бумаг и биржевое дело”, «Инвестиции» создают непосредственно ту базу, на основании которой изучаются основные закономерности и особенности функционирования рынка инноваций - проведение анализа, принятие управленческих решений, особенности налогообложения, выбор наиболее эффективного варианта вложения средств, снижения риска инновационной деятельности и т.п.

1.4. ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН КУРСА «ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» (70 часов)
на 2011 – 2012 уч. год. для студентов Ф-400, Н-400. ФЗ-500, ПФЗ
Наименование тем
Количество часов (в акад. часах и/или кредитах)


Лекции
Практические занятия
Самостоят. работа
Всего часов по теме

Очная форма обучения

Тема 1 «Общая характеристика инноваций»
2 часа (0,06 У ЗЕТ)
2 часа (0,06 У ЗЕТ)
6 часов (0,17 У ЗЕТ)
10 часов (0,28 У ЗЕТ)

Тема 2 «Жизненный цикл инноваций. Инновационный маркетинг»
2 часа (0,06 У ЗЕТ)
2 часа (0,06 У ЗЕТ)
6 часов (0,17 У ЗЕТ)
10 часов (0,28 У ЗЕТ)

Тема 3 «Стратегии развития инноваций»
2 часа (0,06 У ЗЕТ)
2 часа (0,06 У ЗЕТ)
6 часов (0,17 У ЗЕТ)
10 часов (0,28 У ЗЕТ)

Тема 4 «Источники финансирования инноваций и специфика их налогообложения»
6 часов (0,17 У ЗЕТ)
6 часов (0,17 У ЗЕТ)
6 часов (0,17 У ЗЕТ)
18 часов (0,5 У ЗЕТ)

Тема 5 «Инновационная инфраструктура»
2 часа (0,06 У ЗЕТ)
2 часа (0,06 У ЗЕТ)
6 часов (0,17 У ЗЕТ)
10 часов (0,28 У ЗЕТ)

Тема 6 «Инновации в области государственных и местных финансов»
4 часа (0,11 У ЗЕТ)
2 часа (0,06 У ЗЕТ)
6 часов (0,17 У ЗЕТ)
12 часов (0,33 У ЗЕТ)

Итого по курсу:
18 часов (0,5 У ЗЕТ)
16 часов (0,44 У ЗЕТ)
36 часов (1 У ЗЕТ)
70 часов (1,94 У ЗЕТ)

Заочная форма обучения

Тема 1 «Общая характеристика инноваций»
1 час (0,03 У ЗЕТ)
-
10 часов (0,28 У ЗЕТ)
11 часов (0,31 У ЗЕТ)

Тема 2 «Жизненный цикл инноваций. Инновационный маркетинг»
1 час (0,03 У ЗЕТ)
-
10 часов (0,28 У ЗЕТ)
11 часов (0,31 У ЗЕТ)

Тема 3 «Стратегии развития инноваций»
1 час (0,03 У ЗЕТ)
-
10 часов (0,28 У ЗЕТ)
11 часов (0,31 У ЗЕТ)

Тема 4 «Источники финансирования инноваций и специфика их налогообложения»
2 часа (0,06 У ЗЕТ)
2 часа (0,06 У ЗЕТ)
9 часов (0,25 У ЗЕТ)
13 часов (0,36 У ЗЕТ)

Тема 5 «Инновационная инфраструктура»
1 час (0,03 У ЗЕТ)
2 часа (0,06 У ЗЕТ)
9 часов (0,25 У ЗЕТ)
13 часов (0,36 У ЗЕТ)

Тема 6 «Инновации в области государственных и местных финансов»
2 часа (0,06 У ЗЕТ)
-
10 часов (0,28 У ЗЕТ)
12 часов (0,33 У ЗЕТ)

Итого по курсу:
8 часов (0,22 У ЗЕТ)
4 часа (0,11 У ЗЕТ)
58 часов (1,61 У ЗЕТ)
70 часов (1,94 У ЗЕТ)

Второе высшее

Тема 1 «Общая характеристика инноваций»





Тема 2 «Жизненный цикл инноваций. Инновационный маркетинг»





Тема 3 «Стратегии развития инноваций»





Тема 4 «Источники финансирования инноваций и специфика их налогообложения»





Тема 5 «Инновационная инфраструктура»





Тема 6 «Инновации в области государственных и местных финансов»





Итого по курсу:





1.5. Учебно-методическое обеспечение учебной дисциплины
Лекции (наименование, краткое содержание, основные категории)
Лекция 1. Общая характеристика инноваций.
Краткое содержание. Инновационная экономика в контексте постиндустриального развития и экономики знаний: основные черты и принципы функционирования. Й.Шумпетер и П.Друкер об инновациях, новаторах и роли инноваций в экономике. Теория национальной инновационной системы. Теория треугольника. Теория двойной спирали. Теория тройной спирали. Инерционность траекторий развития хозяйствующих субъектов и инновационный импульс. Механизм изменения траекторий инновационного развития. Признаки инновационности фирм. Виды инноваций на уровне отдельной фирмы. Понятие и специфика доходности, риска, ликвидности, дюрации для инновационных фирм.
Основные категории. Инновационная экономика. Основные черты инновационной экономики. Принципы функционирования инновационной экономики. Теории инновационной экономики. Виды инноваций. Понятие и специфика доходности, риска, ликвидности, дюрации для инновационных фирм.
Лекция 2. Жизненный цикл инноваций. Инновационный маркетинг.
Краткое содержание. Жизненный цикл инноваций. Планирование инноваций: этапы, применяемые технологии, взаимосвязь с миссией и стратегией предприятия. Инновационный маркетинг (массовая кастомизация, продуктовый каннибализм, рэбрендинг). Отличия понятий жизненный цикл, инновационный маркетинг для инноваций и инвестиций.
Основные понятия и термины. Жизненный цикл инноваций. Этапы планирования инноваций. Технологии планирования инноваций. Инновационный маркетинг. Массовая кастомизация. Продуктовый каннибализм. Рэбрендинг.
Лекция 3. Стратегии развития инноваций.
Краткое содержание. Понятие стратегии инновационного развития. Активные стратегии и их виды. Пассивные стратегии и их виды. Смешанные стратегии, их виды и область применения. Стратегии диверсификации. Критерии диверсификации. Сфера применения видов стратегий диверсификации. Стратегии взаимоотношений с поставщиками. Стратегии взаимоотношений с покупателями. Стратегии взаимоотношений с конкурентами.
Основные понятия и термины. Активные инновационные стратегии. Пассивные инновационные стратегии. Смешанные инновационные стратегии. Стратегии диверсификации. Стратегии построения взаимоотношений с поставщиками, покупателями, конкурентами.
Лекция 4 Источники финансирования инноваций и специфика их налогообложения.
Краткое содержание. Источники финансирования инноваций. Собственные, привлеченные и заемные средства. Эмиссия ценных бумаг (обыкновенные и привилегированные акции, облигации, конвертируемые ценные бумаги). Долгосрочные кредиты и займы. Соглашение о разделе продукции. Государственные гарантии. Государственные кредиты. Лизинг. Ипотека. Концессии. Инвестиционный налоговый кредит. Особые экономические зоны. Проектное финансирование. Специфика законодательной базы и налогообложения указанных источников финансирования инвестиций. Учет инноваций при применении указанных источников финансирования инвестиций. Финансирование финансовых вложений. Маржинальные сделки.
Основные понятия и термины. Собственные средства. Привлеченные средства. Заемные средства. Соглашение о разделе продукции. Государственные гарантии. Государственные кредиты. Лизинг. Ипотека. Концессии. Инвестиционный налоговый кредит. Особые экономические зоны. Проектное финансирование. Маржинальные сделки.
Лекция 5 Инновационная инфраструктура.
Краткое содержание. Российские особенности инновационного развития. Финансирование инноваций. Российская венчурная компания. Областные венчурные фонды. Паевые инвестиционные венчурные фонды. Стимулирование инноваций. Российские венчурные ярмарки. Бизнес-ангелы. Особенности охраны интеллектуальной собственности.
Основные понятия и термины. Собственные инновационные ресурсы. Российская венчурная компания. Областные венчурные фонды. Паевые инвестиционные венчурные фонды. Бизнес-ангелы. Охрана интеллектуальной собственности.
Лекция 6 Инновации в области государственных и местных финансов.
Краткое содержание. Основные тенденции развития государственных и местных финансов. Понятие бюджетных услуг. Администратор бюджетной услуги. Административные регламенты предоставления бюджетных услуг. Стандарты предоставления бюджетных услуг. Государственные задания. Структура и проблемы внедрения. Результативность бюджетных услуг и методики её расчета. Оценка стоимости бюджетных услуг. Прямые и косвенные затраты при предоставлении бюджетных услуг. Эффективность бюджетных услуг и методы её оценки.
Основные понятия и термины. Бюджетная услуга. Результативность бюджетных услуг. Стоимость бюджетных услуг. Эффективность бюджетных услуг.
Семинарские занятия.
Семинарское занятие № 1.
Тема: «Общая характеристика инноваций и инновационной экономики».
1) Понятие инноваций и их виды.
2) Типология нововведений и инноваций.
3) Основные характеристики инвестиционного и инновационного процесса и методы их расчета (доходность, риск, ликвидность, дюрация).
Рекомендуемая литература:.
Иваленко А. Г., Никифорова Я. И. Инновационный менеджмент. – М.: КНОРУС, 2009 – 463 с.
Иванова Т.Б. Инвестиции: доходность, риск, ликвидность, дюрация. – Волгоград: Изд-во ВАГС, 2008.
Иванова Т.Б.Инвестиции. – Волгоград.: Изд-во ВАГС, 2008.
Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой – М.: ЮНИТИ, 2008 – 335 с.
Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. – Питер, 2006.
Руководство Фраскати (Frascati Manual).
Руководство Осло (Oslo Manual).
«Основы политики Российской Федерации в области развития национальной инновационной системы на период до 2010 года и дальнейшую перспективу»
Темы эссе и рефератов:
1) Концепция инноваций Й. Шумпетера.
2) Инновационная концепция Гобсона и Друкера.
3) Теория Г. Менша.
4) Концепция А. Кляйнкнехта.
5) Теория К. Фримена, Дж. Кларка, Л. Суите.
6) Модель инноваций и конкурентных стратегий М. Портера.
7) Отечественные концепции инновационной экономики (А.И. Анчишкин, И. Артемьев, С.Ю. Глазьев).
8) Модель развития инноваций Н. Кондратьева.
9) Японская модель Ш. Тацуно.
10) Теория треугольника.
11) Теория двойной спирали.
12) Теория тройной спирали.
Примечание: общая тематика – основные концепции возникновения и развития инноваций. Студент, помимо представленных выше тем, может предложить свою, связанную с данной общей тематикой.
Практическая работа.
1. Решение кейсов:
1) Кейс № 6. «"AIBO" – НОВЫЙ ПРОДУКТ КОМПАНИИ SONY»
2) Кейс № 7. «ПРОЕКТ "NEO" – "НОВЫЙ ТОВАР – НОВЫЙ СЕГМЕНТ" КОМПАНИИ WIMM-BILL-DANN».
2. По статистическим сборникам и материалам Интернета подготовить характеристику инновационного процесса в мире и в России.
Семинарские занятия № 2 и 3:
Тема: «Инновационный маркетинг. Инновационная стратегия».
1. Отличие инновационного маркетинга от маркетинга обычного/маркетинга нового товара.
2. Технологии инновационного маркетинга: массовая кастомизация, ребрендинг, репозиционирование.
3. Типы инновационных стратегий.
Рекомендуемая литература:
Иваленко А. Г., Никифорова Я. И. Инновационный менеджмент. – М.: КНОРУС, 2009 – 463 с.
Иванова Т.Б. Инвестиции: доходность, риск, ликвидность, дюрация. – Волгоград: Изд-во ВАГС, 2008.
Иванова Т.Б.Инвестиции. – Волгоград.: Изд-во ВАГС, 2008.
Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой – М.: ЮНИТИ, 2008 – 335 с.
Королева Е. В.. Ермолаева Т. К. комплексный подход к формированию системы аналитических показателей инновационной деятельности предприятия // Страховое дело, 2009 - № 11, с. 24-31
Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. – Питер, 2006.
Темы докладов и рефератов
Перспективы развития массовой кастомизации на российских предприятиях.
Возможности применения инновационного маркетинга в условиях циклического развития экономики.

Практическая работа.
1. Используя Интернет, подготовьте сообщение об:
- применении технологий инновационного маркетинга в современной России.
- инновационных стратегиях, применяемых в российских корпорациях.
2. Решение кейсов:
1) Кейс № 1: «Политика стимулирования инновативности и творчества служащих в корпорации 3М».
2) Кейс № 2: «РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КОРПОРАЦИИ GENERAL ELECTRIC».
3) Кейс № 3: «КОНКУРЕНТНАЯ ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ КОРПОРАЦИИ WAL-MART».
4) Кейс № 9: «СОЗДАНИЕ СОБСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА КОМПАНИЕЙ "ФЕЛИКС"».
3. Характеристика инновационной фирмы.
Студентам предлагается провести презентацию своей вымышленной инновационной компании. Суть задания-игры заключается том, что с нуля создается компания, основным видом деятельности которой является производство и/или продажа инновационного продукта. Необходимо представить развернутый и обоснованный план деятельности этой фирмы по следующей схеме:
1. Профиль деятельности компании (какой конкретно инновационный продукт она производит/продает).
2. География деятельности компании.
3. Тип фирмы
А) только производит нововведения и инновации (самостоятельно или на основе зарубежной лицензии);
Б) только реализует нововведения (самостоятельно или при помощи посредников; каких? в каких случаях прибегает к помощи посредников)
В) одновременно и реализует, и продает инновации (те вопросы, которые рассматриваются в пункте А и Б, плюс необходимо обозначить, производимые и реализуемые инновации – один и тот же объект, или разные; объяснить, почему).
4. На основе пункта 2 отметить риски, возникающие в каждом из 3 вариантов.
5. Характеристика инновационного продукта (услуги, процесса и т.д.)
6. Характеристика стадий развития бизнеса.
7. Источники финансирования инноваций (в том числе схемы привлечения венчурного капитала и проектное финансирование).
8. Типы используемых финансовых инструментов.
9. Разработка финансовой стратегии компании; особенность финансоовй аналитики инновационной компании.
10. Возможность привлечения инновационной инфраструктуры.
11. Модель оценки стоимости компании и особенности ее применения.
12. Подготовка презентации (в том числе и для привлечения венчурного капитала).
Материалы по разрабатываемым в настоящее время инновациям можно взять на сайтах Наука молодая, Молодежный инновационный конвент, Конкурс русских инноваций и др. научные порталы.
Семинарское занятие № 4.
Тема: «Источники финансирования инноваций и специфика их налогообложения».
1. Источники финансирование инноваций на микро- макроуровнях.
2. Финансовые инновации: понятие и классификация.
3. Роль венчурного бизнеса в современной инновационной инфраструктуре.
А) деятельность РВК, частных венчурных фондов и бизнес ангелов
Б) структурирование сделки с использованием венчурного капитала и ее закрытие.
4. Деятельность областных венчурных фондов на современном этапе развития.
5. Специфика налогообложения источников финансирования инноваций.
Рекомендуемая литература:
Иваленко А. Г., Никифорова Я. И. Инновационный менеджмент. – М.: КНОРУС, 2009 – 463 с.
Иванова Т.Б. Инвестиции: доходность, риск, ликвидность, дюрация. – Волгоград: Изд-во ВАГС, 2008.
Иванова Т.Б.Инвестиции. – Волгоград.: Изд-во ВАГС, 2008.
Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой – М.: ЮНИТИ, 2008 – 335 с.
Королева Е. В.. Ермолаева Т. К. комплексный подход к формированию системы аналитических показателей инновационной деятельности предприятия // Страховое дело, 2009 - № 11, с. 24-31
Налоговый кодекс РФ.
Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. – Питер, 2006.
Темы докладов и рефератов
Мировой опыт налогообложения инновационного процесса.
Перспективы развития налогообложения инновационного процесса в России.
Практическая работа.
С учетом налогообложения оцените чистый дисконтированный поток, получаемый предприятием от получения оборудования по кредиту и лизингу.
2) Разработайте пакет документов для получения инвестиционного налогового кредита.
3) Решение кейсов.
Кейс № 10. «ИННОВАЦИИ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ. НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦЕНТР "РЕЛИКТ"»
Семинарское занятие № 5.
Тема: «Инновационная инфраструктура».
1. Понятие национальной инновационной системы
2. Основные направления государственной инновационной политики.
А) зарубежные концепции инновационного развития;
Б) инновационная политика РФ на современно этапе:
3. Форсайт как метод осуществления государственной инновационной политики.
4. Интеллектуальная собственность и ее основные компоненты: патенты, лицензии, товарные знаки, ноу-хау.
5. Нормативно-правовые акты в области регулирования интеллектуальной собственности.
6. Образовательная стратегия в инновационной экономике России. Экономика знаний.
Рекомендуемая литература:
1. Иванова Т.Б. Инвестиции: доходность, риск, ликвидность, дюрация. – Волгоград: Изд-во ВАГС, 2008.
2. Иванова Т.Б.Инвестиции. – Волгоград.: Изд-во ВАГС, 2008.
3. Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой – М.: ЮНИТИ, 2008 – 335 с.
4. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. – Питер, 2006.
Темы эссе и рефератов.
1. Современные проблемы и тенденции развития высшего образования в России.
2. Анализ деятельности элемента инновационной инфраструктуры (бизнес-инкубатора, технопарка и т.д.).
3. Проблемы и перспективы развития наукограда «Сколково» в РФ.
4. Бизнес-инкубаторы при вузах: зарубежный опыт и отечественная практика.
Практическая работа.
1. Решение кейсов:
1. Кейс № 5. «УСПЕХ КОМПАНИИ MARION LABS., INC. В ОБЛАСТИ ТРАНСФЕРА ТЕХНОЛОГИЙ».
2. Кейс № 8: «НОВАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА КОМПАНИИ "ЛАБОРАТОРИЯ КАСПЕРСКОГО"».
3. Кейс № 10. «ИННОВАЦИИ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ. НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦЕНТР "РЕЛИКТ"»
2. Инновационный проект Волгоградской области.
Предлагается разработать инновационный проект развития Волгоградской области на период до 2020 года.
Семинарское занятие № 6.
Тема: «Инновации в сфере государственных и муниципальных финансов».
1) Специфика бюджетных услуг.
2) Результативность бюджетных услуг и её планирование.
3) Затраты на предоставление бюджетных услуг и их планирование.
4) Эффективность предоставления бюджетных услуг и методики её оценки.
Рекомендуемая литература:
Бюджетный Кодекс // СПС «Гарант».
Иванова Т.Б. Инвестиции: доходность, риск, ликвидность, дюрация. – Волгоград: Изд-во ВАГС, 2008.
Иванова Т.Б.Инвестиции. – Волгоград: Изд-во ВАГС, 2008.
Результативность и эффективность бюджетных расходов. Монография./ Под ред. Дорждеева А. В., Гуковой А. В. – М.: Книжная редакция «Финансы», 2009 – 720 с
Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. – Питер, 2006.
Темы докладов и рефератов
Стандарты качества предоставления бюджетных услуг.
Основные направления реформирования порядка предоставления бюджетных услуг.
Практическая работа.
По сайтам Минфина, органов управления субъектов федерации подготовьте сообщения о состоянии реформирования предоставления бюджетных услуг.

Темы докладов и рефератов.
Общая характеристика инвестиционного и инновационного процессов в современной России.
Основные факторы, воздействующие на объем инноваций.
Основные направления и источники финансирования инвестиций.
Стимулирование развития внутренней инициативы реализации инноваций..
Прямые инвестиции: основы планирования, бизнес-планы.
Оценки эффективности инноваций.
Оценка риска инноваций.
Инструменты финансового инвестирования.
Формирование финансового портфеля.
Недооцененные и переоцененные ценные бумаги. Методика оценки внутренней стоимости финансовых инвестиций.
Управление финансовым портфелем.
Оценка риска финансовых инвестиций.
Особенности выпуска акций.
Особенности выпуска облигаций.
Долгосрочные банковские кредиты.
Методы оценки кредитоспособности предприятий.
Ипотечное кредитование и особенности его состояния в современной России.
Лизинг как форма долгосрочного кредитования.
Коллективные инвесторы: необходимость и основные формы.
Российские венчурные ярмарки.
Бизнес-ангелы в мировой практике.
Развитие деятельности бизнес-ангелов в России.
Система раскрытия информации РВК.
Сравнительный анализ деятельности российских венчурных ПИФов.
Особые опытно-внедренческие зоны в России.
Специфика налогообложения НИОКР.
Использование проектного финансирования для реализации венчурных проектов.
Проблемы охраны интеллектуальной собственности в России.
Теоретические основы инновационного развития экономики.
Хеджевые фонды на финансовых рынках.
Практика внедрения в деятельность органов государственного и местного управления административных регламентов и стандартов предоставления бюджетных услуг.
Специфика управления бюджетными услугами.
Тематика курсовых работ
Курсовые работы учебным планом не предусмотрены.
Организация самостоятельной работы по курсу
Раздел по организации самостоятельной работы студентов представлен в виде следующей таблицы.

п/п
Тема
Вопросы, выносимые на СРС
Содержание СРС
Форма контроля СРС
Учебно-методическое обеспечение

1
2
3
4
5
6

1
Общая характеристика инноваций.
Теории инноваций
СМ, СК, ПДР.
Б, З.
ОЛ3, ОЛ4, ОЛ5, ОЛ8, ОЛ11, ОЛ12, ОЛ13, ОЛ14, ОЛ18, ОЛ19, ДЛ25, ДЛ31.

2
Жизненный цикл инноваций. Инновационный маркетинг.
Применение инновационного маркетинга на российских предприятиях
СМ, УМ, РОР, ДИ.
Б.
ОЛ6, ОЛ12, ОЛ13, ОЛ14, ОЛ18, ОЛ19, ДЛ24, ДЛ25, ДЛ28.

3
Стратегии развития инноваций.
Стратегии развития инноваций в российских регионах.
Оценка эффективности инновационных стратегий
СМ, СК, РОР.
Б, РПР.
ОЛ5, ОЛ10, ОЛ12, ОЛ13, ОЛ14, ОЛ18, ОЛ19, ОЛ21, ДЛ26, ДЛ27, ДЛ29, ДЛ30.

4
Источники финансирования инноваций и специфика их налогообложения.
Налогообложение источников финансирования инноваций в зарубежных странах.
СМ, УМ, СК, СЗД.
КО, ОБС.
ОЛ2, ОЛ9, ОЛ12, ОЛ13, ОЛ14, ОЛ15, ОЛ17, ОЛ18, ОЛ19, ОЛ20, ДЛ23.

5
Инновационная инфраструктура.
Инновационная инфраструктура Волгоградской области
СМ, ПКР, СК, ПДР, АО.
КО, КР, З.
ОЛ7, ОЛ12, ОЛ13, ОЛ14, ОЛ18, ОЛ19, ДЛ22, ДЛ32.

6
Инновации в области государственных и местных финансов.
Альтернативные методики оценки результативности инноваций с сфере ГМФ.
Примеры инноваций с сфере ГМФ в Волгоградской области
СМ, УМ, СК.
Б, ОБС.
ОЛ1, ОЛ12, ОЛ13, ОЛ14, ОЛ16, ОЛ18, ОЛ19.

Условные обозначения:
СМ – подготовка к практическому (лабораторному, семинарскому) занятию;
ПКР – подготовка к контрольной работе;
УМ – изучение учебного материала;
СК – изучение учебного материала и составление конспекта;
ПДР – подготовка реферата;
СЗД – составление задач, вопросов, кроссвордов, тестов, ситуаций;
РОР – рецензирование и оценка письменных работ;
ДИ – участие в разработке деловой игры;
ПКСР – подготовка к написанию курсовой (расчетно-графической) работы (проекта);
АО – участие в конкурсах, круглых столах, олимпиадах, диспутах и т.д.;
Б – беседа индивидуальная или с группой;
КО – контрольный опрос;
КР – контрольная работа;
РПР – рецензирование письменных работ студентов;
З – заслушивание на занятиях подготовленных работ;
ОБС – обсуждение на занятиях результатов;
ОЛ – основная литература;
ДЛ – дополнительная литература.

Список литературы
Основная литература
Бюджетный Кодекс // СПС «Гарант».
Налоговый Кодекс // СПС «Гарант».
Руководство Фраскати (Frascati Manual).
Руководство Осло (Oslo Manual).
«Основы политики Российской Федерации в области развития национальной инновационной системы на период до 2010 года и дальнейшую перспективу»
Андреев, В. Ключевые факторы успешности российских инновационных проектов в реальном секторе экономики/ В. Андреев// Вопросы экономики, 2010, № 11
Атаян Н.Х. Инвестиционная активность и социальная политика как факторы устойчивого развития хозяйственной системы ВАГС / Под ред. Н.Х. Атаяна, 1999.
Вишневский, В., Дементьев, В. Инновации, институты и эволюция/ В. Вишневский, В.Дементьев// Вопросы экономики, 2010, № 9
Гитман Л.Д. Основы инвестирования. - Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, 1997.
Голиченко, О. Модернизация и реформирование инновационной стратегии России: проблемы и решения/ О. Голиченко// Вопросы экономики, 2010, № 8
Гринберг, Р., Рубинштейн, А. Теория, инновации и контуры будущей экономики в диалоге с Кеннетом Эрроу/ Р. Гринберг, А. Рубинштейн// Вопросы экономики, 2010, № 10
Иваленко А. Г., Никифорова Я. И. Инновационный менеджмент. – М.: КНОРУС, 2009 – 463 с.
Иванова Т.Б. Инвестиции: доходность, риск, ликвидность, дюрация. – М.: Изд-во ВАГС, 2008.
Иванова Т.Б.Инвестиции. – М.: Изд-во ВАГС, 2008..
Молчалина, Я. В. Метод венчурного капитала в оценке инновационных предприятий: усовершенствование и доработка/ Я. В. Молчалина// Финансы и кредит, 2010, № 45
Результативность и эффективность бюджетных расходов. Монография./ Под ред. Дорждеева А. В., Гуковой А. В. – М.: Книжная редакция «Финансы», 2009 – 720 с
Фабоцци Ф.Д. Управление инвестициями / При участии Т.Д. Коггина, Б. Коллинза, Р. Фоглера, Д. Ричи-мл, 2000.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - Питер, 2004.
Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. – Питер, 2006.
Шарп У.Ф. Инвестиции / [Пер. с англ. А.Н. Буренина, А.А. Васина], 2003.
Шилов, А. Инновационная экономика: наука, государство, бизнес/ А. Шилов// Вопросы экономики, 2011, № 1
Дополнительная литература:
Арутюнов Ю.А. Основы коммерциализации результатов НИОКР и технологий. М.: МАГМУ. 2009.
Арутюнов Ю.А. Основы работы с интеллектуальной собственностью и нематериальными активами. М.: МАГМУ. 2009.
Бовин А.А., Чередникова Л.Е. Инновационное развитие предприятий: методологический аспект / под ред. С.Г.Золотаренко. Новосибирск: НГАЭиУ, 2004.
Друкер П. Инновации и предпринимательство. М., 1992.
Игнатьев А.В., Тебекин А.В. Инновационная стратегия управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации. [Текст] / Игнатьев А.В. – М.: «Палеотип». 2008.
Королева Е. В.. Ермолаева Т. К. комплексный подход к формированию системы аналитических показателей инновационной деятельности предприятия // Страховое дело, 2009 - № 11, с. 24-31
Матковская, Я.С. Потребительское поведение на рынке инновационных технологий: особенности, факторы, модели: монография [Текст] / Я.С.Матковская / ВолгГТУ. – Волгоград, 2010.
Никифорова Л.Е. Стратегическое управление инновациями на основе развития интеллектуального капитала. Новосибирск: САФБД, 2010.
Скибицкий Э.Г., Чередникова Л.Е., Черепанова М.В. Реализация инновационной стратегии вуза. Новосибирск: САФБД, 2008. 187 с.
Шумпетер Й. Теория экономического развития. – Изд. Прогресс, М. 1982.
Чередникова Л.Е. Объекты промышленной собственности в составе инвестиционного сопровождения инноваций / В кн. Инвестиционное сопровождение инноваций / под ред. Г.А.Унтуры. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2006 (коллективная монография). 248 с. (
Практические задания.
В ходе выполнения практических заданий необходимо ответить на вопросы, стоящие в соответствующей задаче, и определить, какова будет специфика использования рассматриваемого источника финансирования при реализации инвестиционного проекта массового и венчурного внедрения.
Вариант 1.
1. Определите размер лизинговых платежей по договору оперативного лизинга. Условия договора:
стоимость имущества (предмета договора) 72тыс.руб.; срок договора 2 года; норма амортизационных отчислений 10%; процентная ставка по кредиту, использованному лизингодателем на приобретение имущества 50%; величина использованных кредитных ресурсов 72 тыс.руб.; процент комиссионного вознаграждения лизингодателю 12% годовых; дополнительные услуги лизингодателя, предусмотренные договором лизинга 4 тыс.руб.; в том числе оказание консалтинговых услуг 1,5 тыс.руб., командировочные расходы 0,5 тыс.руб., обучение персонала 2 тыс.руб.; ставка НДС 20%; лизинговые взносы осуществляются равными долями ежеквартально. 1-го числа 1-го месяца каждого квартала.
2. Определить какие ценные бумаги наиболее целесообразно выпустить, чтобы профинансировать инвестиционный проект стоимостью 200 млн.руб., с получением доходов на третий год после внедрения в размере 70 млн.руб. ежегодно. В настоящее время уставный капитал 2000 минимальных заработных плат, равномерно распределен среди инвесторов. Были выпущены только обыкновенные акции номинальной стоимостью 100 руб. за штуку.
Вариант 2.
1. Определите размер лизинговых платежей по договору финансового лизинга с полной амортизацией. Условия договора:
стоимость имущества (предмета договора) 160 тыс.руб.; срок договора 5 лет; норма амортизационных отчислений 20%; процентная ставка по кредиту, использованному лизингодателем на приобретение имущества 40%; величина использованных кредитных ресурсов 160 тыс.руб.; процент комиссионного вознаграждения лизингодателю 10% годовых; дополнительные услуги лизингодателя, предусмотренные договором лизинга: оказание консалтинговых услуг 2 тыс.руб., командировочные расходы 3,6 тыс.руб., обучение персонала 4 тыс.руб.; ставка НДС 20%; лизинговые взносы осуществляются равными долями ежегодно, начиная с первого года.
2. Определить какие ценные бумаги наиболее целесообразно выпустить, чтобы профинансировать инвестиционный проект стоимостью 300 млн.руб., с получением доходов в конце первого год после внедрения в размере 100 млн.руб. ежегодно. В настоящее время уставный капитал 1000 минимальных заработных плат, равномерно распределен среди инвесторов. Были выпущены только обыкновенные акции номинальной стоимостью 1000 руб. за штуку.
Вариант 3.
1. Определите размер лизинговых платежей по договору финансового лизинга с уплатой аванса при заключении договора и применении механизма ускоренной амортизации.. Условия договора:
стоимость имущества (предмета договора) 160 тыс.руб.; срок договора 5 лет; норма амортизационных отчислений 10%; применяется механизм ускоренной амортизации с коэфициентом 2; процентная ставка по кредиту, использованному лизингодателем на приобретение имущества 20%; величина использованных кредитных ресурсов 160 тыс.руб.; процент комиссионного вознаграждения лизингодателю 10% годовых; дополнительные услуги лизингодателя, предусмотренные договором лизинга всего 8 тыс.руб.; ставка НДС 20%; лизингополучатель при залючении договора уплачивает лизингодателю аванс в сумме 80 тыс.руб.; лизинговые взносы уплачиваются равными долями ежемесячно 1-го числа каждого месяца.
2. Определить какие ценные бумаги наиболее целесообразно выпустить, чтобы профинансировать инвестиционный проект стоимостью 800 млн.руб., с получением доходов в конце первого года после внедрения в размере 170 млн.руб. ежегодно. В настоящее время уставный капитал 2500 минимальных заработных плат, 50% находится в руках генерального директора, остальные равномерно распределены среди акционеров. Инифиаторами выпуска ценных бумаг является этот крупный собственник. Ранее были выпущены только обыкновенные акции номинальной стоимостью 10000 руб. за штуку.
Вариант 4.
1. Определите размер лизинговых платежей по договору финансового лизинга, предоставляющему лизингополучателю право выкупа имущества - предмета договора по остаточной стоимсоти по истечении срока договора. Условия договора:
стоимость имущества (предмета договора) 160 тыс.руб.; срок договора 3 года; норма амортизационных отчислений 10%; процентная ставка по кредиту, использованному лизингодателем на приобретение имущества 20%; величина использованных кредитных ресурсов 160 тыс.руб.; процент комиссионного вознаграждения лизингодателю 12% годовых; дополнительные услуги лизингодателя, предусмотренные договором лизинга всего 4,2 тыс.руб.; ставка НДС 20%; лизингополучатель имеет право выкупить имущество по истечении срока договора по остаточной стоимости; лизинговые взносы уплачиваются равными долями ежемесячно 1-го числа каждого месяца.
2. Определить какие ценные бумаги наиболее целесообразно выпустить, чтобы профинансировать инвестиционный проект стоимостью 200 млн.руб., с получением доходов на третий год после внедрения в размере 100 млн.руб. ежегодно. В настоящее время уставный капитал 1000 минимальных заработных плат, равномерно распределен среди инвесторов. Были выпущены только обыкновенные акции номинальной стоимостью 100 руб. за штуку.

Материалы текущего, промежуточного и итогового контроля
Вопросы для проведения внутрисеместровой аттестации (текущего и промежуточного контроля):
1 вариант.
Перечислите и дайте характеристику видов инноваций.
Назвать основные составляющие инвестиционного проекта.
Оценить эффективность инвестиционного проекта, если объем вложений в первой год 40 тыс.у.е., доход в конце 2-го года 30 тыс.у.е., 3-го - 60 тыс.у.е., а инвестор хочет получить на вложенный капитал не менее 30%.
Назовите статистические методы оценки риска инвестиционных проектов. Дайте их характеристику.
Охарактеризуйте виды активного управления капиталом.
Особенности технологических инноваций.
Охарактеризуйте механизм предоставления государственных гарантий инвестиционных проектов на примере России.
2 вариант.
Охарактеризуйте основные факторы, влияющие на инновационный процесс.
Перечислите возможные цели инвестирования.
Найти внутреннюю норму рентабельности, если объем вложений в первой год 40 тыс.у.е., доход в конце 2-го года 30 тыс.у.е., 3-го - 60 тыс.у.е..
Назовите методы оценки риска инвестиционных проектов на основании теории вероятности. Дайте их характеристику.
Охарактеризуйте виды пассивного управления капиталом.
Каков механизм организации внедрения инноваций в производство?
Охарактеризуйте ипотечное кредитование. Возможности кредитования, предоставляемые на основе закладных.
3 вариант.
В чем состоит экономическая сущность инноваций ?
Какие существуют методы оценки инвестиционных проектов. Дайте их краткую характеристику.
Определите бюджетную эффективность проекта, если выплаты государства составили по проекту за первой год 20 млн., второй 10 млн., величина поступлений в третий и четвертый годы соответственно 20 и 30 млн., ставка рефинансирования на период осуществления расчетов 28 %, риск вложения 10%.
Назовите оценки риска, используемые при финансовых вложениях. Дайте их характеристику.
Дайте понятия эффективный и оптимальный портфель. Их общие черты и отличия.
Какие существуют государственные гарантии капитальных вложений? В чем они состоят ?
Виды и преимущества лизинга.
Материалы итогового контроля.
Определить целесообразность внедрения инвестиционного проекта, если стоимость нового оборудования 10 млн.руб., срок эксплуатации 5 лет. Износ начисляется по методу прямолинейной амортизации. Прогнозируемая выручка от реализации по годам, млн.руб.: 6,8;7,4; 8,2; 8.0; 6,0. Текущие расходы 3,4 млн.руб. Ставка налога на прибыль 30%. Коэффициент рентабельности на предприятии для авансированного капитала обычно 21-22%, цена авансированного капитала – 19%. Принято, что срок окупаемости не должен превышать 4 лет. Анализ провести на основании коэффициентов NPV, IRR , срока окупаемости, индекса рентабельности (сумма дисконтированных доходов за весь период, деленная на каввложения), коэффициента эффективности (среднегодовая прибыль, деленная на 0,5 капвложений).
Определите размер лизинговых платежей по договору финансового лизинга с уплатой аванса при заключении договора и применении механизма ускоренной амортизации.. Условия договора: стоимость имущества (предмета договора) 160 тыс.руб.; срок договора 5 лет; норма амортизационных отчислений 10%; применяется механизм ускоренной амортизации с коэффициентом 2; процентная ставка по кредиту, использованному лизингодателем на приобретение имущества 20%; величина использованных кредитных ресурсов 160 тыс.руб.; процент комиссионного вознаграждения лизингодателю 10% годовых; дополнительные услуги лизингодателя, предусмотренные договором лизинга всего 8 тыс.руб.; ставка НДС 20%; лизингополучатель при заключении договора уплачивает лизингодателю аванс в сумме 80 тыс.руб.; лизинговые взносы уплачиваются равными долями ежемесячно 1-го числа каждого месяца.
Финансовые инвестиции:
Верны или нет следующие высказывания:
Наиболее распространенный источник дохода – прирост капитала (разница между окончательной и первоначальной стоимостью вложений).
По ценным бумагам с фиксированным доходом можно получить прирост капитала.
Требуемая доходность должна возрастать по мере риска.
Рыночный и недиверсифицированный риски схожи тем, что они оба независимы от инвестиционного инструмента и затрагивают одновременно много ценных бумаг.
Фактор «бета» – мера диверсифицируемого риска или риска, который может быть устранен за счет диверсификации.
Увеличение рыночной доходности должно приводить к опережающему росту доходности акций с фактором «бета» выше 1.
Финансовый портфель представляет собой набор инвестиционных инструментов, подобранных для достижения единой инвестиционной цели.
Портфели состоят только из акций и облигаций.
Для увеличения доходности инвестору надо выбирать вложения с более высоким риском.
Для устранения диверсифицируемого риска нужно объединить в портфеле всего от 8 до 20 ценных бумаг.
Традиционный подход к управлению портфелем акцентирует внимание на ценных бумагах нефтяных компаний.
Выбор широко известных ценных бумаг, например, «Газпрома», иногда именуется «украшением витрины».
Современная портфельная теория уделяет особое внимание межотраслевой диверсификации, а не сложным вычислительным действиям.
Портфельная политика наряду с другими факторами должна определяться уровнем и устойчивостью доходов инвестора.
Вполне возможно, что доходность портфеля будет стабильной, даже если доходы по отдельным компонентам меняются.
Единственной причиной диверсификации является личный выбор.
Пожилые инвесторы обычно стремятся к большему уровню текущих поступлений, чем молодые.
Эффект диверсификации возникает в результате объединения различных инвестиционных инструментов так же, как и различных выпусков обыкновенных акций.
Инвесторы всегда должны выбирать те инвестиционные инструменты, которые сводят риск к минимуму.
Решите следующие задачи.
Рыночная стоимость акций на начало 1999 года – 40,0 у.е., конец – 43, на конец 2000г – 47 у.е. Инвестор имеет лот из 100 акций. Определите доходность их приобретения.
Предположим, факторы «бета» ценных бумаг А, В, С следующие: А - 1,3, В - 0,75, С - -0,95. Вычислите приблизительное изменение доходности каждой из ценных бумаг, если рыночная норма доходности в следующем периоде а) возрастет на 10%, б) снизится на 5%. Какая из бумаг будет приносить наилучшие результаты в период экономического кризиса ?
Безрисковая ставка процента 6%, рыночная доходность – 11%. Инвестиционные инструменты имеют следующие значения «бета»: А - 2,5, В – 1,2, С – 1,0, Д - -0,5, Е – 0,0. Какие из инструментов наиболее и наименее рискованные ? Используйте САРМ для определения требуемой нормы доходности по каждому из инструментов. Какие можно сделать выводы о риске и требуемой доходности ?
Материалы итогового контроля (итоговый тест по дисциплине):
1. Согласно Руководству Фраскати, под инновацией понимается:
А) результат;
Б) система нововведений;
В) процесс;
Г) изменение.
2. Что такое вторичные инновации:
А) инновации, не имеющие большого значения для экономики и общества;
Б) восстановленные инновации;
В) качественные изменения в существующих товарах и способах хозяйствования;
Г) псевдоинновации.
3. Что такое диффузия инноваций:
А) процесс ее устаревания;
Б) процесс ее изобретения;
В) процесс ее распространения;
Г) процесс ее патентования.
4. Как называется инновация, направленная на улучшение параметров производимых продуктов:
А) базисная;
Б) оптимизационная;
В) улучшающая;
Г) продуктовая.
5. В чем заключается закономерность Кондорсэ:
А) для каждого поколения возрастает сумма знаний, которую можно приобрести за один и тот же период времени;
Б) для каждого поколения сумма знаний, которую можно приобрести за один и тот же период времени, остается неизменной;
В) для каждого поколения сокращается сумма знаний, которую можно приобрести за один и тот же период времени;
Г) инновационные процессы происходят волнообразно.
6. Согласно Шумпетеру, под развитие понимается:
А) переход от одной равновесной точки к другой;
Б) осуществление новых комбинаций;
В) инновационный процесс;
Г) разрушение старых экономических порядков.
7. Какое понятие Руководства Осло соответствует трактовке инноваций Руководства Фраскати:
А) инновационный продукт;
Б) инновационная услуга;
В) инновационный менеджмент;
Г) инновационная деятельность.
8. По степени радикальности выделяют:
А) инновацию-продукт;
Б) системные инновации;
В) научно-технические;
Г) архитектурные.
9. Что означает принцип комплексности:
А) инновации представляют собой комплекс взаимодополняющих элементов;
Б) необходимость изменения всех сторон деятельности для внедрения инноваций;
В) постоянное внедрение новых элементов в производственный процесс;
Г) инновационный процесс – это комплекс нововведений.
10. По степени рыночной новизны выделяют:
А) технологические и организационные инновации;
Б) продуктовые и процессные;
В) первичные и вторичные;
Г) адаптивные и опережающие.
11. Согласно Руководству Осло, инновация – это:
А) продукт;
Б) результат;
В) процесс;
Г) изменение.
12. По объекту инноваций выделяют:
А) опережающие инновации;
Б) первичные инновации;
В) управленческие инновации;
Г) псевдоинновации.
13. Что является причиной «длинных волн» по Кондратьеву:
А) кризисы;
Б) инновации;
В) перепроизводство;
Г) дефицит.
14. В чем особенности знаний как товара:
А) непротиворечивость;
Б) неисчерпаемость;
В) неустареваемость;
Г) необязательность.
15. Как называется инновация, которая базируется на научном открытии или крупном изобретении:
А) псевдоинновация;
Б) промышленная;
В) базисная;
Г) улучшающая.
16. Согласно законодательству РФ, под инновацией понимается:
А) изменение;
Б) результат;
В) система;
Г) процесс.
17. Что такое инновация-процесс:
А) это инновация, направленная на изменение организационной структуры предприятия;
Б) усовершенствование, снижающее стоимость производства существующего продукта;
В) синоним термина «инновация-сервис»;
Г) новые процессы в сфере кадровой политики.
18. Что такое коммерциализация инноваций:
А) вывод инноваций на рынок;
Б) патентование инноваций;
В) распространение инноваций;
Г) практическое использование инноваций.
19. Сколько конкурентных стадий национальных экономик выделяет Портер: А)
А) 1;
Б) 2;
В) 3;
Г) 4.
20. В чем особенность знания как товара:
А) неотделимость от источника ресурса;
Б) непротиверечивость;
В) исчерпаемость;
Г) неустареваемость.
21. Под активной инновационной стратегией понимается:
а) стратегия, связанная с новыми формами продвижения товара;
б) стратегия, основанная на изменениях в технологии;
в) стратегия, реализуемая финансовыми корпорациями;
г) стратегия, связанная с разработкой агрессивной маркетинговой политики.
22. Под пассивной инновационной стратегией понимается:
а) стратегия, связанная с новыми формами продвижения товара;
б) стратегия, реализуемая финансовыми корпорациями;
в) стратегия, основанная на изменениях в технологии;
г) стратегия, связанная с разработкой агрессивной маркетинговой политики.
23. Возможно ли отсутствие прибыли при стратегии лидерства:
а) нет;
б) да;
в) да, только в краткосрочном периоде;
г) да, только в долгосрочном периоде.
24. Какой тип инновационной стратегии предполагает изменение в технологиях и производстве:
А) Активная;
Б) Пассивная;
В) Смешанная;
Г) Среди ответов нет правильного.
25. Какую стратегию рекомендуется применять фирме на стадии зрелости:
а) активные;
б) пассивные;
в) маркетинговые.
г) комбинированные;
26. Объединение схожих производств происходит при:
а) Вертикальной диверсификации;
б) Горизонтальной диверсификации;
в) Интегральной диверсификации;
г) Качественной дифференциации.
27. На стадии роста фирме лучше использовать:
а) Стратегию дифференциации;
б) Стратегию следования за лидером;
в) Стратегию диверсификации;
г) Стратегию имитации.
28. Для сектора в матрице 1,2, 4 характерно:
а) Повышенный риск;
б) Создание совместных предприятий;
в) Создание собственной производственной базы;
г) Создание собственных венчурных подразделений.
29. В области инновационной внешней стратегии с поставщиками необходимо:
а) Гарантия качества продукции
б) зависимости от них
в) Поиск доступа к их инновационных моделям и продуктам
г) Верно все перечисленное.
30. Автором термина «экономика знаний» является:
а) Л. Макаров;
б) Ф. Махлуп;
в) Т. Джеферсон;
г) К. Маркс.
Вопросы к экзамену (зачету).
Инновации и их виды.
Концепции инновационных процессов.
Жизненный цикл инновационного товара и этапы его создания.
Репозиционирование, ребрендинг и массовая кастомизация.
Активные инновационные стратегии.
Пассивные инновационные стратегии.
Диверсификационные инновационные стратегии.
Инновационные стратегии взаимоотношения с внешней средой.
Собственные источники финансирования инноваций.
Российская венчурная компания.
Венчурные паевые инвестиционные фонды в России.
Эмиссия ценных бумаг.
Кредиты. Лизинг.
Ипотека.
СРП.
Особые экономические зоны.
Инвестиционный налоговый кредит.
Специфика налогообложения источников финансирования инноваций.
Специфика инноваций в финансовом секторе экономики.
Областные венчурные фонды.
Особенности охраны интеллектуальной собственности.
Специфика инноваций при капитальных вложениях.
Специфика инноваций при вложениях в недвижимость и бизнес.
Оценка доходности инвестиционных и инновационных проектов.
Оценка риска инвестиционных и инновационных проектов.
Оценка дюрации и ликвидности инвестиционных проектов.
Инновации в области государственных и муниципальных финансов.
Бюджетные услуги и особенности оценки их эффективности.

РАЗДЕЛ 2. Методические рекомендации по изучению учебной дисциплины для студентов
2.1. Рекомендации по использованию материалов учебно-методического комплекса:
При работе с настоящим учебно-методическим комплексом особое внимание следует обратить на неоднозначность принимаемых инвестиционных решений, многовариантность связанных с ними расчетов, необходимость использования компьютерных программ для определения возможностей снижения рисков инвестирования.
Специфика в изучении темы № 1 «Общая характеристика инноваций» настоящего комплекса проявляется в изучении общих закономерностей инновационного процесса: существующих концепций развития инновационности, видов инноваций, их отличия от иных инвестиционных проектов.
Специфика в изучении темы № 2 «Жизненный цикл инноваций. Инновационный маркетинг» настоящего комплекса проявляется в том, что положения маркетинга, уже изученные студентами в курсе «Маркетинг», рассматриваются с учетом их особенностей при реализации инноваций.
Специфика в изучении темы № 3 «Стратегии развития инноваций» настоящего комплекса проявляется в изучении особенностей реализации технологических, маркетинговых, диверсификационных стратегий и стратегий взаимодействия фирмы с внешней средой, что позволяет сформировать навыки прогнозирования и планирования деятельности предприятия в инновационной экономике.
Специфика в изучении темы № 4 «Источники финансирования инноваций и специфика их налогообложения» настоящего комплекса проявляется в рассмотрении нормативной базы, регламентирующей основные источники финансирования инвестиций и особенности их налогообложения.
Специфика в изучении темы № 5 «Инновационная инфраструктура» настоящего комплекса проявляется в изучении инфраструктуры складывающейся в современной России дл обеспечения реализации венчурных проектов.
Специфика в изучении темы № 6 «Инновации в области государственных и местных финансов» настоящего комплекса проявляется в рассмотрении нормативной базы, регламентирующей предоставление бюджетных услуг.

2.2. Пожелания к изучению отдельных тем курса
При изучении темы № 1 «Общая характеристика инноваций» особое внимание следует обратить на концепции инновационного развития.
При изучении темы № 2 «Жизненный цикл инноваций. Инновационный маркетинг» особое внимание следует обратить на технологии, применяемые для получения наиболее обоснованной оценки возможности реализации инновационного продукта.
При изучении темы № 3 «Стратегии развития инноваций» особое внимание следует обратить на специфику принятия стратегических решений при взаимодействии с различными аспектами внешней среды функционирования предприятий и организаций.
При изучении темы № 4 «Источники финансирования инноваций и специфика их налогообложения» особое внимание следует обратить на характеристику видов собственных, привлеченных и заемных источников финансирования капитальных вложений, в том числе долгосрочное банковское кредитование, лизинг, ипотеку, бюджетные кредиты и гарантии, эмиссию ценных бумаг коммерческими организациями, государством и муниципалитетом, соглашение о разделе продукции, зоны особого экономического развития. При изучении этих источников финансирования следует обращать внимание на оценку специфики расчета их доходности и риска, особенности налогообложения.
При изучении темы № 5 «Инновационная инфраструктура» особое внимание следует обратить на создание в настоящее время в России возможностей реализации венчурных проектов. Для этого целесообразно использовать официальные сайты РВК и венчурных фондов субъектов федерации.
При изучении темы № 6 «Инновации в области государственных и местных финансов» особое внимание следует обратить на современные тенденции реформирования бюджетного процесса в России и странах с развитой рыночной экономикой.

2. 3. Рекомендации по работе с литературой
При изучении курса учебной дисциплины особое внимание следует обратить на следующие литературные источники:
Бюджетный Кодекс // СПС «Гарант».
Фабоцци Ф.Д. Управление инвестициями / При участии Т.Д. Коггина, Б. Коллинза, Р. Фоглера, Д. Ричи-мл, 2000.
Шарп У.Ф. Инвестиции / [Пер. с англ. А.Н. Буренина, А.А. Васина], 2003.
Иванова Т.Б. Инвестиции: доходность, риск, ликвидность, дюрация. – Волгоград, Изд-во ВАГС, 2008.
Иванова Т.Б. Инвестиции. – Волгоград, Изд-во ВАГС, 2008.
К основным (базовым) литературным источникам учебной дисциплины относятся:
Бюджетный Кодекс // СПС «Гарант».
Налоговый Кодекс // СПС «Гарант».
Руководство Фраскати (Frascati Manual).
Руководство Осло (Oslo Manual).
«Основы политики Российской Федерации в области развития национальной инновационной системы на период до 2010 года и дальнейшую перспективу»
Андреев, В. Ключевые факторы успешности российских инновационных проектов в реальном секторе экономики/ В. Андреев// Вопросы экономики, 2010, № 11
Атаян Н.Х. Инвестиционная активность и социальная политика как факторы устойчивого развития хозяйственной системы ВАГС / Под ред. Н.Х. Атаяна, 1999.
Вишневский, В., Дементьев, В. Инновации, институты и эволюция/ В. Вишневский, В.Дементьев// Вопросы экономики, 2010, № 9
Гитман Л.Д. Основы инвестирования. - Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, 1997.
Голиченко, О. Модернизация и реформирование инновационной стратегии России: проблемы и решения/ О. Голиченко// Вопросы экономики, 2010, № 8
Гринберг, Р., Рубинштейн, А. Теория, инновации и контуры будущей экономики в диалоге с Кеннетом Эрроу/ Р. Гринберг, А. Рубинштейн// Вопросы экономики, 2010, № 10
Иваленко А. Г., Никифорова Я. И. Инновационный менеджмент. – М.: КНОРУС, 2009 – 463 с.
Иванова Т.Б. Инвестиции: доходность, риск, ликвидность, дюрация. – М.: Изд-во ВАГС, 2008.
Иванова Т.Б.Инвестиции. – М.: Изд-во ВАГС, 2008..
Молчалина, Я. В. Метод венчурного капитала в оценке инновационных предприятий: усовершенствование и доработка/ Я. В. Молчалина// Финансы и кредит, 2010, № 45
Результативность и эффективность бюджетных расходов. Монография./ Под ред. Дорждеева А. В., Гуковой А. В. – М.: Книжная редакция «Финансы», 2009 – 720 с
Фабоцци Ф.Д. Управление инвестициями / При участии Т.Д. Коггина, Б. Коллинза, Р. Фоглера, Д. Ричи-мл, 2000.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - Питер, 2004.
Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. – Питер, 2006.
Шарп У.Ф. Инвестиции / [Пер. с англ. А.Н. Буренина, А.А. Васина], 2003.
Шилов, А. Инновационная экономика: наука, государство, бизнес/ А. Шилов// Вопросы экономики, 2011, № 1
Кроме этого, целесообразно изучить нормативные акты, действующие в сфере инвестиций:
Налоговый Кодекс // Правовая система ГАРАНТ.
ФЗ «О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг» // Правовая система ГАРАНТ.
ФЗ «Об ипотечных ценных бумагах» // Правовая система ГАРАНТ.
ФЗ «Об инвестициях, осуществляемых в форме капитальных вложений» // Правовая система ГАРАНТ.
ФЗ «Об особых экономических зонах» // Правовая система ГАРАНТ.
ФЗ «Об ипотеке» // Правовая система ГАРАНТ.
ФЗ «О лизинге» // Правовая система ГАРАНТ.
Кроме того, целесообразно использовать материалы, размещенные на официальных сайтах:
Министерства финансов РФ.
Национальной лиги управляющих – НЛУ;
Российской венчурной компании – РВК.
Данные нормативные акты позволяют увидеть российскую специфику реализации отдельных видов инвестиций, инноваций и источников их финансирования.
2.4. Разъяснения по поводу работы с тестовой системой курса
В разделе 1 настоящего комплекса Вам предложено решить тестовые задания. Специфика решения данных заданий заключается в изучении и применении общих характеристик различных объектов инвестиционного процесса. Прежде всего, представляется целесообразным усвоить базовые моменты учебного курса.
Применение методов экономического анализа для оценки эффективности бюджетных расходов
Одним из ключевых направлений Программы реформирования региональных финансов Волгоградской области на 2008-2009 годы является разработка системы показателей результативности работы бюджетных учреждений и органов местного самоуправления.
Опыт решения данной проблемы в коммерческом секторе накапливался на протяжении всего ХХ века. Общепринятый алгоритм для её решения состоит в планировании деятельности организации, а затем оценке степени достижения поставленных задач. Кратко основные наработанные в этой области приемы, состоят в следующем.
1. Определяется цель развития организации и товары (услуги), которые необходимо производить для реализации этой цели (целью выбора конкретной товара может быть его востребованность на рынке, производственные возможности предприятия, устранение сезонных спадов реализации и другие).
2. Планирование осуществляется путем разработки технико – экономического обоснования (ТЭО) и бизнес-плана, в которых определяются:
- внешняя среда реализации проекта (инфляция, налоги, конкуренты, экологическая составляющая),
- востребованность услуги (товара) потребителем и, исходя из этого, возможные объемы сбыта,
- затраты на производство товара (предоставление услуги) в соответствие с выбранной технологией,
- цена реализации, затраты на сбыт (реклама, сбытовые каналы),
- соотношение между результатом (объемом выручки, прибылью) и затратами.
2. В основе планирования деятельности предприятия лежит нормирование различных видов работ. Для этого процесс изготовления товаров (предоставления услуг) разделяется на отдельные составляющие и определяется, какие затраты времени (материалов) нужны для производства их единицы.
3. Расчет финансовых ресурсов, требуемых для реализации планируемого объема выпуска в настоящее время принято осуществлять в виде бюджетирования, то есть разработки росписей денежных доходов и расходов на определенный период, по статьям, утвержденным внутренними документами каждого конкретного предприятия. Бюджеты могут разрабатываться по самым различным направлениям финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта – сбыту товаров (услуг), поступлению (расходованию) денежных средств, приобретению и расходованию материалов и другие.
4. При оценке результативности деятельности предприятия (организации) рассчитываются потенциальный и фактический эффекты. Потенциальный представляет собой расчет показателей эффективности (NPV, IRR, срока окупаемости и других) по запланированным данным, а фактический – исходя из результатов, полученных при производстве товара или предоставлении услуги. Чем выше показатели эффективности, тем более результативным считается рассматриваемый производственный процесс.
С определенными оговорками можно говорить, что похожий подход используется в настоящее время и в бюджетной сфере:
1. определяется цель (направление) социально-экономического развития на каждом уровне управления (на федеральном - в виде бюджетного послания Президента Российской Федерации, которое во многом основано на прогнозе социально-экономического развития страны и определяет основные направления бюджетной и налоговой политики);
2. при планировании в виде формирования среднесрочных финансовых планов на 3 года, определяются общие объемы доходов, расходов, дефицита (профицита) консолидированного бюджета соответствующей территории на очередной финансовый год и плановый период, распределение межбюджетных трансфертов, внутреннее и внешнее заимствование, гарантии, бюджетные кредиты, составляются бюджетные сметы главных распорядителей бюджетных средств (ГРБС);
3. параллельно разработке проекта бюджета подводятся итоги его исполнения за предыдущий период времени.
Для определения величины бюджетных расходов в настоящее время проводится работа по конкретизации функций каждого ГРБС, разработка госзаданий для бюджетных учреждений, входящих в их систему и обеспечивающих выполнение этих функций. Реализация части функций уже оформлена в виде стандартов предоставления бюджетных услуг. Так, специфика предоставления бюджетных услуг по социальному обслуживанию населения определена Постановлением Главы Администрации Волгоградской области (АВО) от 19 марта 2007 года № 410 «Об утверждении государственных стандартов социального обслуживания населения Волгоградской области». В соответствии с Федеральным законом от 10 декабря 1995 г. N 195-ФЗ «Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации», Федеральным законом от 2 августа 1995 г. N 122-ФЗ «О социальном обслуживании граждан пожилого возраста и инвалидов», были утверждены такие стандарты как:
- государственный стандарт социального обслуживания населения Волгоградской области «Социальное обслуживание населения. Термины и определения»;
- государственный стандарт социального обслуживания населения Волгоградской области «Социальное обслуживание населения. Классификация учреждений социального обслуживания»;
- государственный стандарт социального обслуживания населения Волгоградской области «Социальное обслуживание населения. Основные виды социальных услуг»;
- государственный стандарт социального обслуживания населения Волгоградской области «Социальное обслуживание населения. Качество социальных услуг»;
- государственный стандарт социального обслуживания населения Волгоградской области «Социальное обслуживание населения. Контроль качества социальных услуг»;
- государственный стандарт социального обслуживания населения Волгоградской области «Социальное обслуживание населения. Система качества учреждений социального обслуживания».
Социальные услуги в зависимости от их назначения подразделяют на следующие основные виды:
- социально-бытовые, направленные на поддержание жизнедеятельности граждан в быту;
- социально-медицинские, направленные на поддержание и улучшение здоровья граждан;
- социально-психологические, предусматривающие коррекцию психологического состояния граждан для их адаптации в среде обитания (обществе);
- социально-педагогические, направленные на профилактику отклонений в поведении и аномалий личного развития клиентов социальных служб, формирование у них позитивных интересов, в том числе в сфере досуга, организацию их досуга, оказание содействия в семейном воспитании детей;
- социально-экономические, направленные на поддержание и улучшение жизненного уровня;
- социально-правовые, направленные на поддержание или изменение правового статуса, оказание юридической помощи, защиту законных прав и интересов граждан.
Стандарт «Социальное обслуживание населения. Качество социальных услуг» разработан в соответствии с положениями федеральных законов и постановлениями Правительства Российской Федерации, а также государственными стандартами социального обслуживания населения Волгоградской области. Качество социальных услуг и критерии, которые его характеризуют, рассмотрены в настоящем госстандарте применительно к объему и формам предоставления услуг, определенным в ГОСТ Р 52143. Основными факторами, влияющими на качество социальных услуг, предоставляемых населению учреждениями, являются:
- наличие и состояние документов, в соответствии с которыми функционирует учреждение;
- условия размещения учреждения;
- укомплектованность учреждения специалистами и их квалификация;
- специальное и табельное техническое оснащение учреждения (оборудование, приборы, аппаратура и т.д.);
- состояние информации об учреждении, порядке и правилах предоставления услуг клиентам социальной службы;
- наличие собственной и внешней систем (служб) контроля за деятельностью учреждения.
Контроль качества социальных услуг заключается в проверке полноты, своевременности предоставления этих услуг, а также их результативности (материальной, определяющей степень решения материальных или финансовых проблем клиентов, или нематериальной, определяющей степень повышения физического, морально-психологического состояния клиента, решения его бытовых, правовых и других проблем в результате взаимодействия с исполнителем услуги). Контролю подлежит качество всех социальных услуг, упомянутых в государственном стандарте социального обслуживания населения Волгоградской области «Социальное обслуживание населения. Основные виды социальных услуг». Цель контроля - проверка соответствия качества этих услуг требованиям государственного стандарта социального обслуживания населения Волгоградской области «Социальное обслуживание населения. Качество социальных услуг».
Требования к системе качества учреждения установлены указанным стандартом в соответствии с положениями федеральных законов Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, а также положениями ГОСТ Р 50691, ГОСТ Р 52142, ГОСТ Р 52143 и ГОСТ Р 9004. Под системой качества учреждения понимают совокупность его организационной структуры (с распределением ответственности сотрудников за качество услуг), правил, методов обеспечения качества услуг, процессов предоставления услуг, ресурсов учреждения (людских, материально-технических, информационных и других), обеспечивающую осуществление административного руководства качеством услуг. Систему качества оформляют в виде комплекта документов (руководств, положений, инструкций, методик и тому подобное), в которых устанавливают требования к системе качества учреждений в целом и к ее составным частям.
В 2007 году внедрены стандарты государственных услуг «Социальное обслуживание пожилых граждан и инвалидов в отделениях дневного пребывания», «Порядок и условия предоставления социальных услуг, направленных на реабилитацию детей, находящихся в трудной жизненной ситуации, учреждениями социального обслуживания на территории Волгоградской области», «Порядок и условия оказания услуг инвалидам и гражданам с ограниченными возможностями по проведению реабилитационных мероприятий в соответствии с индивидуальными программами реабилитации». С целью дальнейшего проведения в регионе процесса стандартизации социальных услуг приказом начальника УСЗН АВО от 16 мая 2008 г. № 286 утвержден план мероприятий по разработке и внедрению стандартов государственных услуг в государственных учреждениях социального обслуживания населения на 2008-2009 годы.
В рамках проведения административной реформы в Волгоградской области, утвержденной постановлением Главы Администрации Волгоградской области от 18 мая 2006г. № 554 «О проведении административной реформы в Волгоградской области в 2006-2008 годах», были разработаны, апробированы и утверждены Приказом начальника Управления от 15.05.2008 г. № 283 также и ряд административных регламентов исполнения государственных функций и стандартов государственных услуг, которые представляют собой меры социальной поддержки: «Административный регламент УСЗН АВО по предоставлению государственной услуги оказания единовременного социального пособия семьям и одиноко проживающим гражданам Волгоградской области», «Административный регламент УСЗН АВО по предоставлению государственной услуги оказания адресного социального пособия малоимущим семьям и малоимущим одиноко проживающим гражданам Волгоградской области», «Административный регламент УСЗН АВО по оказанию услуг инвалидам по проведению реабилитационных мероприятий в соответствии с индивидуальными программами реабилитации».
Оказание услуг конкретными учреждениями социального обслуживания населения определяется на основе госзадания, которое включает такие группы показателей как:
характеристика клиентской группы,
объем оказываемых услуг,
условия выполнения задания (например, требования к помещениям, наличию холодной и горячей воды, функционирование системы качества и внутреннего аудита),
объем финансирования,
результаты выполнения задания на основе мониторинга удовлетворенности предоставления услуг населению.
Таким образом, на основе указанных выше стандартов определяется, какие именно действия должны выполнять учреждения, предоставляя населению бюджетные услуги. Это госзадание является аналогом бизнес-плана (ТЭО) для предприятий коммерческого сектора, но, в отличие от него, не может быть оценено по объему полученной прибыли (выручки от реализации), так как позволяет призвано, прежде всего, предоставить социальный эффект лицу, имеющему недостаточно материальных средств. Поэтому предлагается оценить эффект от деятельности таких учреждений по степени выполнения госзадания. Для этого предлагается следующий алгоритм (первичная информация для разработки гипотетического примера получена в УСЗН АВО).
А. Все показатели государственного задания разделить на количественные и качественные. Ниже приведено распределение показателей госзадания на количественные и качественные для учреждений социального обслуживания населения:
по клиентской группе - количественные,
по объему оказываемых услуг - количественные,
по условию выполнения задания – количественные (требования к помещениям) и качественные (система качества, внутренний аудит)
объем финансирования - количественные,
результаты выполнения задания на основе мониторинга удовлетворенности – качественные.
Количественные показатели характеризуются натуральными единицами измерения – число клиентов учреждения, площадь помещений для предоставления услуг, число предоставленных услуг и т.д. Качественные услуги определяются в баллах. Например, если требуется функционирование системы качества, состоящей из определенных стандартами элементов, то наличие всех этих элементов оценивается в 100 баллов, если же каких-то из них нет, то выставляется меньшее число баллов.
Б. Помимо этого, все показатели госзадания подразделяются на контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые – те, которые зависят от деятельности учреждения и оно может воздействовать на их изменения. Например, однозначно, учреждение может оказать влияние на степень удовлетворенности предоставляемыми услугами, на их объем, действие системы качества. Но непосредственно от учреждения не будут зависеть площадь помещений, в которых предоставляется услуга, наличие в них на протяжении всего года горячей и холодной воды и т.п.
Конечно, часть показателей с точки зрения возможностей их контроля являются спорными. Например, не выполнение плана по обслуживаемому контингенту. С одной стороны, число лиц, которые обращаются за определенной помощью, зависит от качества предоставляемых услуг, с другой, от наличия на данной территории соответствующей социальной группы. Решение вопроса о контролируемости каждого фактора государственного задания может быть определено экспертным путем, а сам фактор дополнительно конкретизирован. Например, отсутствие горячей воды по определенным причинам. Если из-за того, что воду отключил Водоканал, то это будет отнесено к неконтролируемым факторам, а по причине длительного отсутствия сантехника – к контролируемым.
Пример плановых и фактических показателей госзадания приведен в таблице 1.
В. Оценка степени выполнения госзадания осуществляется, прежде всего, на основе отношения фактических показателей к плановым. Если полученный коэффициент больше 1, то план перевыполнен. При подобной оценке учреждения могут стремиться занижать плановые показатели. Чтобы этого не происходило, должно контролироваться качество формирования госзадания. В коммерческом секторе наиболее действенным механизмом считается свободная конкуренция. Так как в бюджетной сфере она отсутствует, то такие функции на себя должен взять вышестоящий орган управления, в данном случае УСЗН.
Подобная практика, правда, в области ценообразования, существует при определении тарифов на услуги естественных монополий. Наработанные там методики могут быть применимы и для корректировки госзаданий. Базой оценки степени напряженности планов являются исходные базы потенциальных клиентов, которые ведутся практически по всем группам клиентов. В сочетании с таким показателем госзадания как «Результаты выполнения задания на основе мониторинга удовлетворенности» они позволят определить из-за чего снижается число обращений в учреждение – из – за недовольства качеством или из-за уменьшения потенциального количество пользователей. Поэтому анализировать выполнение госзадания надо с учетом изменений внешней среды функционирования каждого конкретного учреждения.
Таблица 1 – Плановые и фактические показатели госзадания и
их контролируемость (гипотетический пример)
Показатель
План
Факт
Контролируемость1

1. Дети-инвалиды до 18 лет, чел.
360
358
К

2. Социально-медицинские услуги, шт/год
155850
156076
К

3. Социально-бытовые услуги, шт/год
51549
51359
К

4. Социально-педагогические услуги, шт/год
21720
21800
К

5. Кабинет ЛФК, кв.м
138,1
138,1
НеК

6. Горячая вода 365 дней
365
358
НеК

7. Действующая система качества
100
100
К

8. Итоги внутреннего аудита
100
100
К

9. Удовлетворенность социально-медицинскими услугами
0,85
0,86
К

1 Условные обозначения: К – контролируемый показатель, НеК - неконтролируемый показатель.

Г. Для получения обобщенного результата выполнения госзадания предлагается рассчитывать итоговый эффект деятельности учреждения, например, на основе формулы:
R =13 EMBED Equation.3 1415 (1),
где
R – итоговая величина эффекта, рассчитываемая по соотношению между фактическими и плановыми значениями,
Кi – значимость показателей для целей оценки, определяемая экспертами и закрепляемая в нормативных документах,
a i – отношение факта к плану по каждому показателю госзадания
Величина значимости показателей госзадания введена для того, чтобы итоговый показатель учитывал важность различных элементов деятельности учреждения с точки зрения потребителя услуг и источника их финансирования. Значимость определяется по 100 балльной шкале методом экспертных оценок и позволяет учесть важность различных показателей и не допускать получения одинакового результата итогового эффекта при снижении качества их предоставления.
В зависимости от соотношения спроса и предложения на услугу, значимость показателей может меняться. Так, при недостаточном объеме производственной мощности при предоставлении, например, социально-бытовых услуг, может стимулироваться рост их объема по сравнению с планом, при низкой значимости их качества. В этом случае, производитель сознательно идет на то, чтобы предоставить услугу хотя бы низкого качества возможно большему числу клиентов, чем оставить их совсем без этой услуги. Конечно, с течением времени производственные мощности должны быть увеличены и качество предоставления услуг приведено в соответствие с требованиями их получателей.
Подобный метод экономического анализа – установление коэффициентов значимости показателей – используется при оценке бизнес-планов резидентов, претендующих на размещение своих производств в особых экономических зонах. Их бизнес – планы оцениваются в баллах, выставляемых по таким критериям как, например, соответствие работ по проекту направлениям деятельности в особой экономической зоне (до 10 баллов); масштабность сферы применения создаваемых продуктов (до 6 баллов); деловая репутация заявителя (до 8 баллов); степень превышения IRR над действующей ставкой рефинансирования (до 10 баллов). Всего для оценки бизнес – плана используется 22 показателя. Совокупная оценка по каждому направлению определяется путем перемножения весового коэффициента направления на сумму баллов, полученных по каждому из критериев. Итоговая оценка представляет собой сумму совокупных оценок по каждому направлению. Для получения статуса резидента особой экономической зоны бизнес-план должен получить итоговую оценку не менее 150 баллов.
Таким образом, в настоящее время накоплен опыт определения коэффициентов значимости методом экспертных оценок, который может быть применим и для определения важности показателей государственного задания. Пример оценки выполнения планового задания (гипотетические, на основе материалов таблицы 1) и коэффициенты значимости показателей госзадания приведены в таблице 2.
Д. На основе формулы 1 рассчитаем итоговый эффект выполнения госзадания. Для расчета его плановой величины принимаем, что все показатели госзадания выполнены на уровне запланированных, поэтому итоговый эффект по плану представляет собой максимально возможный при полном выполнении планового задания. При расчете фактического итогового эффекта берется соотношение между фактическими показателями, полученными конкретным учреждением, и плановыми.
Величина затрат определяется на основе объема финансирования, указанного в госзадании. Для их определения могут разрабатываться бюджеты: текущего, развития, внутри текущего – по заработной плате, содержанию помещения, материалам. При таком подходе к формированию затрат рассматриваемая методика становится вариантом бюджетирования, ориентированного на результат.
В ниже приведенном примере их плановая и фактические величины равны, но на практике могут и отличаться. Возможные причины: недофинансирование, экономия из-за недоукомплектованности, улучшения организации работы.
Таблица 2 - Оценка выполнения планового задания (на основе материалов таблицы 1) и коэффициенты значимости показателей госзадания
(гипотетический пример)
Показатель
Факт/План
Значимость (по 100 балльной шкале)

1. Дети-инвалиды до 18 лет, чел.
0,99
90

2. Социально-медицинские услуги, шт/год
1,00
80

3. Социально-бытовые услуги, шт/год
1,00
80

4. Социально-педагогические услуги, шт/год
1,00
80

5. Кабинет ЛФК, кв.м
1,00
98

6. Горячая вода 365 дней
0,9
70

7. Действующая система качества
1,00
30

8. Итоги внутреннего аудита
1,00
30

9. Удовлетворенность социально-медицинскими услугами
1,01
90


Причины отклонения плановых и фактических затрат тоже могут быть разделены на контролируемые и неконтролируемые, а также возможно введение коэффициентов значимости осуществления расходов по отдельным статьям. В этом случае следует принимать стандарты расходов и предусматривать возможные направления использования сэкономленных средств.
В рамках МЧС проводился эксперимент по финансированию выполнения функций, а не содержанию определенного числа рабочих мест с правом определенным образом использовать полученную экономию от сокращения численности. То есть, преценденты «гибкого» использования бюджетных расходов в России существуют.
Эффективность определяется обычным для коммерческого сектора способом как отношение итогового эффекта к затратам. Она определяется к коэффициентах итогового эффекта на 1 рубль затрат. Расчет предложенных показателей на основе рассматриваемого гипотетического примера приведен в таблице 3.
Таблица 3 - Итоговые показатели результативности учреждения
(гипотетический пример, с использованием данных таблиц 1 и 2)
Показатель
План
Факт

1. Итоговый эффект (расчет по формуле 1), коэффициенты
59,21
61,22

2. Затраты (из госзадания), млн.руб.
120
120

3. Эффективность = эффект / затраты, коэффициентов на 1 млн.руб.
0,49
0,51

Из таблицы 3 видно, что фактически эффективность деятельности рассматриваемого учреждения выше по сравнению с запланированной на 0,02 коэффициента на 1 рубль затрат (0,51 – 0,49). Для того, чтобы определить на сколько этот лучший результат зависел от усилий самих работников учреждения, проведем анализ влияния на него контролируемых и неконтролируемых факторов, исходя из их разделения по степени контролируемости, приведенного в таблице 1.
Е. Факторный анализ влияния контролируемых и неконтролируемых факторов проводится на основе следующей формулы:
отклонение по каждому показателю =
(факт/план)2 * значимость - (план/план)2 * значимость (2).
Эти отклонения суммируются по трем группам показателей госзадания:
- по всем;
- по контролируемым;
- по неконтролируемым.
Причем, отдельно суммируются положительные и отрицательные отклонения. Если отклонение положительное, то это означает, что по этому показателю результаты деятельности учреждения лучше запланированных, если же отрицательное – то результаты деятельности хуже. Результаты расчетов суммы отклонений по приведенной выше методике показаны в таблице 4.
Из таблицы 4 видно, что по различным показателям у учреждения было как недовыпонение, так и перевыполнение госзадания (по виду отклонений «Всего). В основном отрицательные отклонении были связаны с неконтролируемыми факторами, на которые приходится почти 92 % общей суммы негативных отклонений. Положительные отклонения вызваны контролируемыми факторами, то есть улучшением деятельности учреждения за счет усилий самих работников по сравнению с планируемыми показателями госзадания.
Таблица 4 - Сумма отклонений по показателям госзадания (гипотетически пример на основе материалов приведенных выше таблиц 1,2,3).
Вид отклонений
Отрицательных
Положительных

1. Всего
- 45,12
286,5

2. Контролируемых
- 3,69
286,5

3. Неконтролируемых
- 41,43
0


Так как всё же часть отрицательных отклонений было получено за счет контролируемых факторов, то у учреждения есть резервы улучшения своей деятельности, для чего должны быть разработаны соответствующие мероприятия.
В целом, общая сумма всех отрицательных и положительных отклонениий должна быть равна сумме отрицательных и положительных контролируемых и неконтролируемых отклонений. Проверка верности расчетов отклонений осуществляется по формуле:
Всего отклонений = контролируемые + неконтролируемые (3)
Для рассматриваемого гипотетического примера это равенство имеет вид:
-3,69 + (- 41,43) + 286,5 + 0 = - 45,12 + 286,5 = 241,38
Рассчитанную предложенным образом эффективность целесообразно анализировать в динамике. Это позволит оценивать изменения в деятельности учреждений во времени. При пересмотре коэффициентов значимости и/или показателей госзадания необходимо будет вводить дополнительные коэффициенты сопоставимости по аналогии с фондовыми индексами и расчетом индексов цен.
Для расчета итогового эффекта могут применяться и иные формулы расчета. Например,
- при использовании однонаправленных показателей на основе максимального удаления от начала координат итоговый эффект R:
13 EMBED Equation.3 1415 (4),
где a i – отношение факта к плану по каждому показателю госзадания.
Недостатком такого подсчета эффекта является недоучет значимости отдельных показателей госзадания для определения итогового эффекта.
- при учете значимости отдельных разнонаправленных показателей по отношению к выполнению планового задания итоговый эффект R:
R =13 EMBED Equation.3 1415 (5),
где
R – итоговая величина эффекта, рассчитываемая по соотношению между фактическими и плановыми значениями,
Кi – значимость показателей для целей оценки, определяемая экспертами и закрепляемая в нормативных документах,
a i – отношение факта к плану по каждому показателю госзадания.
Недостатком такого подсчета является стимулирование учреждений на точное выполнение госзадания, так как чем больше будут расхождения фактических показателей по отношению к плановым в любую сторону, тем ниже будет итоговый эффект.
Основной недостаток методики оценки результативности на основе предложенного алгоритма состоит в том, что в его основе лежит государственное задание. Предполагается, что оно точно отражает потребности населения в определенной бюджетной услуге. Поэтому многократно возрастают требования к разработке госзадания. Тем не менее, в настоящее время идут поиски создания конкурентной среды в бюджетной сфере, например, за счет института госзакупок. Возможно, что для имитации условий свободной конкуренции будет целесообразно использовать сертификаты социальной услуги по типу планируемых к выпуску образовательных ваучеров.
Имитация условий свободной конкуренции обеспечивается и применением интернет-технологий. Например, в одной из них для оценки потребностей потенциальных клиентов предлагается использовать биржу идей, известную как торговля идеями. Эта технология состоит в том, что товары принимаются за «ценные бумаги», которые респонденты продают и покупают будто бы на фондовой бирже. Исследования предполагают, что цены на такие акции отражают, как новый продукт будет принят на рынке. По аналогии потребители бюджетных услуг могли бы определять, какие организации, предоставляющие определенные виды услуг, должны получить наибольшее финансирование и развитие. Хотя недостатками использования такой методики являются низкая компьютерная грамотность именно той части населения, которая находится в трудной жизненной ситуации, стремление потребителей получить социальную услугу как можно ближе к месту своего жительства (пусть даже и менее качественную по сравнению с удаленным от дома учреждением).
К преимуществам предложенной методики оценки результативности работы бюджетных учреждений относятся:
- использование уже сложившейся информационной базы,
- легкость автоматизации процесса оценки,
- простота перенастраивания отдельных элементов методики оценки (круга учитываемых показателей, значения коэффициентов значимости) при изменении условий формирования государственного задания,
- сопоставимость полученных результатов для разных учреждений,
- создание системы бюджетирования, ориентированного на результат.
Хотя, как было уже сказано, предлагаемая методика оценки результативности предоставления бюджетных услуг построена на существующих элементах бюджетного планирования и контроля, но она предполагает, что все эти элементы (система качества, внутренний и внешний аудит, стандарты предоставления услуг и т.п.) разработаны у всех ГРБС. Только их внедрение создает необходимую информационную базу для оценки результативности бюджетных услуг. Поэтому применение предложенной методики является одним из заключительных этапов формирования системы бюджетирования, ориентированного на результат. Её использование возможно только у «продвинутых» ГРБС, активно совершенствующих свою деятельность в соответствии с общемировыми стандартами.
Предложенная методика может быть оформлена в виде компьютерной программы, содержащей такие разделы как разработка государственного задания, бюджета доходов и расходов, непосредственно самой оценки результативности. При составлении модели взаимосвязей между факторами, от которых зависят объемы показателей государственного задания, будет возможно применение динамического программирования для прогнозирования последующих особенностей предоставления бюджетных услуг.
Таким образом, предложенная методика является одним из способов оценки эффективности бюджетных расходов, позволяет учесть степень удовлетворенности населения количеством и качеством бюджетных услуг, встраивается в существующую систему планирования и оценки их предоставления и потому полезна для внедрения.
Рекомендации по решению задач.
Для расчета эффективности инвестиционных вложений широко применяются коэффициенты дисконтирования. Дисконтирование - это приведение заданной (известной) будущей стоимости (С) к современной эквивалентной стоимости (Р). Это означает, что если сумму Р положить в банк под у процентов годовых, то через N лет на нее будет получен доход С. При данном методе общая формула расчета доходности:
Р = 13EMBED Equation.21415 + 13EMBED Equation.2141513EMBED Equation.21415+ ... + 13EMBED Equation.21415, где Р - рыночная стоимость инвестиционного объекта в настоящий момент, 13EMBED Equation.21415 - доход за каждый период времени N, N - число периодов, в течении которых выплачивается доход, М - сумма основного долга, выплачиваемая при погашении (для долговых ценных бумаг) или продажи объекта, у - доходность.
Например.
1. Акция была приобретена по цене 200 у.е., ожидается, что ежегодно она будет приносить дивиденд 40 у.е. и через два года будет перепродана за 250 у.е. Внутренняя ставка доходности данной операции определяется путем подбора значения у из выражения 200 = 40/(1+у) + (40 + 250)/13EMBED Equation.21415. Необходимо подобрать такое значение у, при котором правая часть уравнения будет равна 0. Проверим для у=70%. 200 = 40/1,7 + 290/13EMBED Equation.21415, правая часть выражения равна 147,465. Это меньше 200, поэтому внутренняя ставка доходности от этой операции ниже. При значении у=40% получим, что правая часть уравнения равна 176,53, т.е. ставку доходности надо снизить еще. Правая часть уравнения будет приблизительно равна 200 при ставке дисконтирования 30%. Это и будет внутренняя ставка доходности от рассматриваемой операции.
2. Доходность к продаже облигации, имеющей номинальную стоимость 100 у.е., ежегодно начисляемый купонный доход 40%, купленную за 90 у.е. и проданную через два года после приобретения за 95 у.е. определиться из уравнения: 90 = 40/(1+у) + (40 + 95)/ 13EMBED Equation.21415. Определение значения у ведется подбором, как и в предыдущем примере. В данном случае ставка дисконтирования или доходность к продаже равна 47%.
По аналогичной формуле определяется чистая дисконтированная стоимость и внутренняя норма рентабельности для оценки эффективности капиталовложений.
2.5. Советы по подготовке к экзамену (зачету)
При подготовке к экзамену (зачету) особое внимание следует обратить на следующие моменты:
Выявление общих подходов к оценке эффективности инвестиций, которые применяются для разных видов вложений (в недвижимость, финансовые инструменты, капитальные вложения);
Законодательную базу, регламентирующую источники финансирования инвестиций;
Направления реформирования бюджетного процесса.
Опыт приема экзамена (зачета) выявил, что наибольшие трудности при проведении экзамена (зачета) возникают по тем темам, которые студент не посетил ни на лекциях, ни на семинарских занятиях.
Для того, чтобы избежать связанных с этим трудностей, рекомендуем:
- в максимальном объеме посещать аудиторные занятия;
- пользоваться презентациями к лекциям, которые размещены в сети ВАГС: Server606, Common, папка Иванова, заархивированный файл с презентацией по Инвестициям.

РАЗДЕЛ 3. Материалы тестовой системы или практических заданий (задач) по темам лекций

Фонд контрольных заданий при аттестационной оценке качества подготовки специалистов.
Комплект материалов по дисциплине «Инновационный менеджмент»
Вопрос 1. Верно ли утверждение, что инвестирование – вложение капитала в целях получения дохода в будущем, компенсирующего инвестору отложенное потребление, ожидаемый рост общего уровня цен и неопределенность получения будущего дохода (риск).
А. Нет, так как инвестирование предполагает вложения средств только в реальный капитал.
В. Нет, так как инвестирование означает вложения средств только в ценные бумаги.
С. Да.
D. Да, так как инвестирование должно учитывать риск вложений.
Е. Нет, так как в определении инвестирования должны указываться объекты вложения средств.
Вопрос 2. Что понимается под инвестированием в финансовые активы ?
А. Вложение средств в различные ценные бумаги.
В. Вложение средств в драгоценные камни, драгоценные металлы, предметы коллекционирования.
С. Вложение средств в производственные здания, сооружения, станки, оборудование, строительство жилых и других помещений.
D. Вложение средств в знания, переподготовку персонала, здравоохранение, научные исследования и разработки.
Е. Такого вида инвестирования не существует
Вопрос 3. Чему способствует осуществление инвестиций на микроуровне?
А. Развитию и упрочению позиций компании.
В. Обновлению основных фондов.
С. Повышению конкурентоспособности предприятия.
D. Росту технического уровня фирмы.
Е. Всему вышеперечисленному.
Вопрос 4. Верно ли, что под инвестиционным проектом понимается обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектно-сметная документация, разработанная в соответствии с законодательством РФ и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план).
А. Верно, так как это комплексный план мероприятий, включающий проектирование, строительство, приобретение технологий и оборудования, подготовку кадров и т.п., направленных на создание нового или модернизацию действующего производства товаров (работ, услуг) с целью получения экономической выгоды.
В. Нет, так как инвестиционный проект - это только комплект документов.
С. Нет, так как инвестиционный проект – это только сам комплекс действий (работ, услуг, приобретений, управленческих операций и решений), направленных на достижение сформулированной цели.
D. Да, так как инвестиционный проект разрабатывается в установленном стандартами (нормами и правилами) порядке.
Е. Да, так как инвестиционный проект – это разновидность бизнес-плана.
Вопрос 5. Что понимается под инвестиционным циклом ?
А. Это прединвестиционный и инвестиционный этапы реализации капитальных вложений.
В. Это прединвестиционный, инвестиционный и операционный этапы реализации капитальных вложений.
С. Это период времени между началом осуществления проекта и его ликвидацией.
D. Такого понятия в инвестиционной деятельности не существует.
Е. Это инвестиционный, операционный и ликвидационный этапы реализации капитальных вложений.
Вопрос 6. Какая документация разрабатывается на прединвестиционной стадии реализации инвестиционного проекта?
А. Декларация о намерениях
В. Обоснование инвестиций
С. Экспертиза.
D. Технико-экономическое обоснование
Е. Все вышеуказанное.
Вопрос 7. Что из нижеперечисленного можно относить к внутренним источникам финансирования проекта?
А. Средства, полученные за счет размещения облигаций
В. Прямые иностранные инвестиции
С. Ассигнования из федерального бюджета.
D. Реинвестируемую часть чистой прибыли.
Е. Все вышеуказанное.
Вопрос 8. Можно ли относить к привлеченным средствам финансирования инвестиционных проектов суммы денег, полученные за счет амортизационных отчислений?
А. Да
В. Нет, такие средства относятся к заемным, а не привлеченным.
С. Нет, такие средства относятся к внутренним, а не привлеченным.
D. Амортизационные отчисления вообще не рассматриваются в качестве источников финансирования инвестиционных проектов
Е. Вопрос не корректен.
Вопрос 9. Каким образом при оценке проекта по сроку окупаемости учитывается ставка дисконта?
А. Никак не учитывается
В. Учитывается для дисконтирования доходов, если рассчитывается дисконтированный срок окупаемости
С. Как верхняя граница срока окупаемости
D. Как нижняя граница срока окупаемости
Е. Этот показатель не применяется для оценки эффективности инвестиций.
Вопрос 10. Фирма решила оценить проект с использованием метода внутренней нормы рентабельности. Вложения в его осуществление составляют 150 у.е., доходы по годам соответственно 40, 70, 80, 90. Приемлемая ставка дисконта 20%. Можно ли принять такой проект?
А. Можно, решение не зависит от приемлемой ставки дисконта.
В. Можно, так как приемлемая ставка дисконта выше, чем внутренняя норма рентабельности для данного проекта.
С. Можно, так как приемлемая ставка дисконта ниже, чем внутренняя норма рентабельности для данного проекта.
D. Нельзя, так как метод внутренней нормы рентабельности не применим для оценки эффективности инвестиционных проектов.
Е. Нельзя, так как при методе внутренней нормы рентабельности приемлемая ставка дисконтирования не учитывается.
Вопрос 11. Что такое эффективность проекта в целом?
А. Это потенциальная объективная привлекательность проекта, целесообразность его принятия для всех возможных участников вне зависимости от их финансовых возможностей.
В. Такого вида эффективности не существует, так как определяется только эффективность участия в проекте отдельных его участников.
С. Это коммерческая эффективность проекта.
D. Это общественная эффективность проекта.
Е. Это коммерческая эффективность проекта в случае отсутствия его общественной эффективности.
Вопрос 12. Определите целесообразность внедрения инвестиционного проекта на основе расчета чистой дисконтированной стоимости, если затраты на его реализацию 300у.е., доходы по годам 200, 300, 400 у.е., ставка дисконтирования 10%.
А. Целессообразно, так как чистая дисконтированная стоимость ниже 0.
В. Целессообразно, так как чистая дисконтированная стоимость больше 0.
С. Чистая дисконтированная стоимость для инвестиционных проектов не рессчитывается.
D. Нецелессобразно, так как чистая дисконтированная стоимость ниже 0.
Е. Нецелессобразно, так как чистая дисконтированная стоимость больше 0.
Вопрос 13. Какие из перечисленных прав предоставляет акционеру обыкновенная акция?
А. Право голоса
В. Право на часть имущества при ликвидации акционерного общества
С. Преимущественное право приобретения дополнительных эмиссий акций
D. Все перечисленные выше права
Е. Никаких прав не предоставляет
Вопрос 14. В основе выпуска какой ценной бумаги лежит наличие базисного актива?
А. Векселя
В. Опциона
С. Обыкновенной акции
D. Привилегированной акции
Е. Облигации
Вопрос 15. Какие из перечисленных ценных бумаг можно отнести к ценным бумагам с фиксированным доходом?
А. Государственные облигации
В. Муниципальные облигации
С. Бескупонные облигации
D. Корпоративные облигации
Е. Все вышеперечисленные.

Проведите торги в рамках госзаказа на использование бюджетных инвестиций, определив первоначальную сумму торгов. В игре участвуют 4 группы. Карточки заданий для каждой из групп прилагаются.
Карточка 1.
Определите на основании стоимости чистых активов (актив минус заемные средства) стоимость выставляемых вами на торги 5% уставного капитала ОАО «Гостиница «Южная», имеющего баланс, тыс.руб.
Актив
Пассив

Основные средства
44139
Уставный капитал
42602

Долгосрочные фин.вложения
8
Резервный капитал
794

Прочие внеоборотные активы
11
Нераспределенная прибыль
30

Запасы
1229
Кредиторская задолженность
4282

НДС
253
в т.ч. внебюджетным фондам
309

Дебиторская задолженность
1365
бюджету
470

Денежные средства
703



Баланс
47708
Баланс
47708

Примите участие в покупке ниже указанных объектов, определив их стоимость. За участок земли Вы можете позволить себе отдать не больше 70% его стоимости, хлебный магазин – 120%, бензоколонку – 95%. Их характеристики: Участок земли. Ожидается, что после его застройки на нем может быть построен жилой дом 40 квартирный дом. Средняя стоимость квартиры 100 тыс.дол. Стоимость строительства 29 тыс.дол., накладные расходы, связанные с продажей, 10% этой суммы, желаемая прибыль 40% чистого дохода. Хлебный магазин. Приносимая им прибыль 300 тыс.руб., основные фонды – 2 млн.руб., дебиторская задолженность – 45 тыс.руб. Похожие объекты были проданы за 4 млн. руб., 5 и 4,5 млн.руб. Их прибыль соответственно составила 250 тыс., 310 и 150 тыс., основные фонды – 2,5 млн.руб., 3,4 и 2,9 млн.руб., дебиторская задолженность – 56 тыс.руб, 26 тыс.руб., 33 тыс.руб. Перепрофилирование магазина невозможно в течение 5 лет. Бензоколонка. Продажи схожих объектов выявлены не были. Потенциальный доход за год 20 млн.руб., возможные потери – 3%, текущие расходы – 35% фактического дохода, ожидаемый доход с учетом возмещения износа 32%, через 10 лет оборудование полностью износится и должно быть демонтировано.
Карточка 2.
Вами выставляется на торги Участок земли. Ожидается, что после его застройки на нем может быть построен жилой дом 40 квартирный дом. Средняя стоимость квартиры 100 тыс.дол. Стоимость строительства 29 тыс.дол., накладные расходы, связанные с продажей, 10% этой суммы, желаемая прибыль 40% чистого дохода.
Примите участие в покупке ниже указанных объектов, определив их стоимость. За гостиницу Вы можете позволить себе отдать не больше 80% её стоимости, хлебный магазин – 115%, бензоколонку – 105%. Их характеристики: Хлебный магазин. Приносимая им прибыль 300 тыс.руб., основные фонды – 2 млн.руб., дебиторская задолженность – 45 тыс.руб. Похожие объекты были проданы за 4 млн. руб., 5 и 4,5 млн.руб. Их прибыль соответственно составила 250 тыс., 310 и 150 тыс., основные фонды – 2,5 млн.руб., 3,4 и 2,9 млн.руб., дебиторская задолженность – 56 тыс.руб, 26 тыс.руб., 33 тыс.руб. Перепрофилирование магазина невозможно в течение 5 лет. Бензоколонка. Продажи схожих объектов выявлены не были. Потенциальный доход за год 20 млн.руб., возможные потери – 3%, текущие расходы – 35% фактического дохода, ожидаемый доход с учетом возмещения износа 32%, через 10 лет оборудование полностью износится и должно быть демонтировано. Гостиница. 5% уставного капитала по стоимости чистых активов (актив минус заемные средства), имеющего баланс, тыс.руб.
Актив
Пассив

Основные средства
44139
Уставный капитал
42602

Долгосрочные фин.вложения
8
Резервный капитал
794

Прочие внеоборотные активы
11
Нераспределенная прибыль
30

Запасы
1229
Кредиторская задолженность
4282

НДС
253
в т.ч. внебюджетным фондам
309

Дебиторская задолженность
1365
бюджету
470

Денежные средства
703



Баланс
47708
Баланс
47708


Карточка 3.
Вами выставляется на торги Хлебный магазин. Приносимая им прибыль 300 тыс.руб., основные фонды – 2 млн.руб., дебиторская задолженность – 45 тыс.руб. Похожие объекты были проданы за 4 млн. руб., 5 и 4,5 млн.руб. Их прибыль соответственно составила 250 тыс., 310 и 150 тыс., основные фонды – 2,5 млн.руб., 3,4 и 2,9 млн.руб., дебиторская задолженность – 56 тыс.руб, 26 тыс.руб., 33 тыс.руб. Перепрофилирование магазина невозможно в течение 5 лет.
Примите участие в покупке ниже указанных объектов, определив их стоимость. За гостиницу Вы можете позволить себе отдать не больше 100% её стоимости, участок земли – 101%, бензоколонку – 95%. Их характеристики: Участок земли. Ожидается, что после его застройки на нем может быть построен жилой дом 40 квартирный дом. Средняя стоимость квартиры 100 тыс.дол. Стоимость строительства 29 тыс.дол., накладные расходы, связанные с продажей, 10% этой суммы, желаемая прибыль 40% чистого дохода. Бензоколонка. Продажи схожих объектов выявлены не были. Потенциальный доход за год 20 млн.руб., возможные потери – 3%, текущие расходы – 35% фактического дохода, ожидаемый доход с учетом возмещения износа 32%, через 10 лет оборудование полностью износится и должно быть демонтировано. Гостиница. 5% уставного капитала по стоимости чистых активов (актив минус заемные средства), имеющего баланс, тыс.руб.
Актив
Пассив

Основные средства
44139
Уставный капитал
42602

Долгосрочные фин.вложения
8
Резервный капитал
794

Прочие внеоборотные активы
11
Нераспределенная прибыль
30

Запасы
1229
Кредиторская задолженность
4282

НДС
253
в т.ч. внебюджетным фондам
309

Дебиторская задолженность
1365
бюджету
470

Денежные средства
703



Баланс
47708
Баланс
47708


Карточка 4.
Вами выставляется на торги Бензоколонка. Продажи схожих объектов выявлены не были. Потенциальный доход за год 20 млн.руб., возможные потери – 3%, текущие расходы – 35% фактического дохода, ожидаемый доход с учетом возмещения износа 32%, через 10 лет оборудование полностью износится и должно быть демонтировано.
Примите участие в покупке ниже указанных объектов, определив их стоимость. За гостиницу Вы можете позволить себе отдать не больше 98% её стоимости, участок земли – 95%, хлебный магазин – 125%. Их характеристики: Хлебный магазин. Приносимая им прибыль 300 тыс.руб., основные фонды – 2 млн.руб., дебиторская задолженность – 45 тыс.руб. Похожие объекты были проданы за 4 млн. руб., 5 и 4,5 млн.руб. Их прибыль соответственно составила 250 тыс., 310 и 150 тыс., основные фонды – 2,5 млн.руб., 3,4 и 2,9 млн.руб., дебиторская задолженность – 56 тыс.руб, 26 тыс.руб., 33 тыс.руб. Перепрофилирование магазина невозможно в течение 5 лет. Участок земли. Ожидается, что после его застройки на нем может быть построен жилой дом 40 квартирный дом. Средняя стоимость квартиры 100 тыс.дол. Стоимость строительства 29 тыс.дол., накладные расходы, связанные с продажей, 10% этой суммы, желаемая прибыль 40% чистого дохода. Гостиница. 5% уставного капитала по стоимости чистых активов (актив минус заемные средства), имеющего баланс, тыс.руб.
Актив
Пассив

Основные средства
44139
Уставный капитал
42602

Долгосрочные фин.вложения
8
Резервный капитал
794

Прочие внеоборотные активы
11
Нераспределенная прибыль
30

Запасы
1229
Кредиторская задолженность
4282

НДС
253
в т.ч. внебюджетным фондам
309

Дебиторская задолженность
1365
бюджету
470

Денежные средства
703



Баланс
47708
Баланс
47708

ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИЙ: 18 СИТУАЦИЙ

Данная часть практикума включает 18 ситуаций, отражающих практически все аспекты инновационного менеджмента.
В конце каждой ситуации даются вопросы и задания. Ситуации предполагают использование метода группового обсуждения и принятия альтернативных решений,
В начале каждой главы первого раздела предложены названия ситуаций, позволяющих использовать полученные теоретические знания на практике. Однако область использования той или иной ситуации зависит от выбора преподавателя.
Все ситуации, представленные в первой части практикума, составлены на основе реальных данных, что дает возможность использования студентами дополнительных источников информации в ходе обсуждения и принятия решений. Особенно это касается ситуаций по российским компаниям, в которых отражены особенности российской практики осуществления инновационной деятельности.

СИТУАЦИЯ 1: «ПОЛИТИКА СТИМУЛИРОВАНИЯ ИННОВАТИВНОСТИ И ТВОРЧЕСТВА СЛУЖАЩИХ В КОРПОРАЦИИ ЗМ'
Всемерное удовлетворение потребностей клиентов через предложение им новых технологий и услуг.

Minnesota Mining & Manufacturing Company (ЗМ} является одной из крупнейших американских компаний и имеет почти столетнюю историю. ЗМ производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцтовары и световозвращающие материалы. Ассортимент продукции отличается большим разнообразием. Компания использует стратегию глубокой дифференциации и действует во многих рыночных сегментах. Это и продукция для дома, и для офиса, и для промышленности. Фирма действует на различных географических рынках. Штаб-квартира компании находится в Сент-Поле – столице Миннесоты.

В получасе езды от Сент-Пола высятся ряды одинаковых корпусов из розового кирпича, разбит парк с беговыми дорожками и озером, где плавают утки. В зале одного из корпусов развешаны постеры. Вот багровый закат и парящий над горами американский орел, ниже крупным шрифтом набрано «ЦЕЛЬ» и поменьше: «Кто видит цель, добьется успеха». Еще один постер: байдарка, дружный взмах весел па фоне восхода. Это про слаженную «команду», которая позволяет добиться «цели».

Сотрудник ЗМ получает интересную работу, стабильную и высокую зарплату (доход менеджера среднего звена составляет 200 тыс. долл. в год), медицинскую страховку, крупную пенсию. Компания постоянно организовывает бесплатные курсы повышения квалификации и активно продвигает служащих вверх по карьерной лестнице.
Миссия компании ЗМ сформулирована так: «Всемерно удовлетворять потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги». Осознание миссии пронизывает всю компанию. Выступления руководителей всех уровней управления начинаются с озвучивания миссии.
Смысл деятельности ЗМ в том, чтобы создавать новые продукты и новые услуги, необходимые клиентам. Глобальная стратегия компании ориентирована на то, чтобы адаптировать новые идеи и изобретения для максимального количества сегментов рынка.
Исследования нужд потребителей здесь ведутся одновременно на нескольких уровнях управления и в различных горизонтальных подразделениях. Линейные руководители общаются с руководством заказчика; отделы НИОКР тесно связаны с комитетами по стратегическому планированию и финансовыми службами; службы – логистики имеют прямые контакты со складами покупателей и т. д. Тесный контакт с потребителями помогает ЗМ постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию. Клиенты компании являются одним из основных источников новых идей.

Теперь уже трудно сказать, кому пришла в голову мысль сделать «автобусную обертку» – оклеивать автобус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны наносить на нее рекламу. Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и ЗМ. Компании осталось только изобрести такую пленку.

Компания ЗМ является одним из крупнейших изобретателей в мире. Хотя многие изобретения здесь были сделаны спонтанно, подавляющее большинство новых товаров и услуг появились в результате четко спланированных проектов.
Для достижения высокой инновативности руководство компании разработало уникальную систему поощрения новаторства у служащих. В основе кадровой политики ЗМ лежит принцип Вильяма Макнайта, руководившего компанией в 1940-х гг. «Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами», – говорил основоположник ЗМ. «Философия Макнайта» подразумевает соблюдение следующих принципов управления:
1) по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и поощрять инициативу;
2) ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь значительны по сравнению с ошибками авторитарного руководства;
3) слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.
На практике эти принципы реализуются в двух правилах:
Первое состоит в том, что компания использует различные методики оценки инновативности для служащих и для менеджеров. Методика для служащих более лояльна и поощряет даже неудачные идеи, ставя во главу угла само желание людей к творчеству и новаторству.
Второе правило – «правило 15%» – заключается в том, что все сотрудники компании имеют право тратить 15% своего рабочего времени на собственные исследования в любой области. Создан специальный венчурный фонд, выдающий гранты на такие проекты. Первоначально линейные руководители рассматривают все идеи. По мере возрастания стоимости исследований для оценки их потенциала привлекаются эксперты из других функциональных подразделений компании. Маркетологи, финансисты и другие специалисты проводят независимую экспертизу и отсеивают примерно 20% проектов. Далее цикл повторяется, и в результате остаются наиболее перспективные проекты, которые не всегда доходят до рыночной стадии, однако создают инновационную стратегическую базу компании и могут быть востребованы через несколько лет.

Конечно, в оценке эффективности новых идей случаются ошибки, но компания не боится их признавать. В 1985 г. руководитель группы по разработке нового волокна Ливио ДеСимоне столкнулся с решением высшего руководства компании о закрытии данного направления. Рынок текстиля казался неперспективным с маркетинговой точки зрения. Однако, используя правило 15%, группа сумела завершить проект, и через большой промежуток времени на рынок была выведена новинка «Thinsulate» – непромокаемая, непродуваемая, но мягкая и пропускающая воздух ткань, используемая во многих отраслях. Новинка имела большой успех, Ливио ДеСимоне через несколько лет стал председателем совета директоров компании ЗМ.

Сейчас в составе ЗМ 40 дивизиональных подразделений, занятых в 60 различных сферах бизнеса. В соответствии с миссией компании достигнута высокая степень децентрализации и дивизиональные руководители имеют полную свободу в принятии управленческих решений в рамках своей области функционирования. Здесь самостоятельно принимаются решения о направлении и объеме исследований, о количестве занятых в проектах и формах оплаты труда, о необходимых инвестициях в оборудование и сбытовой политике и даже о расширении производства, которое финансируется из центра.
Важно при этом, что разработанными в различных подразделениях технологиями владеет компания в целом. Это позволяет использовать принцип технологического синергизма (экономии на разработке новых технологий) и использовать технологии во многих дивизионах одновременно.
Структура компании построена по продуктовому принципу, где производство и сбыт определенного продукта осуществляется одним подразделением, которому полностью делегированы маркетинговые функции.
Единственная сфера, где ЗМ не является новатором, – это финансы. У компании не типично низкое соотношение заемных и собственных средств, а акции растут медленнее, чем в среднем в данной отрасли. Однако дивиденды компания выплачивает стабильно, что соответствует ее миссии: «...одинаково высокая ответственность как перед клиентами, так и перед акционерами».

Вопросы и задания
1. Определите тип глобальной инновационной стратегии компании.
2. Сформулируйте принципы политики стимулирования новаторства служащих компании. Подумайте, отличаются ли эти принципы от форм и методов стимулирования инновативности управленческих звеньев ЗМ.
3. Изучите сайт www.3M.com компании ЗМ и назовите факты, указывающие на высокую степень ее инновационной активности.
Ситуация 2: «Реструктуризация корпорации General Electric»

Компания GE является крупнейшей корпорацией мира. На международном рынке она позиционирует себя как динамично развивающаяся и «агрессивно инновативная» компания, а ее руководитель Джек Уэлч, по оценке журнала Fortune, стал лучшим менеджером XX в. Вся история этой американской корпорации представляет собой постоянную реструктуризацию бизнеса, основанную на инновациях во всех областях управления: стратегии, организационное построение, управление персоналом, диверсификация, производство и ассортиментная политика – нет ни единой сферы, которой не коснулись бы изменения. Но важна не только инновативность, но и высокая эффективность нововведений, позволяющих компании чувствовать себя уверенно и в условиях нового экономического порядка XXI в.
Двадцать лет назад компания GE была крупной, крайне консервативной компанией, которая исправно выплачивала дивиденды своим акционерам, но на фоне начинавшейся глобализации и развития новой экономики ее позиции были весьма уязвимыми.
В 1981 г. компанию возглавил Джек Уэлч, прошедший за два десятилетия путь от менеджера низшего звена управления до председателя совета директоров. В 1960 г. его зарплата составляла около 1 тыс., долл., а сегодня он зарабатывает 50 тыс. долл. в час.
В 1961 г. Уэлч занимал должность младшего инженера подразделения по производству пластмасс. Отработав в этом подразделении чуть больше года, Уэлч решил уйти из компании. Причиной было его недовольство обилием бюрократических барьеров внутри компании. Джек Уэлч считал, что для динамичного развития у подразделений должна быть свобода в принятии управленческих решений. В GE в то время любая инициатива подразделений сталкивалась с консерватизмом вышестоящего руководства, которое спускало централизованные решения даже в таких областях, как сбыт. Идеи Уэлча поддержал его начальник Рубен Гутофф, и в том же году «инженера-новатора» переводят с повышением на работу в Чикаго на должность инженера-химика.
Два года спустя Уэлч уже возглавляет все производство химикатов, а в 1968 г. становится руководителем целого подразделения «Пластмассы». Уэлч стал самым молодым руководителем подобного уровня за всю историю GE - ему было 33 года.
В 1972 г. за «высокую отдачу в работе» Уэлч был назначен вице-президентом GE, а годом позже под его руководством оказалось все производство материалов и компонентов, а также медицинского оборудования.
В 1981 г. собрание акционеров одобрило решение Совета директоров компании, и Уэлч попал в историю как самый молодой сорокашестилетний глава старейшей корпорации Америки.

Четыре этапа реструктуризации
С первого дня работы новый руководитель объявил о необходимости перестройки всей компании. Ориентируясь на самые эффективные принципы управления мелких, динамично развивающихся компаний, Уэлч поэтапно реструктуризировал ключевые области управления.
На первом этапе была уволена треть рабочих и менеджеров GE, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тыс. человек. До середины 1980-х гг. американец, приходя на работу в большую компанию, как правило, приходил туда навсегда, при этом мог не выкладываться на все сто, а просто дожидался своей пенсии. Зачем платить тем, кто ничего не привносит, – их надо уволить, заявил новый председатель Совета директоров.
Вторым этапом стало изменение организационной структуры компании. На тот период она состояла из 43 стратегических подразделений, в которые входило 350 предприятий и дочерних компаний. Каждое подразделение, предприятие и компания имели своего управляющего, из-за чего управленческая вертикаль была чрезмерно громоздкой. Только на низовом уровне управления насчитывалось более 400 руководителей, вследствие чего принятие решений превращалось в медлительную и крайне неэффективную процедуру. Отсутствовало также и четкое разграничение полномочий, что приводило к нарушению принципа единоначалия.
Для достижения прозрачности организационной структуры Уэлч выделил три основных направления деятельности GE по продукту. Первая группа включала производство осветительных приборов, моторов, транспортных средств, турбин и строительного оборудования – «ядро» компании. Вторая – «технологический круг» – промышленная электроника, медицинские системы, материалы и вещества, аэрокосмическое подразделение и производство авиационных двигателей. И третья группа – «круг сервиса» – состояла из кредитного подразделения GE Credit Corp., информационного, строительного и инжинирингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных технологий.
Надо заметить, что Уэлч выбрал именно те направления, которые оказались в авангарде мировой экономики в 1990-х гг., а структура компании не претерпела каких-либо существенных изменений до настоящего времени. Исключение составили только вновь приобретенные виды бизнеса.
Третьим этапом была реализована стратегия сужения диверсификации. Уэлч начал продавать неперспективные подразделения, не соответствующие придуманной им схеме бизнеса. Обновленная GE больше не занималась производством систем кондиционирования, аудио- и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электросетей, радиостанций, этилированного бензина и полупроводников.
В 1985 г. была продана горнодобывающая компания Utah International. Было продано производство микрочипов, фенов, часов и тостеров. Всего компания отказалась от 117 подразделений на сумму в 9 млрд. долл., что составляло одну пятую компании. Через несколько лет некоторые компании, приобретшие части бизнеса GE, разорились.
Руководителям подразделений, чья судьба не была столь однозначна, была предложена формула: исправляй, закрывай или продавай. Жесткая политика действовала безотказно, поскольку не оставляла особого выбора. Вырученные от продаж деньги и прибыль компании были использованы для финансирования развития новых перспективных направлений – финансовые услуги и медиа-бизнес.
Наконец пришло время для реализации самого емкого и сложного четвертого этапа – построение новой системы управления персоналом и создание новой корпоративной культуры. «Бизнес – это простая вещь» – таким стал первый лозунг Уэлча. «Чтобы производить, вы должны производить быстрее, дешевле и лучше всех, а для этого надо повышать производительность и оперативность управления бизнесом, а также внедрять как можно больше инноваций». Уэлч считал, что проблема заключалась в отсутствии диалога между руководителями и рядовыми работниками. В результате руководители не хотели, а работники не могли что-либо менять.
Первым шагом было внедрение программы Work-Out. Она была нацелена на ликвидацию барьеров между менеджерами и служащими. Тот, кто остался после массовых увольнений, должен был продемонстрировать свою «нужность» для компании. Систему отраслевых отчетов заменили прямыми докладами, когда высшее руководство получало важную информацию напрямую из производственного подразделения, минуя всю иерархию власти. Новшество должно было способствовать повышению оперативности принятия решений. Поощрялось и самостоятельное принятие решений линейными руководителями в рамках их компетенции.
Ставка на самостоятельность менеджеров оправдалась, например, в 1998г., когда принадлежащая GE телекомпания NBC благодаря полной свободе выбора и оперативности ее президента Роберта Райта заключила с Международным олимпийским комитетом контракт на показ всех Олимпиад 2000-2008 гг.
Кроме того, менеджеры должны были общаться со своими подчиненными. «Надо разрушить границу между начальником и подчиненным. Менеджеры обязаны быть лидерами, а не управленцами», – заявлял Уэлч. Рабочие и сотрудники получили право собираться в рабочие группы и обсуждать недостатки производства, а также новые идеи. К примеру, оператор станка должен работать в резиновых перчатках, а когда они кончаются, он выключал станок, писал заявку, шел ее подписывать, обходил производственные цехи, оставлял заявку и только тогда получал новую пачку перчаток. Когда рабочие поставили вопрос, почему система настолько сложна, оказалось, что много лет назад украли одну пачку перчаток, и кто-то принял решение поставить заслон на пути нарушителей. По этой причине компания многие годы несла убытки из-за простоев.
Для того чтобы менеджеры лучше понимали свои управленческие задачи, глава компании внедрил культуру постоянного обучения. Все менеджеры хотя бы раз проходили стажировку в Кротонвиле – учебном центре GE, Сам Уэлч приезжает туда на встречу с новыми менеджерами и читает лекции. В начале каждого года, в январе, Уэлч встречается с 500 менеджерами высшего звена. Основная идея, которую он пытается до них донести, состоит в том, что не надо бояться невыполнимых целей – «пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь большего, чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы».
В качестве иллюстрации верности этому принципу можно привести обещание, данное Уэлчем акционерам в 1991 г. Он обещал увеличить к 1995 г. среднюю доходность операций с 10 до 15%, а доход на инвестиции с 5 до 10%. В итоге через четыре года операционная прибыль выросла до 14,4%, а доходность инвестиций составила 7%. «Если бы мы были реалистами и ставили перед собой меньшие цели, мы бы их достигли, но не имели бы того результата, который получился», – сказал Уэлч.

Стратегия глобализации
Основной целью трансформации GE было повышение конкурентоспособности компании на внутреннем рынке по отношению к японским фирмам, что было особенно актуально в первой половине 1980-х гг. Со временем японский фактор уступил место глобализации. Европейские и азиатские компании пересмотрели свои приоритеты и вместо агрессивной политики завоевания рынка США стали активно осваивать третьи рынки. Уэлч одним из первых американских руководителей заметил эту тенденцию и потенциал новых рынков сбыта.
Начиная с 1980-х гг., GE вложила десятки миллиардов долларов в приобретение заграничных производственных мощностей. Например, в 1999 г. были приобретены 134 компании на общую сумму 17 млрд. долл. А начиналось все в конце 80-х, когда GE купила во Франции медицинское подразделение Thomson S. А. и кредитную компанию Sovac, затем были созданы совместные предприятия с немецкими концернами Bosch и Borg-Warner's, японскими компаниями Toshiba и Fanuc. Уэлч приобрел также иностранные компании, занятые в обслуживании авиадвигателей, финансовые структуры, специализирующиеся на кредитовании, информационные сети и системы спутникового вещания.
Наиболее показательным является пример подразделения «Системы освещения». До 1990 г. его доля на европейском рынке не превышала 2%. После создания ЕС она купила контрольный пакет акций венгерской компании Tungsram и британской Thorn Light Source. Таким образом, всего за год доля данного подразделения увеличилась в 10 раз и составила 20%. На этом глобальная экспансия не закончилась, и концерн подписал соглашения о создании профильных СП с японской компанией Hitachi и индийской Aраr. В 1994 г. корпорация учредила СП в Китае, а еще через год закрепилась в Мексике.
Глобализация компании стала возможной не только благодаря известности корпоративного бренда GE, но и за счет эффективного менеджмента компании. В «глобальной» команде менеджеров Уэлча были и японцы, и кубинцы, выходцы из Латинской Америки, представители Юго-Восточной Азии. Секрет слаженной работы его команды строился на специфических требованиях к персоналу. Основа политики управления персоналом строится на принципе «даже самый выдающийся менеджер не должен быть "себе на уме". Даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду единомышленников. Слаженная команда всегда будет работать лучше, чем талантливый одиночка». Этот принцип команды был сформулирован Уэлчем благодаря активному изучению опыта японских корпораций и вопреки принятому в США принципу доминирования индивидуализма. Гибкая политика управления персоналом позволила успешно сочетать корпоративную культуру GE с национальными особенностями работников разных стран.

Новый подход к проблеме диверсификации
Наряду с активно распространяющейся глобализацией в 1990-х гг. усиливается тенденция концентрации основных прибылей в сфере услуг. В этот период GE осваивает новый для нее рынок масс-медиа. Корпорация приобретает информационный холдинг Radio Corporation of America, включая телеканал NBC.
Однако фокусирование на сфере услуг не только не ослабило внимания к производству, но и привело к выходу на еще один новый для компании сегмент сервисных услуг. На этом рынке была достаточно сильная конкуренция со стороны сервисных компаний, но Уэлч был уверен в эффективности выбранного курса и опять оказался прав. Производство и глобальная система сервисного обслуживания в странах присутствия компании стали основным конкурентным преимуществом компании, которое превратило GE в недосягаемого лидера.

Управление качеством
К середине 1990-х гг., несмотря на значительные успехи как на внутреннем, так и на внешнем рынках, компания GE столкнулась с новой проблемой – потеря позиций по качеству продукции. Причину Уэлч видел в собственной ошибке, когда борьба с бюрократией разрушила старую эффективную систему контроля качества. Пришедшая ей на смену инновационная модель децентрализованного управления себя не оправдала. Готового решения у Уэлча не было, и он обратился к опыту других компаний. Две американские компании Motorola и AlliedSignal впервые в США внедрили систему «Шесть Сигма».
Сигма – это статистическая единица, определяющая нормы отклонения от средневзвешенных значений. Осуществление программы «Шесть Сигма» подразумевает снижение коэффициента ошибок до 3,4 погрешности на один миллион операций. То есть качество достигает 99,9997%. Программа подразумевала соответствующий тренинг всех работников GE. За пять лет ее осуществления качество работы компании приближается к 5,6 сигма, то есть двадцать ошибок на миллион операций.

Британская газета Financial Times дважды – в 1998 и 1999 г., а американский журнал Fortune трижды – в 1998,1999 и 2000 гг., – помещали GE в своих рейтингах влиятельности на первые места как самую уважаемую компанию в мире. Уэлча назвали самым выдающимся управленцем-новатором XX в.
Многие компании избрали опыт корпорации Уэлча в качестве эталона для подражания. Нововведения Уэлча в форме выдачи опционов на акции компании не только высшему, но и среднему и низовому звеньям управления теперь стали нормой для большинства компаний наряду с акционированием работников.
Сам Уэлч не считает себя гением. Он просто смог предвидеть будущие тенденции и не побоялся реализовать комплексную инновационную политику, затронувшую все ключевые аспекты функционирования GE.

Вопросы и задания
Назовите основные области принятия инновационных управленческих решений руководством компании GE. Какие из этих решений можно охарактеризовать как стратегические, а какие – адаптационные?
Сформулируйте основные принципы функционирования современной гибкой инновативной компании, внедренные Джеком Уэлчем.
Докажите, что Джек Уэлч является представителем нового типа «руководителей-новаторов».
Подумайте над тем, насколько реально адаптировать опыт GE к деятельности крупных российских компаний.
СИТУАЦИЯ 3: «КОНКУРЕНТНАЯ ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ КОРПОРАЦИИ WAL-MART»
История создания одной из крупнейших розничных сетей мира компании Wal-Mart связана с именем Sam Walton. В середине 1950-х гг. владелец нескольких универмагов господин Walton оказался перед фактом возросшей конкуренции со стороны двух новых форм розничной торговли: супермаркетов и стоковых магазинов (discount stores). Адаптируясь к новым рыночным условиям, Walton решил пойти по пути, отличному от лидеров в области низких цен, таких как Kmart, которые активно завоевывали крупные города. В качестве целевого рынка Walton выбрал небольшие населенные пункты с численностью населения менее 25 тыс. человек. Стратегия заключалась в том, что, предлагая товары по ценам не выше, чем в розничных сетях крупных городов, компания сможет привлечь потребителей за счет фактора близости. Действительно, вместо того чтобы добираться четыре-пять часов до ближайшего центра, покупатель может с той же экономической выгодой приобрести товар вблизи от дома.
В 1962 г. был построен первый магазин скидок Wal-Mart в городе Роджерз, штат Арканзас. Именно с первого магазина начала свою историю и известная корпоративная культура Wal-Mart, где каждый служащий участвует в управлении компанией и является генератором новых идей.
Wal-Mart, став первой компанией, открывшей магазин скидок в малом населенном пункте, сразу получила ряд преимуществ. Это низкие цены на недвижимость, низкие тарифы за рекламу, низкая текучесть кадров и бренд «самого крупного магазина в городе». Помимо этого, компания сразу стала частью общественной жизни благодаря созданию инфраструктуры вокруг торговой точки, спонсорской деятельности и предоставлению рабочих мест. Однако для того чтобы иметь возможность предлагать товары по низким ценам и удержать свои позиции при попытке внедрения на данный рыночный сегмент конкурентов, компании необходимо было разработать уникальную рыночную стратегию.
Руководство Wal-Mart сделало ставку на инновации в трех сферах. Первой новацией стала агрессивная стратегия завоевания малых городов, которая привела к появлению 276 магазинов в 11 штатах США к 1979 г. Таким образом, была достигнута цель экономии на масштабах деятельности.
Объектом следующей инновации стала система заказа и доставки продукции. Было создано несколько дистрибьюторских центров, объединяющих систему доставки товара по географическому признаку. Заказ на товары для магазинов одного географического региона происходил централизованно, затем товары доставлялись в конкретный дистрибьюторский центр, где происходила сортировка и погрузка товара для доставки в конкретную торговую точку.
Еще одной сферой инноваций стала внутрифирменная система коммуникаций. Была внедрена электронная система сканирования результатов торговли в каждом магазине, позволяющая эффективнее управлять активами. Информация по каждой торговой точке аккумулировалась в дистрибьюторских центрах, где консолидировалась отчетность по продажам и принималось решение о доставке очередной партии товара в конкретный магазин данного региона. Параллельно те же транспортные средства, что доставляли продукцию в магазины, использовались для получения товара у производителей, находящихся в радиусе центра дистрибьюции.
Централизованные закупки и автоматизированная система потока информации от торговых точек в дистрибьюторские центры и затем к производителям позволили компании установить взаимовыгодные отношения с такими крупными производителями, как Procter&Gambles, Eastman Kodaks, Gitano, прежде исключительно диктовавшими свои условия розничным сетям.
В 1994 г. компания Wal-Mart купила 122 магазина в Канаде, в 1995 г. вышла на рынок Аргентины и Бразилии.
Огромные масштабы и эффективная система логистики позволили компании только в 1991 г. сэкономить 720 млн. долл. Снижение затрат позволило значительно снизить уровень цен на товары. Если добавить к этому уникальную корпоративную культуру, где инновации не только приветствовались служащими, но и исходили от них, а также новейшую систему управления запасами и грамотный маркетинг, то конкурентные позиции Wal-Mart были непоколебимы. Компания Kmart не раз делала попытки выйти на рынок малых городов, но ей никогда не удавалось даже приблизиться по уровню продаж к Wal-Mart.
К 1995 г. компания Wal-Mart стала крупнейшей в мире розничной сетью. Важнейший показатель деятельности розничной сети – продажи на квадратный метр площади – составил у Wal-Mart 379 долл. по сравнению со 185 долларами у Kmart. 46% покупателей Wal-Mart отличались лояльностью, в то время как у Kmart этот показатель составлял лишь 19%. И, наконец, расходы компании (торговые издержки, общие и административные расходы) составляли 15,8% от продаж, что является самым низким показателем в отрасли со средней долей расходов около 30%.
В 2003 г. компания занимала четвертое место в списке 500 крупнейших компаний мира.

Вопросы и задания
1. К какому типу конкурентной инновационной стратегии («блокирование», «опережение» или «кооперация») относится выбранный компанией Wal-Mart метод адаптации к изменившимся условиям внешней среды?
2. Столкнулась ли компания с проблемой «каннибализма»? Существовали ли альтернативные возможности?
3. Какие инновационные шаги компании можно рассматривать в качестве использования стратегии «блокирования»? Насколько эти шаги оказались эффективны?
4. Смоделируйте ситуацию, когда на рынке появляется конкурент, сумевший добиться такого же эффекта экономии на масштабах, как и компания Wal-Mart. От чего будет зависеть его конкурентоспособность? Какую стратегию вероятнее всего выберет компания Wal-Mart по отношению к потенциальному конкуренту?
5. В чем вы видите причину успеха компании Wal-Mart?
СИТУАЦИЯ 4: «НОВАЯ СТРАТЕГИЯ – НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КОРПОРАЦИИ FORD»

21 апреля 1994 г. руководство компании Ford объявило об объединении Североамериканского отделения, Европейского отделения и группы по производству компонентов в единое производственно-хозяйственное отделение Ford Automotive Operations (РАО). Соответственно центры R&D, ранее входящие в каждый из бывших отделений, должны были быть преобразованы в пять целевых центров (vehicle program centers). Каждый из этих центров должен отвечать за дизайн, разработку и инженерные работы по созданию модели автомобиля для производства во всех географических регионах. Производство, маркетинг и сбыт были также интегрированы в мировом масштабе. Таким образом, корпорация переориентировалась на глобальную стратегию производства единого продукта для всех рынков сбыта. До этого компания Ford придерживалась мулътинационалъиой стратегии адаптации производства к рыночным требованиям различных стран. Принципиально важным стал вопрос: каким образом отразится смена рыночной стратегии на способности компании к осуществлению эффективных инноваций?

До программы «Ford 2000»
О запуске программы «Ford 2000» было официально объявлено в 1994 г. Финансовое положение компании Ford на тот период было достаточно привлекательным. Прибыли от автомобильных операций составили в 1994 г. 3,8 млрд. долл. Однако была и обратная сторона. Во-первых, в 1991 и 1992 гг. компания потеряла на этих же операциях 3,7 и 1,7 млрд. долл. соответственно. Это было связано с циклическими изменениями в автомобильной отрасли и более успешной деятельностью прямого конкурента компании Chrysler. Во-вторых, стало очевидно, что за положительными цифрами показателей прибылей, доходности инвестиций и стоимости акций компании Ford скрываются серьезные внутрифирменные проблемы. В то время как средняя маржа прибыли по автомобильным операциям компании Chrysler составляла 11,6%, у Ford этот показатель едва достигал 5,5%. В то время как у Ford ушло пять лет на создание нового дизайна модели «Taurus», японские конкуренты создали конкурентоспособную модель менее чем за два года. Производительность Тойоты достигала 37 автомобилей на человека за год, в то время как у Ford производительность составляла лишь 20 единиц продукции на рабочего в год. Разработка и запуск производства последней модели, представленной в Европе как «Mondeo» и «Contour Mystique» в США, обошлись компании Ford в 6 млрд. долл. Эта цифра в четыре раза превысила аналогичные затраты конкурентов. Очевидно, что у таких проблем должна быть серьезная причина.
По оценкам независимых экспертов, выполнявших по заказу руководства полный бизнес-аудит компании, в основе снижения эффективности автомобильного бизнеса Ford лежала организационная структура, подавляющая инновационную активность. Независимые децентрализованные отделения Ford of Europe, North American Automotive Operations и Ford Asia Pacific Automotive Operations разрабатывали, производили и продавали свою продукцию совершенно самостоятельно. И хотя такая региональная ориентация и могла в теории приблизить компанию к более полному удовлетворению требований отдельных рынков, она явилась причиной еще одной проблемы. Отсутствие единой корпоративной системы производства и сбыта привело к потере тесных взаимовыгодных связей с поставщиками компонентов, принципиально важным объектом инноваций.
Возможно, наиболее сдерживающим инновации фактором явилась функциональная иерархическая организационная структура каждого регионального отделения. При этом Ford отказалась от общепринятой в автомобильной отрасли практики внутрифирменной кооперации в области НИОКР и любых маркетинговых нововведений. Такая кооперация основана на принципе синергии и обеспечивает высокую эффективность инновационных проектов отдельных подразделений. По словам бывшего генерального директора компании Ford Дональда Петерсона, отсутствие внутрифирменной кооперации привело к появлению конкуренции между региональными отделениями, в то время как «...о конкуренции с японскими и европейскими производителями уже никто не помнил».
К началу 1990-х гг. японские производители автомобилей уже отказались от функциональной структуры и перешли к проектно-целевой организации.

Программа «Ford 2000». Новая стратегия
После того как стало очевидным наличие проблем в управлении компанией, председатель Совета директоров и исполнительный директор Ford Алекс Тротман принял решение о смене стратегического курса. Он решает интегрировать процесс разработки продукта, производство, маркетинг, снабжение комплектующими и сбыт в единую внутрикорпоративную систему. Три отделения были объединены в одно производственно-хозяйственное отделение Ford Automotive Operations. Разработка продукта, ранее являвшаяся прерогативой каждого из трех независимых подразделений, теперь была централизована и распределена по пяти программным центрам. Эти центры отвечали за дизайн, разработку и инженерные работы конкретных новых моделей для определенного целевого сегмента. Центры были организованы по продуктовому принципу: переднеприводные автомобили, заднеприводные, легкие и тяжелые грузовые автомобили. Эти четыре центра располагались в Детройте, а пятый в Европе – малолитражные переднеприводные автомобили. Каждый из центров являлся по сути проектно-целевой группой, состоящей из специалистов различных областей. Таким образом, была сформирована проектно-целевая организационная структура. Производство, снабжение, маркетинг и сбыт также были реструктуризированы по принципу матричной организации.
Принципиально важным стал вопрос: позволит ли переход от мультинациональной стратегии к глобальной и переход от функциональной организационной структуры к проектно-целевой повысить эффективность инновационной деятельности компании Ford?

Смена стратегии
Теоретически переход от мультинационального маркетинга к глобальному имеет ряд преимуществ. Во-первых, путем сокращения дублирования функций компания экономит на затратах на R&D, производстве и на административных расходах. Во-вторых, использование стратегии единых стандартов на всех региональных рынках способствует экономии на масштабах производства. Например, глобализация производства означает и глобализацию снабжения, что обеспечивает больший контроль над поставщиками и возможность диктовать им свои условия. Помимо снижения себестоимости такой контроль открывает доступ к последним инновационным достижениям в области производства компонентов, что дает весомое преимущество перед конкурентами.
Новая стратегия, снижая количество поставщиков, позволяет использовать научно-техническую кооперацию с ними для повышения качества продукции. Специалистами Ford было подсчитано, что такая кооперация позволит сократить затраты на разработку и выпуск новой продукции ежегодно на 3 млрд. долл., что за период с 1996 по 2000 г. составит 11 млрд. долл. Более того, в автомобильной промышленности, как и в компьютерной индустрии, наблюдается тенденция возрастания зависимости производителей от поставщиков компонентов. Конкурентоспособность нового продукта все более тесно связана с инновационными достижениями в области производства компонентов. Так, было подсчитано, что в скором будущем более 50% автомобильных комплектующих будет электрифицировано. Данный прогноз еще раз свидетельствует в пользу развития кооперации автопроизводителей с поставщиками деталей и комплектующих.
И, наконец, консолидация R&D позволит Ford получить выгоду от экономии на масштабах самих R&D. Вопрос состоит только в том, позволят ли данная экономия и инновационный потенциал поставщиков противостоять главному негативному фактору выбора стратегии глобализации – удаление от национальных рынков и, как следствие, невозможность оперативного реагирования на изменения потребительского спроса. Ответ лежит в способности компании создать эффективную систему внутрифирменной коммуникации, основанную на современных информационных технологиях. Компания Ford может использовать данную систему по трем направлениям. Во-первых, для обеспечения быстрого доступа к рыночной информации, поступающей из местных маркетинговых и сбытовых офисов, относительно потребностей и реакции рынков на новую продукцию. Во-вторых, высокотехнологичное информационное обеспечение позволит компании устанавливать систему обратной связи с потребителями и использовать ее для продвижения новых моделей. И, наконец, эффективная система внутрифирменной информации может обеспечить единовременное виртуальное общение между инженерами в Германии, США и Японии при проектировании новой модели, что в реальном времени превращается в non-stop process.
Однако принципиально важным при смене стратегии в пользу глобализации становится вопрос о создании некоего универсального продукта, способного удовлетворить вкусы и требования потребителей во всем мире. Именно это желание компаний часто становится причиной провала новой стратегии. Суть глобальной стратегии заключается в установлении единых стандартов, использовании общих комплектующих и внедрении единой технологии производства. Однако на последних стадиях производственного цикла у компании должна быть возможность корректирования конечного продукта в соответствии с требованиями рынков сбыта. Компания Ford должна создать такое гибкое производство, которое позволило бы на конечной стадии дифференцировать новую модель в рамках незначительных изменений. Следующим этапом могла бы стать индивидуализация продукта под требования единичных потребителей.

Организационные инновации
Для успешной реализации новой глобальной стратегии Ford кардинально меняет свою организационную структуру. В области разработки продукции происходит переход к проектной организации, а в области маркетинга, производства и сбыта – к матричной.
Как было сказано ранее, каждый из пяти Центров разработки продукта построен по проектному принципу. В его состав на временной основе входят инженеры различных функциональных направлений: дизайнеры, маркетологи, производственники и т. д. Они подотчетны руководителю проекта, а не руководителям своих функциональных подразделений. Руководитель проекта отвечает за всю цепь разработки продукта, начиная с концепции нового товара и заканчивая инженерными работами по созданию опытного образца. Такое единоличное руководство и ответственность значительно сокращают расходы и сроки работ. Если до реструктуризации у компании уходило более двух месяцев только на согласование и принятие проекта нового автомобиля, то после внедрения программы «Ford 2000» этот период сократился вдвое.
Единственным минусом проектных организаций является проблема «устаревания» знаний специалистов, входящих в проектно-целевые группы и не имеющих доступа к знаниям, постоянно обновляющимся в рамках их функциональных отделов. Степень «устаревания» зависит от длительности проекта и скорости изменений в области знаний. Однако в автомобильной отрасли технологические знания развиваются намного медленнее, чем происходящие на рынке изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. Поэтому можно предположить, что выгоды от внедрения Ford проектной организации в области разработки новых автомобилей практически нивелируют минусы, связанные с проблемой «устаревания».
В рамках программы «Ford 2000» была внедрена матричная структура производства, маркетинга, снабжения и сбыта. В матричной структуре линейные руководители находятся в двойном подчинении: у руководителя Центра разработки продукции и у вышестоящего функционального руководителя. У такой организации есть два преимущества. Во-первых, у специалистов появляется возможность расширения сферы своего профессионализма за счет тесного постоянного контакта с другими функциональными специалистами. Во-вторых, существует перспектива использования уникальных высококлассных специалистов в различных проектах, что значительно сокращает расходы на поиск и наем новых служащих.
Минусом матричной структуры является проблема двойного подчинения, которая может быть решена путем четкого разграничения функций и сферы ответственности каждого из руководителей.


Вопросы и задания
Назовите объективные предпосылки смены рыночной стратегии компании Ford с середины 1990-х гг.
Сгруппируйте и проранжируйте основные внутрифирменные проблемы компании до внедрения программы «Ford 2000».
Какие организационные инновации были осуществлены и в чем была необходимость их проведения?
На период реструктуризации в автомобильных отделениях компании Ford выло занято около 320 тыс. человек. Как отразятся организационные нововведения на служащих компании, многие из которых имеют различную национальную принадлежность? Какие мотивационные меры может использовать руководство компании для повышения творческой активности и получения поддержки инноваций со стороны служащих?
Существовал ли иной путь решения накопившихся у Ford проблем? Аргументируйте свой ответ.
СИТУАЦИЯ 5: «УСПЕХ КОМПАНИИ MARION LABS., INC. В ОБЛАСТИ ТРАНСФЕРА ТЕХНОЛОГИЙ»

Опыт американской химико-фармацевтической компании Marion Labs., Inc. является классическим примером успешного трансфера технологий. За 30 лет существования компании приобретение технологии было основным механизмом роста и развития Marion.
В 1963 г. объем продаж компании составлял около 2 млн. долл. в год, в 1976 г. – около 40 млн. долл. В 1989 г. этот показатель достиг 930 млн. долл. Общее число занятых в производстве никогда не превышало 3500 человек. Однако к концу 1980-х гг. Marion занимала четвертое место в списке «Fortune» по общему доходу акционеров. Факторы успеха компании, по мнению независимых экспертов, включают:
1. Грамотную политику управления персоналом:
подбор кадров;
систему вознаграждений;
систему обучения;
участие служащих в прибылях компании.
2. Высокую степень делегирования полномочий.
3. Непрерывное совершенствование системы приобретения технологий для выпуска новой продукции.
Самой первой продукцией компании был «Os-Cab – диетическая добавка на основе порошка устричных раковин, важнейший источник кальция.
В начале 60-х гг. компания Marion внедрила новые формулы пролонгированного действия двух старых лекарств: нитроглицерина и папаверина. Технология приготовления этих лекарств была разработана другой фирмой и находилась в зачаточном виде.
К концу 60-х гг. руководство компании приняло решение о расширении ассортимента. Персоналу было поручено искать и приобретать продукцию у организаций-разработчиков. Была создана специальная группа, состоящая из опытных маркетологов и специалистов в области НИОКР. Благодаря усилиям этой группы компания приобрела следующие технологии.
Gaviscon – средство против изжоги было выпущено в 1970 г. по лицензии шведской компании «Ферринг АБ». Вскоре после приобретения лицензии на его производство специалисты Marion открыли новую сферу применения этого препарата в области лечения грыж. Последнее открытие стало его основным предназначением. Важность этого открытия и прибыли компании позволили выплатить разработчику – компании «Ферринг» – дополнительный гонорар, не предусмотренный лицензионным соглашением.
Silvaden – производство этого локального противомикробного средства при ожоговой терапии было начато в 1974 г. Разработчиком технологии производства являлся Колумбийский университет. При том, что средство являлось препаратом оказания первой помощи, внедрение технологии в производство было достаточно сложным. Усилия компании были вознаграждены, так как благодаря данному препарату Marion бала признана Медицинским исследовательским сообществом США.
Ditropan – средство для снятия симптомов нейрогенного характера было запущено в производство в 1976 г. по лицензии компании «Мид-Джонсон».
Carafate – выпускается с 1981 г. по лицензии «Чугей фармасьютикл» для лечения язвы кишечника.
Cardizem первоначально был произведен в результате приобретения технологии у компании «Танабе сеюка» и использовался при лечении ангины. С 1989 г. получил широкое распространение в качестве сердечно-сосудистого средства в США.
Cardizem SR – был разработан специалистами отдела R&D компании Marion совместно с ирландской корпорацией «Элан» для лечения гипертонии.
Integra – искусственная кожа, используемая при ожоговой терапии. Разработана Массачусетсом технологическим институтом в 1981 г. В 1990 г. компания Marion приобретает лицензию и начинает производство препарата.
Pentasa – лицензия на этот продукт для лечения воспаления кишечника была получена от компании «Ферринг АБ». Производство препарата началось в 1990 г.
С середины 1980-х гг., когда приобретение технологий на продвинутой стадии стало более затруднительным, компания Marion начала участвовать в ряде совместных научно-исследовательских программ с другими фирмами и университетами.
Marion активно инвестировала в небольшую компанию Nower, основанную в Балтиморе для создания лекарств по новым рецептурным технологиям. На контрактной основе компания Marion участвовала в лабораторных исследованиях Nower, что послужило хорошей базой для обучения персонала и получения необходимых ноу-хау.
Такой опыт взаимодействия стимулировал Marion на расширение сферы сотрудничества в области R&D, и компания подписала ряд соглашений с венчурными фирмами и университетами.
Плодотворные исследования осуществлялись в университетах нескольких штатов и привели к коммерциализации достаточно сложных препаратов для дыхательной, сердечно-сосудистой и мышечной терапии. Важнейшим преимуществом данного сотрудничества стало повышение уровня сложности и наукоемкости препаратов. Если в 1976 г. расходы компании на R&D составляли около 3 млн. долл., то к 1989 г. они возросли до 133 млн. долл.
В результате научно-технической кооперации уровень научных знаний лабораторий компании Marion настолько повысился, что внутри фирмы стали осуществляться и некоторые фундаментальные исследования в области синтеза препаратов. Это позволило компании охватить практически весь спектр научных исследований в выбранной области. Более сложные молекулярные исследования осуществлялись в рамках совместных научно-исследовательских программ.

Вопросы и задания
Какие методы трансфера технологий были успешно использованы компанией Marion?
Является ли изменение уровня затрат компании на R&D показателем эффективности трансфера технологий? Рассчитайте коэффициент затрат на R&D компании Marion (R&D Margin) в 1976 и 1989 гг.
В чем заключается основной результат научно-технической кооперации компании Marion с университетами и венчурными фирмами?
СИТУАЦИЯ 6: «"AIBO" – НОВЫЙ ПРОДУКТ КОМПАНИИ SONY»

В октябре 2000 г. компания Sony объявила о внедрении на рынок уникального робота – результата многолетних исследований отдела НИОКР ведущей корпорации Японии. Представленная новинка относится ко второму поколению автономных роботов, основным конкурентным преимуществом которых является способность эмоционального общения с хозяином.
Робот представлен в виде собачки, его характеристики можно увидеть в табл. 2.1.1.

Таблица 2.1.1. Технические характеристики робота «AIBO»

Вес
1,5 кг

Размеры
152Ч281Ч250 (ширина Ч высота Ч длина)

Цвет
Золотой/серебряный/черный

Встроенные сенсоры
Голова, спина

Время автономной работы
1,5ч

Температура окружающей среды
5-35 °С

Внутренняя память
32Мб

Двигающиеся части
Голова: 3 положения
Ноги: 3 положения
Уши: 2 положения
Хвост: 2 положения


Благодаря новейшим технологиям данный робот способен выражать эмоции страха и радости, наделен способностью обучаться и набираться опыта, «понимать» и реагировать на 50 простых слов, запоминать собственное имя, узнавать хозяина по голосу и отвечать ему на «собачьем» языке.
Робот оснащен специальной фотокамерой, включающейся автоматически по команде «сделай фото». Блок с камерой подключается к обычному компьютеру, что дает возможность просматривать фотографии в РС-альбоме.
Заказать робота можно в отделе продаж компании Sony или на сайте www.AIBO.com. Новинка будет также представлена в крупных торговых точках с целью ознакомления потенциальных потребителей с особенностями функционирования робота. Цена средней комплектации составляет 1500 долл. Первые экспортные поставки «АШО» осуществлялись в США, Австрию, Грецию, Германию, Финляндию, Францию, Данию, Ирландию, Италию, Люксембург, Португалию, Испанию, Швейцарию, Великобританию, Бельгию и Скандинавские страны.

История создания «AIBO»
Год Событие
1998 Запуск проекта по созданию автономного «домашнего» робота.
1999 Пробные продажи «AIBO» в Японии и США (5000 ел.).
2000 Начало массового производства усовершенствованной модели.
1 августа 2000 Научно-производственное отделение по разработке и производству
«AIBO» выделено в самостоятельную компанию Entertainment Robot Company

Вопросы и задания
Какие внешние факторы могли стать предпосылками для создания и вывода на рынок данной продукции?
Смоделируйте схему основных этапов реализации инновационного проекта по разработке и созданию робота «АШО».
Используя три основных вида классификации инноваций, определите тип данной новации.
Определите возможные целевые рынки и разработайте маркетинговые стратегии их охвата.
Выделите основные направления инновационной политики компании Sony и проанализируйте доминирующие инновационные стратегии. В рамках какой из этих стратегий реализован проект «AIBO»? (Для выполнения этого задания используйте материалы сайта www.world.sony.com.)
СИТУАЦИЯ 7: «ПРОЕКТ "NEO" – "НОВЫЙ ТОВАР – НОВЫЙ СЕГМЕНТ" КОМПАНИИ WIMM-BILL-DANN»

Компания Wimm-Bill-Dann является одним из крупнейших российских производителей продуктов питания. Сфера деятельности компании – это рынок кисломолочных продуктов и соков. Продукция компании отличается широким ассортиментом и высоким качеством. Компания действует в среднем ценовом сегменте, ориентируясь на людей со средним достатком и состоятельных (см. шкалу классификации, табл. 2.1.2).

Таблица 2.1.2. Шкала социально-демографической классификации населения России
Класс
Численность
Расшифровка

А
Высший класс, «высоко-доходные»
1440 тыс. чел. (2,4% от городского населения России (100 тыс.+),
480 тыс. семей)
Материальных затруднений не испытывают или денег хватает на все, кроме приобретения недвижимости.
Toп-менеджеры (высшие руководители) предприятий, организаций и учреждений, имеющие высшее образование и большое количество подчиненных, высококвалифицированные специалисты, имеющие частную практику.
По психографическим типам состоит на 33% из благополучных и достигших успеха людей, 17% – новаторов, 16% – обывателей

В
Высший средний класс, «состоятельные»
3539 тыс. чел. (5,8% от городского населения России (100тыс.+),
1180 тыс. семей)
Денег хватает на все, кроме приобретения недвижимости, или денег хватает на крупную бытовую технику.
Руководители среднего звена с высшим образованием крупных организаций, предприниматели среднего бизнеса.
По психографическим типам состоит на 31% из благополучных и достигших успеха, 18% – обывателей, 17% – новаторов

С
Средний средний класс,
«среднего достатка»
8222 тыс. чел. (13,6% от городского населения России (100тыс.+),
2740 тыс. семей)
Денег хватает на одежду и бытовую технику.
Высококвалифицированные специалисты без управленческих функций в негосударственном секторе экономики, мелкие предприниматели, менеджеры среднего звена со средним или специальным образованием.
По психографическим типам состоит на 31% из обывателей и стремящихся, 1 5% – достигших успеха, 14% – новаторов

D
Низший средний класс,
«малоимущие»
36356 тыс. чел. (60,2% от городского населения России(100тыс.+),
12119 тыс. семей)
Денег хватает на питание и одежду.
Квалифицированные специалисты, служащие, рабочие и мастера на госпредприятиях и в бюджетных организациях; большинство пенсионеров; служащие без высшего образования; мелкие торговцы без специального или высшего образования.
По психографическим типам состоит на 32% из обывателей и стремящихся, 16% – выживающих

Е
Низший класс, «бедные»
10844 тыс. чел. (18% от городского населения России (100тыс.+),
3615 тыс. семей)
Денег хватает на питание.
Неквалифицированные и подсобные рабочие со средним образованием, малообеспеченные пенсионеры.
По психографическим типам состоит на 32% из обывателей, 29% – выживающих


В 2002 г. руководство компании приняло решение о необходимости корректировки корпоративного имиджа с целью придания компании большей инновативности и динамичности. Научный центр и Управление маркетинга разработали и успешно реализовали принципиально новый проект «NEO».
Далее представлена подробная информация по данному инновационному проекту, основанная на корпоративных материалах, публикациях, рыночных наблюдениях и беседах с руководителями компании Wimm-Bill-Dann.
Для получения более детальной и достоверной информации о разработке и реализации проекта руководству компании было предложено ответить на следующие вопросы.
Что явилось источниками формирования новой идеи «NEO»?
Компания вышла не только в новый ценовой сегмент, но и практически сформировала новый спрос. На основании каких исследований было принято решение о целесообразности проведения инновации с таким высоким фактором рыночного риска?
Из каких организационных этапов строился данный инновационный проект?
Была ли скорректирована первоначальная идея продукта после проведения лабораторных и рыночных тестирований?
Новый имидж бренда «NEO» – яркие идеи и инновации – это репозиционирование имиджа всего корпоративного бренда или только часть маркетинговой программы одного продукта?
Очевидно, что тактическими целями нового проекта было увеличение объема продаж компании и повышение ее доли на рынке кисломолочных продуктов. Можно ли сказать, что стратегической задачей было усиление лояльности всех целевых потребительских сегментов к корпоративному бренду в целом за счет создания имиджа инновативной гибкой компании?
Новизна продукта заключается в использовании новейших методов обогащения и новом дизайне. Данная инновация является первичной или на рынке уже существуют близкие аналоги?
Конкурентные преимущества «NEO» – это натуральные ингредиенты, уникальная польза, палитра вкуса, качество корпоративного бренда, ассортиментные группы по «идее». Как сформулирована конкурентная стратегия?
На настоящий момент продуктовая линия состоит из четырех продуктовых групп – коктейли «Мажитель», «Bio-vit», «Joy-fit» и «Имунеле». На настоящий момент информированность покупателя достигнута только по двум группам – «Joy-fit» и «Имунеле». Планируется ли отдельное продвижение оставшихся продуктов?
Известно, что лояльность потребителя прямо пропорциональна разнообразию ассортимента внутри бренда. Планируется ли увеличение широты ассортимента за счет появления новых групп обогащенных продуктов или за счет вкусовой дифференциации внутри каждой группы?
Ценовая политика по новому продукту ориентирована на установление уровня цен на 20-30% выше средней цены на кисломолочные продукты. Каким образом были установлены конечные цены на принципиально новую продукцию и не будет ли ценовой дифференциации внутри бренда?
На какой целевой рынок вы ориентировались?
.Почему при выбранном позиционировании, целевом рынке и ценовой политике система сбыта охватывает всю цепь сбытовых посредников, включая рынки и ларьки? Не будет ли это антифактором при принятии решения о покупке для целевого рынка?
Выбранная стратегия продвижения – информировать о появлении нового бренда – оригинального и современного и заинтриговать – говорит о том, что ставка сделана на эмоциональный аспект покупательского поведения. Вместе с этим обычно при продвижении технологически принципиально новых продуктов акцент делают на продукт, а не на бренд. Как вы объясняете свой выбор?
Вы использовали весь комплекс promotion-mix, особое место в нем было уделено BTL технологиям: конференции, тестирование, программа с поликлиниками, дегустация, внутренняя система стимулирования отделов продаж. Вы обращались в агентство или это работа вашего маркетингового отдела?
Каким образом определялся бюджет рекламной кампании?
% от продаж;
конкурентный паритет;
% от прибыли;
целевой.
Какие объективные причины вызвали перевыполнение плана продаж новинки в 2003 г.?
Как изменилось положение компании на рынке после запуска проекта «NEO»?
К концу 2003 г. знание марки в Москве – 52%, в России – 44%. Совпало ли корпоративное позиционирование бренда и позиционирование продукции потребителем?
Продукция «NEO» очень хорошо себя зарекомендовала. Она является новой, оригинальной, полезной и вкусной. Не задумывались ли вы над тем, чтобы создать отдельную продуктовую линию для детей, ориентированную на уже привлеченный целевой сегмент?
Итак, основным источником новой идеи NEO явился сам рынок.
Среди самых значительных тенденций развития потребительского рынка России можно выделить рост интереса к «продуктам с идеей». Данная тенденция является частью более глобальной проблемы индивидуализации современного потребителя, Люди готовы тратить дополнительные средства на приобретение не просто хорошего качественного товара, а товара, способного удовлетворить особые индивидуальные потребности человека, вытекающие из его представлений о собственном имидже и стиле жизни. Данная особенность потребления становится в настоящее время глобальной, так как затрагивает потребление не только товаров предварительного выбора или особого спроса – автомобили, недвижимость, бытовая техника, одежда и т. д., но и товары повседневного спроса.
В первую очередь это касается продуктов питания. На первом этапе данная тенденция проявилась в удовлетворении спроса на обогащенные продукты, среди которых особое место занимает продукция компании Wimm-Bill-Dann. Целевым рынком в данном случае является средний сегмент (см. сегмент «С» Классификации, табл. 2.1.2). Однако в ходе маркетинговых исследований была выделена еще одна существенная тенденция развития потребительского рынка России – это рост потенциала премиальных или дорогих сегментов. Соединив эти две тенденции, компания Wimm-Bill-Dann решает выйти на новый для нее премиальный сегмент с новым «продуктом с идеей». На первом подготовительном этапе работа над проектом осуществлялась параллельно. В Маркетинговом управлении шла разработка маркетинговой концепции нового бренда, а в Научном центре работали над созданием опытных образцов будущего продукта.
Результатом реализации первого этапа стало появление трех концепций нового товара, которые в ходе совместного обсуждения трансформировались в окончательный вариант «NEO».
На втором этапе было проведено многоэтапное тестирование продукта и самой концепции бренда. Были созданы специальные фокус-группы из потенциальных потребителей (этот метод уже давно используется компанией), которым предлагалось, с одной стороны, дегустировать продукцию, а с другой – оценить привлекательность идеи нового бренда. Параллельно проводилось тщательное лабораторное тестирование продукта и корректировка в соответствии с мнением фокус-групп. К тестированию новинки были также привлечены постоянные дистрибьюторы компании и независимые эксперты в виде специализированных консалтинговых агентств.
В результате бренд «NEO» приобрел следующее позиционирование:
имидж «NEO» – яркие идеи и инновации;
основные конкурентные преимущества – индивидуализированный продукт с идеей новой жизни: новейшие методы обогащения, уникальная польза, палитра вкуса, натуральные ингредиенты, легкость, инновационный дизайн, качество продукции компании Wimm-Bill-Dann;
продуктовая линия состоит из четырех ассортиментных групп, каждая со своей идеей и зонтичным брендом: фруктово-молочные коктейли «Мажитель» – идея мягкого бархатного вкуса; кисломолочный биопродукт «Bio-vit» – сочетание витаминов и нового вкуса; низкожирный био-йогурт и сок «Joy-fit» – идея легкости; целебный пробиотический продукт с дакто-культурами «Имунеле» – идея укрепления здоровья;
целевой рынок «NEO» – это потребители в возрасте 25-35 лет, с высоким уровнем дохода (см. категорию «Б» и «А» по Классификации, табл. 2.1.2), успешные новаторы, заботящиеся о своем здоровье и дающие высокую оценку нестандартным решениям.
Третий этап реализации инновационного проекта заключался в запуске новой линии по производству продукции «NEO». Компания использовала принцип синергии производственного процесса, когда для производства нового товара используются старые поставщики ингредиентов, уже существующие технологии, единая система управления качеством и т. д. Основной затратной частью проекта явилась закупка и установка принципиально новой для компании упаковочной линии. При этом упаковке, как отражению имиджа продукта, было уделено особое внимание, и ее доля в себестоимости продукции составила 35%. В целом компания ожидает полную окупаемость новой линии через два года после ее запуска.

Ценовая политика
Ценовая политика по отношению к новому товару заключалась в установлении уровня цен в среднем на 30% выше среднего уровня цен на кисломолочные продукты. Однако в силу уникальности товара и практически полного отсутствия аналогов конечная цена устанавливалась исходя из ожидаемой ценности товара и минимально приемлемой маржи для компании. За 2003 г. – год введения на рынок продукции «NEO» – средняя маржа прибыли составила 60%. Этот показатель является достаточно высоким для отрасли в целом и очень высоким для первой стадии ЖЦТ.
Коммуникационная политика
Коммуникационная политика заключалась в максимально возможном применении всего комплекса promotion-mix. Основной задачей было информировать потребителя о появлении нового бренда и позиционировать его как воплощение новых идей и инновационных открытий. Рекламная кампания должна носить эмоциональную окраску и быть нестандартной, интригующей и яркой. Основная мысль рекламной кампании заключается в том, что все в мире начинается с необычных идей. Именно простые на первый взгляд идеи помогали человеку двигаться в будущее. Единым слоганом рекламной кампании стал: «"NEO" – идеи новой жизни!»
На основании этих задач и концепции бренда была разработана медиа-стратегия. Рекламная кампания началась за несколько дней до выхода товара на рынок (здесь необходимо учитывать, что товар проходит дистрибьюторскую сеть за месяц). Были задействованы практически все средства рекламы: телевидение, наружная реклама, реклама в метро, рекламные материалы для мест продажи.
При разработке рекламной концепции Маркетинговое управление компании Wimm-Bill-Dann активно сотрудничало с рекламными агентствами на основе постановки конкретных задач и предоставления брифов. В результате на национальном телевидении появились два ролика. Первый корпоративный ролик по бренду «NEO» (10 секунд) и второй по йогурту с соком «Joy-Fit» (20 секунд).
Наружная реклама бренда была размещена в Москве и Самаре, форматом 3 Ч 6 м с выносным элементом.
Реклама в метро состояла из стикеров на дверях вагонов на шести линиях Московского метрополитена форматом 35Ч15 см с фигурной вырубкой. Покупатель информировался о появлении четырех видов продукции «NEO».
Реклама в прессе включала размещение информативных статей по «Имунеле». Целью кампании было продвижение категории обогащенных продуктов, информирование о появлении нового бренда «NEO» и освещение результатов клинических исследований и апробации, подтверждающих полезные свойства продукта «Имунеле». Использовались следующие журналы: «Караван историй», «Домашний очаг», «Семь дней», «Здоровье», «Лиза», «Добрые советы», «АиФ Москва», «Shape», «Mini», «ELLE», «Men's Health», «Cosmopolitan».
Было решено активно использовать BTL-технологии. Состоялась пресс-конференция для журналистов на запуск бренда «NEO» в отеле «Мариотт Гранд Отель». Проведена рассылка пресс-китов и образцов продукции в ведущие издания. Организована конференция для отдела продаж и дистрибьюторов с дегустацией продукта.
Разработана отдельная программа продвижения нового бренда через поликлиники путем информирования терапевтов о полезных свойствах продукта, размещения рекламных материалов и дегустации продуктов линии «NEO».
Дегустация продукции осуществлялась в крупнейших супермаркетах, спортивных клубах и аптеках с раздачей рекламных материалов.
В качестве средства стимулирования сбыта был организован конкурс по продаже продуктов «NEO» среди сотрудников отдела продаж компании и дистрибьюторов.
Общий бюджет рекламной кампании определялся целевым методом при учете конкурентного паритета и составил от 1 до 5 млн. долл.

Сбытовая политика
Сбытовая политика направлена на использование крупных постоянных дистрибьюторов компании Wimm-Bill-Darin, которым были рекомендованы основные розничные сети, однако окончательный выбор был за дистрибьюторами. В первые месяцы запуска география сбыта ограничена Московским регионом, затем планируется выход на другие региональные рынки и в первую очередь крупные города России

Результаты
Бренд «NEO» был выпущен на рынок в апреле 2003 г. С этого момента наблюдается активный рост объема продаж продукции как в натуральном, так и денежном выражении. По большинству продуктов в 2003 г. произошло перевыполнение плана продаж и прибыли (табл. 2.1.3).
Таблица 2.1.3. Доля рынка через два месяца после запуска продукции «NEO», %

Категория
Россия
Москва

Обогащенные кефиры
3
7

Соко-молочные продукты
50
67


По данным количественного исследования, проведенного компанией IMCA в июне 2003 г., через два месяца после запуска полное знание марки «NEO» среди целевой аудитории в Москве составило 52%.
Что касается формирования имиджа нового бренда, то он оказался эмоционально привлекательным для потребителей, вызывает интерес своей новизной, представляется ультрасовременным и динамичным. С рациональной точки зрения бренд ассоциируется с «правильным образом жизни» и здоровьем. Исследования показали, что бренд получил позитивное отношение рынка и обладает значительным потенциалом.
Основные причины успеха инновации руководство компании Wimm-Bill-Dann видит в своевременном и грамотном заполнении рыночного окна – спроса на «продукты с идеей» в премиальном сегменте. Благодаря активной маркетинговой стратегии это окно стало оптимальной нишей для новой продукции, а также произошло полное совпадение корпоративного позиционирования бренда «NEO» и позиционирования его потребителем.

Вопросы и задания
Сформулируйте стратегические и тактические цели инновационного проекта «NEO».
Постройте таблицу SWOT-анализа для данной инновации и оцените степень будущего успеха проекта.
Инновационный проект «NEO» был призван репозиционировать корпоративный имидж компании Wimm-Bill-Dann в сторону инновативности, динамичности и гибкости. Какими еще методами могла бы воспользоваться компания для изменения существующего имиджа?
Ознакомьтесь с организационной структурой компании Wimm-Bill-Dann и определите степень ее гибкости и эффективности с точки зрения осуществления инноваций
5. Какие коррективы вы можете внести в маркетинговую программу по запуску нового бренда «NEO»?
6. В случае принятия компанией решения о выходе в 2004 г. на российский рынок с новой ассортиментной группой детского питания «NEO» из каких этапов состоял бы новый инновационный проект? Разработайте комплекс маркетинговых мероприятий по запуску нового зонтичного бренда для детей.
СИТУАЦИЯ 8: «НОВАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА КОМПАНИИ "ЛАБОРАТОРИЯ КАСПЕРСКОГО"»

«Лаборатория Касперского» была основана в 1997 г. Всего через год после основания компания получает титул «пионера технологий». Основателя компании Евгения Касперского называют вирусологом № 1, а его антивирусная программа была признана лучшей в мире. Сегодня «Лаборатория Касперского» – самый известный в России разработчик большого спектра программных продуктов для обеспечения информационной безопасности. Компания имеет статус международной. Ее штаб-квартира находится в России, открыты представительства в Великобритании, Франции и США. Партнерская сеть объединяет 500 компаний по всему миру. А начиналось все с увлечения...

История компании
История «Лаборатории Касперского» началась в 1989 г., когда основатель будущей компании Евгений Касперский впервые столкнулся с проблемой компьютерных вирусов и разработал первую версию продукта. В то время он работал в оборонном НИИ и в свободное время занимался созданием компьютерных программ.
С 1991 г. научно-практическая деятельность Касперского получила свое развитие в проекте AVP в рамках антивирусного отдела крупной отечественной компьютерной компании «Ками». В 1994 г. руководство отделом приняла Наталья Касперская. В это время было положено начало сотрудничеству с рядом западных антивирусных компаний: подписаны договоры с F-Secure (Финляндия), G-Data (Германия), Vintage Solutions (Япония) об использовании программного ядра «Антивирус Касперского» в их антивирусных программах. Необходимо отметить, что до 1994 г. включительно разработчики посылали свои программы фактически бесплатно многим потенциальным пользователям с единственной целью – получить признание и имя.
В 1997 г. была образована независимая организация ЗАО «Лаборатория Касперского». Тогда в ее штате насчитывалось всего 19 человек под руководством генерального директора Натальи Касперской. Евгений Касперский возглавил направление антивирусных исследований. Основными задачами компании стали разработка и совершенствование программного обеспечения по защите компьютеров и компьютерных сетей от вирусного вторжения. Основными продуктами стали программы «AVP Silver», «AVP Gold», «AVP Platinum», которые быстро завоевали популярность у российских и зарубежных пользователей.
Благодаря надежности выпускаемых продуктов и использованию инновационных технологий в 1999 г. «Лаборатория Касперского» стала ведущим российским разработчиком антивирусного ПО. За три года существования компания завоевала от 50 до 60% российского рынка ПО (до 1994 г. монополистом на рынке была компания «Диалог-Наука» – 95% рынка антивирусных программ), доля на мировом рынке достигла 1%, рост доходов составил 250-300%. При этом продажи «AVP» за рубеж составили 60% от общих продаж фирмы. Среди клиентов компании фигурируют Microsoft, Ford, Nokia и др. К 2000 г. штат расширился до 110 человек. Однако существовали и проблемы...

Необходимость реструктуризации бизнеса
По мере развития отечественного рынка антивирусного программного обеспечения «Лаборатория Касперского», несмотря на уникальность своего продукта, столкнулась с ужесточением конкуренции. Проблема заключалась в том, что с точки зрения рыночной стратегии компания стремилась создавать самый технологически совершенный продукт и стать лучшей. В то же время конкуренты избрали более приземленную стратегию – производить просто качественный продукт, причем доступный и дифференцированный. Таким образом, внутри «Лаборатории Касперского» возник конфликт научно-исследовательских целей, которые преследовали разработчики, и коммерческих целей организации как рыночного субъекта.
С этого момента начинается новый этап развития компании. Если вначале это была команда разработчиков, затем появилась должность коммерческого и технологического директоров, то третий этап реструктуризации радикально изменил организационную структуру компании. Теперь компания строилась по матричному принципу, где были созданы программно-целевые группы во главе с руководителями проектов, которые подчинялись высшему руководству компании.
Фундаментальные и прикладные исследования были выделены в самостоятельные подразделения, где разработчики могли полностью удовлетворять свои научные амбиции. Работа этого подразделения финансируется из общей прибыли компании в размере 20-30%, а также за счет получения государственных субсидий. Для развития исследовательского направления планируется также создание венчурных фондов.
Производство основного продукта было частично переориентировано с исключительной разработки ядра на создание антивирусных программ для конечного потребителя. Для удобства сбыта и прямой связи с рынком была использована система организационного построения по региональному принципу.
Основными стратегическими целями обновленной компании стало завоевание 90% российского рынка антивирусного ПО. Осуществление намеченных долгосрочных планов строится на основе активного сотрудничества с НИИ и университетами и установления прямых связей с клиентами. В основу успеха нового бизнеса легла стратегия продвижения нового корпоративного бренда «Антивирус Касперского» и зонтичного бренда «Kaspersky Security».
В 2001 г. в связи с быстрым развитием информационных технологий и Интернета «Лаборатория Касперского» разработала новую продуктовую линию, представив на рынок продукты для домашних пользователей, среднего и малого бизнеса, корпоративных заказчиков. Новые целевые группы получили возможность выбора наиболее подходящего антивирусного решения для своего бизнеса.
Одновременно с совершенствованием своих антивирусных продуктов компания начала развитие нового направления – разработку систем информационной безопасности на основе использования таких технологий, как межсетевые экраны, представив на рынок свою бета-версию.

Создание стратегических альянсов
Еще одной стратегической целью «Лаборатории Касперского» является увеличение доли на международном рынке до 5%. Для достижения этого показателя планируется поднять до 70% долю заграничных операций от общего объема продаж компании. Важнейшую роль здесь играет создание стратегических альянсов с западными компаниями – производителями антивирусных программ, с одной стороны, и конечными потребителями – с другой.
Уже несколько лет компания сотрудничает с Microsoft, где антивирусная программа Касперского используется на стадии предварительного тестирования продукции. «Лаборатория Касперского» получила официальный статус Microsoft Solution Partner.
Реализуются совместные проекты с крупными западными консалтинговыми компаниями для обеспечения полного описания бизнес-процессов компаний и определения списка потенциальных угроз информационной безопасности предприятия заказчика.
Помимо этого, технологии «Лаборатории Касперского» лицензированы в продуктах других компаний. Антивирусное ядро, разработанное специалистами компании, лицензировано для ряда западных компаний, в числе которых: f-Secure (Финляндия), G-Data (Германия), Sybari (США), Deerfield (США), Nokia ICG (США), Alt-N (США), Microworld (Индия), BorderWare (Канада) и др.
Таким образом, в результате активной инновационной политики компания упрочила позиции лидера на рынке антивирусных программ. «Лаборатория Касперского» сегодня – это компания со штатом в 250 человек, имеющая представительства во многих западных странах. Это компания, которая превращает новые угрозы в возможности, постоянно совершенствуя старые и создавая новые продукты. Благодаря постоянному изучению внешней среды «Лаборатория Касперского» предвидит будущие изменения и заблаговременно обеспечивает пользователей защитой от новых видов вирусных атак.

Вопросы и задания
1. Подумайте, правильно ли с рыночной точки зрения была выбрана стратегия развития бизнеса компании?
2. Постройте дерево целей «Лаборатории Касперского» на состояние 2000 г. Проранжируйте цели по срочности и степени важности.
3. Какого типа инновационной стратегии придерживается компания, и какие факторы влияют на этот выбор?
СИТУАЦИЯ 9: «СОЗДАНИЕ СОБСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА КОМПАНИЕЙ "ФЕЛИКС"»

Первоначально компания «Феликс» была зарегистрирована как бухгалтерская и аудиторская фирма. В начале 1990-х гг. руководство компании заинтересовалось рынком офисной мебели

Производить качественную отечественную мебель и продавать по цене ниже цен конкурентов не представлялось возможным. Во-первых, практически все оборудование на фабриках было морально устаревшим и не позволяло производить мебель, отвечающую международным стандартам. Приобретение же нового оборудования автоматически означало повышение себестоимости продукции.
Руководство компании решает импортировать западную продукцию в Россию и создает собственную сбытовую сеть. К концу 1990-х гг. у компании «Феликс» функционировала розничная сеть из шести магазинов-салонов по продаже офисной мебели. Номенклатура – предметы офисной обстановки. Основные страны-экспортеры: Финляндия, Германия, Италия и Польша.

1998 г. Август. Кризис
В этот период спрос на дорогие западные гарнитуры значительно сократился. Руководство компании принимает решение о вложении средств в собственное производство. Инвестиции были направлены:
на реконструкцию фабрики (г. Подольск);
на закупку современного западного оборудования;
на разработку товарной политики (дизайн, качество, марка).
Первоначально компания ориентировалась на два целевых сегмента: руководители и рядовые сотрудники. Для первых была разработана модель «Стратегия», для вторых – модельный ряд «Классика», «Стиль», «Бумеранг».

Результат
Спрос превзошел все ожидания. Уже к концу 1999 г. производственные мощности были загружены полностью и фабрика работала круглосуточно.
В 2000 г. открывается еще одна фабрика в Подмосковье. Новая фабрика оснащена по западным стандартам: компьютеризация, система отопления и воздухоочистки, немецкие станки. Была разработана совершенно новая концептуальная офисная мебель OPEN SPACE под названием «Аксиома». Стиль OPEN SPACE – современное направление в Европе, отражающее тенденцию минимализма. Большие залы разделяют тонкими перегородками, и каждое рабочее место оснащается облегченными высокоэргономичными конструкциями-комплексами. Из-за технологических сложностей (для решения которых и было закуплено дорогостоящее оборудование) у отечественных производителей такого рода офисной мебели в России нет. Себестоимость продукции «Аксиома» позволяет реализовывать новинку по значительно более низкой цене, чем у конкурентов.

Вопросы и задания
Какого вида инновационных стратегий – адаптационных или стратегических – придерживается компания «Феликс»?
Разработайте план выбора целевого рынка для новинки «Аксиома» и определите стратегию позиционирования.
Какие изменения в комплексе маркетинг-микс по отношению к новой мебели «Аксиома» необходимо будет провести на II и III стадиях ЖЦ этого товара? Составьте группу факторов влияния на характер этих изменений.
СИТУАЦИЯ 10: «ИННОВАЦИИ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ. НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦЕНТР "РЕЛИКТ"»

Научно-производственный центр «Реликт» является одной из крупнейших отечественных фирм по созданию компьютерных технологий для швейной индустрии. Компания занимает 20% этого наукоемкого рынка и выпускает более 50 программ в год.
А начинала эта компания с пошива чехлов для автомобильных сидений...

Начало бизнеса
Начало 1990-х гг. было трудным моментом в истории отечественной отраслевой науки: бюджетное финансирование резко сократилось, традиционные заказчики оказались на грани банкротства. Уровень оплаты труда работников НИИ порой не соответствовал даже прожиточному минимуму. Не исключением был и Центральный научно-исследовательский институт швейной промышленности, где трудились те, кто составляет сейчас кадровое ядро «Реликта». Именно в этот период у них родилась бизнес-идея, с реализации которой началась история компании.
Научный коллектив подошел к проблеме «выживания» с маркетинговой точки зрения и перед тем, как выйти на рынок, провел маркетинговое исследование. Целью этого этапа было определение места сосредоточения платежеспособного спроса. Выяснилось, что это те же люди, кто приобретает автомобили. Было принято решение об использовании разработанной в НИИ уникальной технологии по соединению лоскута в производстве чехлов для автомобилей. Благодаря этой запатентованной технологии лоскутное (а значит, более дешевое) изделие казалось непосвященному человеку сшитым из полноценной ткани и при этом искусно декорированным. Коллектив приобретал по бросовым ценам фабричные производственные отходы – остатки дорогих натуральных тканей и мехов – и шил качественные долговечные чехлы. Сбывали продукцию также без посредников. Товар пользовался огромным спросом. Были заключены договоры с простаивающими ателье, и бизнес пошел в рост.
Однако через некоторое время коллектив верно спрогнозировал падение спроса на свою продукцию. Во-первых, появились дешевые импортные аналоги, а во-вторых, сама продукция перестала быть настолько актуальной. Коллектив «Реликта» переориентировался на новую нишу...

Новый рынок
Новая ниша, которую выбрали себе ученые, – пошив спецодежды. Здесь можно успешно использовать технологические разработки сотрудников НПЦ «Реликт». Рабочая одежда должна быть прочной и долговечной, поэтому для нее используются особые ткани, требующие особой технологии пошива, С другой стороны, ткани и технологии не должны быть дорогостоящими, так как уровень цен на такую продукцию должен оставаться невысоким.
Успех нового предприятия строился на том, что сотрудники компании смогли правильно спрогнозировать ситуацию на рынке профессиональной одежды и грамотно оценить характер и объем спроса.
К середине 1990-х гг. на рынке России появились компании, готовые платить за корпоративную одежду, являющуюся частью фирменного стиля. Причем каждая компания требовала эксклюзивности продукции, с одной стороны, и ее многофункциональности – с другой. Технология «Реликта» давала возможность гибкого реагирования на нужды заказчика, при этом сохранялась низкая себестоимость, что создавало и значительное ценовое преимущество перед западными конкурентами.
Компания начала с уже освоенного платежеспособного сектора – автосервисов, которые приобретали форму для автослесарей, мойщиков автомобилей и технического персонала. Затем стали поступать заказы от медицинских учреждений, охранных агентств, магазинов, авиакомпаний и т. д.
Необходимость частой смены моделей и работа малыми партиями (от 20 до 100 единиц) сдерживали рост бизнеса. Исполнение заказов требовало оперативности, а затраты на переподготовку производственных мощностей под новый заказ составляли 50% от всей стоимости проектов и требовали не только средств, но и времени. И тогда «Реликт» внедряет еще одну инновацию – компьютерную систему проектирования спецодежды. С ее помощью удалось сократить подготовительный цикл работ перед запуском модели в производство в 5-7 раз. За один рабочий день теперь можно было успеть нарисовать эскиз, сделать лекала на все заказанные размеры, сделать выкройки, рассчитать» сколько понадобится ткани, описать все технологические операции и их последовательность для конкретной модели. Успех такой программы был очевиден, и фирма «Реликт» получила значительное конкурентное преимущество на рынке профессиональной одежды, но на очереди была другая инновация...

Новая стратегия бизнеса
Вместо того чтобы использовать свое ноу-хау и получать сверхприбыль в выбранном секторе, компания находит новое рыночное окно с великолепной перспективой роста. «Реликт» продает свою запатентованную технологию конкурентам, имеющим крупные производства (что позволяет использовать эффект экономии на масштабах), и сосредоточивает свою деятельность на создании компьютерных технологий для швейных производств разной направленности.
К концу 1990-х программный продукт «Реликта» использовали не только компании, специализирующиеся на пошиве спецодежды, но и предприятия по пошиву мужских и женских костюмов, детской, одежды, меховых и кожаных изделий. Свою продукцию компания стала реализовывать и мебельным производителям, так как при использовании уникальной компьютерной технологии «Реликта» себестоимость производства мягкой мебели снизилась на 5-7%.
Последней новацией стало создание компьютерной программы, позволяющей персонифицировать каждую единицу продукции под индивидуальные особенности фигуры человека.
Целевым рынком «Реликта» являются небольшие, быстроразвивающиеся швейные предприятия с числом занятых около 30 человек и ежегодным оборотом приблизительно 500 тыс. долл. в год. Таких предприятий в России около полутора тысяч. Однако лишь четвертая часть из них готова к профессиональному использованию компьютерных технологий. Но и те компании, которые внедряют новые технологии, также ограничены в средствах, поэтому «Реликт» дифференцировал свою продукцию и старается удовлетворить различные требования клиентов.
Для продвижения своей продукции компания воспользовалась механизмом государственной поддержки малого бизнеса. В России есть Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. Покупатели компьютерной технологии «Реликта» могут получать через Фонд необходимое для ее установки оборудование на выгодных лизинговых условиях. А стоимость вычислительной техники и периферии составляет 50-70% от общих затрат по внедрению компьютерного проектирования одежды. Благодаря этому нововведению продажи «Реликта» выросли на 60%.
Таким образом, активная инновационная политика и грамотный маркетинговый подход обеспечили компании «Реликт» устойчивый рост и перспективы развития на рынке России.

Вопросы и задания
Перечислите все инновации компании «Реликт», определите тип инноваций и предпосылки их осуществления.
Что, на ваш взгляд, обеспечило успех нововведений компании?
На основе имеющейся информации проведите SWOT-анализ для определения перспектив внедрения последней инновации компании «Реликт» – фокусирование на производстве компьютерных технологий для швейных производств.
Подумайте, какие факторы способствуют, а какие, напротив, мешают инновационной деятельности в малом секторе по сравнению с инновациями в крупных компаниях.

СИТУАЦИЯ 11: «ПРИНЯТИЕ ИННОВАЦИОННОГО РЕШЕНИЯ ОБ ОТКРЫТИИ РЕСТОРАНА»

Компания «Тейстиз» владеет сетью ресторанов в городе Москве. «Тейстиз» занимает достаточно сильные позиции на рынке и успешно занимается ресторанным бизнесом уже 6 лет. Компания сфокусировала свою деятельность в средней нише – среднего размера рестораны, европейская и русская кухня, штат 40-50 человек, добротная обстановка, в среднем 70 посадочных мест. Два ресторана «Тейстиз» расположены в спальных районах на Юго-Западе и Западе Москвы, а один на Садовом Кольце. Большинство блюд готовится из свежих высококачественных продуктов, имеется широкий выбор спиртных напитков. Цены в ресторанах компании установлены на среднем столичном уровне и составляют за ужин приблизительно 50 у. е. на человека.
Необходимо отметить, что у ресторанов «Тейстиз» практически отсутствует единая стилизация. Общим является интерьер помещений, меню и цены. Не имеется также особых конкурентных преимуществ, выделяющих эту сеть из числа многочисленных ресторанов подобного уровня.
Целевой рынок компании «Тейстиз» – это люди с достатком выше среднего, достаточно консервативные по поведению, не новаторы, желающие спокойно отобедать или отужинать в уютной атмосфере, не придающие значимого внимания антуражу и престижности заведения. В основном это постоянные посетители, удовлетворенные качеством обслуживания и проживающие или работающие в районах местоположения ресторанов.
Компания «Тейстиз» – это частный семейный бизнес. В компании нет специальной маркетинговой службы. Все продвижение продукта происходит по упрощенной ATL-схеме: реклама в специализированных журналах, «желтых страницах» и ресторанных вывесках.
До настоящего времени компания не разрабатывала какую-либо стратегию на будущее и соответственно не имела маркетинговой программы на ближайшие годы. Однако в 2001 г. у компании «Тейстиз» появились значительные незапланированные финансовые средства в связи с очень удачной рыночной конъюктурой. Руководство компании рассматривало три альтернативы:
открыть новый ресторан;
открыть бистро;
отложить инвестиции.
Исходя из предыдущего опыта и текущей рыночной ситуации можно спрогнозировать годовую доходность каждой альтернативы (табл. 2.1.4).

Таблица 2.1.4. Годовая доходность альтернатив открытия предприятия общественного питания

Альтернатива
Благоприятная рыночная ситуация, у. е.
Неблагоприятная рыночная ситуация, у. е.

Новый ресторан
1 080 000
100 000

Новое бистро
540 000
430 000

Нулевые инвестиции




Известно также, что средние годовые расходы на содержание ресторана, включая арендную плату, составляют 756 тыс. у. е. в случае благоприятной рыночной ситуации. В случае неудачного года расходы составляют 540 тыс. у. е. Доля расходов в случае открытия бистро составляет 60% от общей суммы дохода и практически не варьируется в зависимости от рыночной конъюктуры.

Вопросы и задания
Примите решение по выбору одной из альтернатив, пользуясь методом принятия решений в условиях полной неопределенности.
Руководство компании решило провести дополнительные маркетинговые исследования и пришло к мнению, что вероятность наступления благоприятной рыночной ситуации составляет 70%. Примите решение в новых условиях и определите показатель энтропии данного инновационного решения.
Более глубокие исследования показали, что вероятность наступления благоприятной рыночной ситуации для ресторана и бистро различна. Для нового ресторана вероятность наступления благоприятной рыночной ситуации составляет 65%, а для бистро – 80%. Примите решение в соответствии с новой информацией.
Подумайте, какие дополнительные факторы повлияют на принятие решения компании «Тейстиз» об инвестировании.
СИТУАЦИЯ 12: «ТРАНСФОРМАЦИЯ СЫКТЫВКАРСКОГО АПК ИЗ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО АУТСАЙДЕРА В ПЕРЕДОВУЮ ФИРМУ»

В начале 1990-х гг. позиции Сыктывкарского лесопромышленного комплекса (ЛПК) можно было охарактеризовать как стабильные, но далеко не перспективные. Номенклатура выпускаемой продукции сводилась к пиломатериалам, второсортной бумаге для отечественной полиграфии, дешевым обоям и туалетной бумаге. Техническое оснащение производства соответствовало требованиям вышеназванной продукции, которая выпускалась по государственным заказам, а рабочие получали стабильную заработную плату... В таком состоянии ЛПК «встретил» рыночные реформы начала 1990-х гг.
Первое, с чем столкнулось руководство Сыктывкарского ЛПК, это указ о приватизации. Решение надо было принимать в срочном порядке: или приватизироваться самим, или ждать, пока приватизирует кто-то со стороны. Сыктывкарцам предлагали приватизироваться по частям, то есть раздробить производство. Но руководство интуитивно почувствовало, как трудно будет договариваться с бывшими собственными подразделениями, если они станут самостоятельными фирмами с собственными интересами и амбициями.
В результате решили приватизироваться сами и целым предприятием. Но оставалась еще одна проблема – коллектив, который превратился в сообщество мелких собственников, способных в любой момент продать свои акции любому, кто даст хорошую цену. Часть акций упустили – около 25% ушли в западные фонды, государственный пакет (15%) купила австрийская компания. Однако контрольный пакет остался в руках исполнительного руководства компании, что позволило топ-менеджерам занять пять из девяти мест в Совете директоров. Именно эта команда поставила перед собой новую цель – превратить аутсайдера в лидера отрасли.

Новые цели
В начале 1990-х гг. внутренний спрос резко упал, а на мировом рынке из всего ассортимента ЛПК спросом пользовалась лишь целлюлоза. К концу 1994 г. мировые цены на эту продукцию возросли почти в два раза, чем и решило воспользоваться руководство Сыктывкарского ЛПК. Однако выручку пустили не на удовлетворение ежеминутных интересов вкладчиков и рабочих, а использовали стратегически. Средства пошли на модернизацию производства. Новые бумагоделательные машины дали возможность последовательно переориентироваться на новую номенклатуру, что было продиктовано рынком. Компания стала производить газетную бумагу, упаковку пюр-пак для молочных продуктов и топ-лайнер (поверхностный слой гофротары). До того момента эти ниши были полностью оккупированы западными производителями. Бурный рост компьютерной и оргтехники спровоцировал бум на офисную бумагу высокого качества. Компания начинает и ее производство.
В целом было запланировано семь инновационных проектов, основанных на модернизации производства, что требовало значительных инвестиций. В 1996 г. Сыктывкарский ЛПК получает связанный кредит Эксимбанка под правительственные гарантии. В результате реконструкции ЛПК стал первым по выпуску офсетной бумаги (35% российского производства) и белому топ-лайнеру (45-50%), третьим по газетной бумаге (15%). Выпуск офисной бумаги - 10% рынка. Важным является тот факт, что современное оборудование позволило сделать производство гибким и менять ассортимент в зависимости от текущего спроса.
Другим направлением инновационной деятельности стала реорганизация системы управления производством. Провели ревизию материальных ценностей, ликвидировали все промежуточные склады, компьютеризировали систему логистики. Непрофильные производства и службы были выделены в отдельные подразделения.
Объемы производства росли, издержки снижались, но оставалась нерешенной еще одна задача – стабильность поставок сырья.
Диверсификация
Несмотря на то что Россия владеет четвертью мировых запасов древесины, перерабатывающим предприятиям не хватает сырья. Дело в том, что за годы реформ заготовительная инфраструктура оказалась практически разрушенной. Сыктывкарский ЛПК решил диверсифицировать свою деятельность и создал дочернюю компанию, объединившую несколько разрозненных «гибнущих» леспромхозов. Были выделены средства на приобретение новой современной техники, организацию складов и прокладку новых лесовозных дорог. Таким образом, у Комплекса появился постоянный источник сырья, а у леспромхозов – гарантированный сбыт. Конечная цель руководства ЛПК – это 100%-ное самообеспечение сырьем.

Конкурентная стратегия
В 1998 г. объемы выпуска бумажной продукции составили 440 тыс. т, а в 1999 г. – уже 510 тыс. т. Причем успех был достигнут не только за счет резкого наращивания экспорта. СЛПК выбрал стратегию 50 на 50, то есть 50% продукции – на внешний рынок и 50 – на внутренний. И это в то время, когда после кризиса 1998 г. большинство российских производителей переориентировались на ставший привлекательным мировой рынок. Теперь, когда конкуренты стараются вернуть утраченных российских покупателей с помощью низких цен, последние предпочитают иметь дело с надежным партнером в лице Сыктывкарского ЛПК.
На мировом рынке компания имеет по одному постоянному партнеру в каждом регионе и пользуется большим авторитетом, так как продукция отвечает всем требованиям и сертифицирована по ISO-9000.

Успешная инновационная деятельность привела к тому, что компания превратилась из отсталого хозяйства в передовую фирму, с которой предпочитают иметь дело не только крупнейшие отечественные, но и западные компании. Рентабельность производства в 1999 г. достигла 41,9%; чистая прибыль СЛПК в 1999 г. составила 25 млн. долл., что в 4 раза больше показателя 1998 г., а еще в 1997 г. предприятие имело около 20 млн. долл. убытков... В 1999 г. объем инвестиций составил 948 млн. руб., а в плане 2000 г. инвестиции в развитие составили 1,260 млрд. руб.

Вопросы и задания
1. Что послужило предпосылкой к успеху инноваций на СЛПК?
2. Смоделируйте другие возможные варианты выхода предприятия из кризиса.
3. Инновации в какой из областей, по-вашему, стали решающим фактором роста СЛПК?
СИТУАЦИЯ 13: «ВЫХОД КОМПАНИИ "Ф" НА НОВЫЙ РЫНОК КОВАНОЙ МЕБЕЛИ»

В 2000 г. российская компания «Ф» – производитель кованой продукции – поставила перед собой новые стратегические цели. Специализировавшаяся до этого на производстве кованых изделий для фасадов зданий, решеток, садовой мебели, компания «Ф» решила выйти на рынок кованой мебели для дома. С этой целью в штатное расписание была внесена должность директора по маркетингу, на которого возлагались большие надежды. Специалист был приглашен извне, так как собственные кадры не имели профессиональных знаний в области маркетинга.

Характеристика компании «Ф»
Правовое положение – Общество с ограниченной ответственностью.
Сфера деятельности – национальная российская компания.
Характер собственности – частная.
Местоположение главного офиса и демонстрационного зала - Москва, Фрунзенская набережная, дебаркадер.
Производственные мощности – небольшой завод под Москвой на 60 рабочих мест; достаточно старое оборудование, которое, однако, в силу особенностей технологического процесса позволяет производить продукцию, не уступающую в качестве западным образцам; в качестве поставщиков сырья выступают стабильные партнеры с высокой степенью надежности; производство является гибким и позволяет в рамках единого технологического цикла производить широкий спектр продукции.
Продукция – возможно изготовление кованых изделий различного назначения: от уличных фонарей и оконных решеток до садовой и домашней мебели; вся кованая мебель изготавливается с высокой долей ручного труда, благодаря чему дизайн и размеры кованых изделий практически не ограничены; вся мебель является полной, а не полой; цветовая гамма насчитывает 9 устойчивых цветов (черный, белый, розовый, бежевый, коричневый, бронза, медь, олово, старинное золото); сроки исполнения стандартного комплекта спальни – 20 дней (табл. 2.1.5).

Таблица 2.1.5. Себестоимость продукции – стандартный комплект, у. е.

Домашняя мебель

Кровать
200

Консоль
130

Пуфик
50

Садовая мебель

Лавка
50

Стол
58

Кресло
40


Маркетинг – до настоящего времени вся маркетинговая деятельность сводилась к рекламе продукции в журнале «Мебель». Компания не сегментировала рынок и не дифференцировала покупателей. Предоставлялись скидки на сумму заказа. Кованые изделия производились в рамках установленных образцов, а индивидуальные заказы не принимались.
Приняв решение о выходе на рынок домашней кованой мебели, компания «Ф» столкнулась с новыми конкурентными условиями.
На Московском рынке кованой мебели к 2000 г. появились два основных лидера – компания Media Strom и сеть магазинов «Домино», где на постоянной основе была представлена продукция французских производителей кованой мебели.


Media Strom
Греческая фирма Media Strom имеет 30-летнюю историю. В 1976 г. компания впервые разрабатывает ортопедические матрасы и становится ведущей фирмой в Греции по их производству. В 1980 г. Media Strom выходит на рынок производителей спален и с успехом выпускает серию «одетых» кроватей. К 2000 г. компания имеет официальное представительство в Москве и сеть салонов (4 магазина в Москве, 1 – в Санкт-Петербурге, 2 – в Екатеринбурге, 1 – в Днепропетровске). В салонах представлены деревянные и кованые гарнитуры, все кровати имеют ортопедическую основу.
Кованая мебель представлена в трех цветах – черный, бронза, медь. Кровати имеют размер 1,60Ч1,80. Вся мебель – полая. Цены варьируются в зависимости от сложности дизайна (всего около 10 образцов) (табл. 2.1.6).

Таблица 2.1.6. Уровень цен мебели Media Strom на средний комплект, у. е.

Домашняя мебель

Кровать
5000

Консоль
3000

Пуфик
1000

Пуфик-столик
1500

Срок исполнения заказа – три месяца. Метод расчета – 100%-ная предоплата.


«Домино»
В сети магазинов «Домино» представлена продукция французских производителей кованой мебели. Модели спален идентичны продукции Media Strom, но продаются без решеток и матрасов. Покупатель сам подбирает решетки и матрасы у других производителей. Мебель предлагается в трех цветах – черный, бронза, медь. Кровати имеют размеры 1,60Ч1,80 и 1,80Ч1,80. Вся мебель – полая. Цены варьируются в зависимости от сложности дизайна (всего около 7 образцов) (табл. 2.1.7).

Таблица 2.1.7. Уровень цен мебели на средний комплект в сети «Домино», у. е.
Домашняя мебель

Кровать
3000

Консоль
1800

Пуфик
700

Столик
900

Срок исполнения заказа – 1 ,5 месяца. Метод расчета – 30%-ная предоплата.


Вопросы и задания
Подумайте, что могло послужить предпосылками к принятию управленческого решения о выходе компании «Ф» на новый рынок.
Используйте метод SWOT-анализа для прогнозирования успеха данной инновации, имея в виду ограничение финансовых ресурсов фирмы.
Смоделируйте ситуацию, когда вас пригласили на новую должность директора по маркетингу, и вы встали перед необходимостью разработки новой маркетинговой программы для фирмы. Уделите особое внимание позиционированию продукции и определению целевых рынков.

СИТУАЦИЯ 14: «СТРАТЕГИЯ МАССОВОЙ КАСТОМИЗАЦИИ. HONDA MOTOR Co., Ltd.»

Краткая информация
Президент и исполнительный директор Takeo Fukui
Год основания 1948
Отрасль Автомобилестроение
Продукты и услуги Мотоциклы, автомобили, энергооборудование
Сфера деятельности Международная компания
Количество занятых 137 827 человек (март 2005 г.)
Количество дочерних компаний 319 (март 2005 г.)

Миссия компании
«...Предлагать продукты, технологии и услуги, делающие жизнь людей лучше и одновременно способствующие развитию общества в целом. ...Своей целью мы ставим развитие технологий, обеспечивающих безопасную и экологическую мобильность». Идеология компании строится на трех принципах (The Three Joys}: удовольствие от покупки, удовольствие от продажи, удовольствие от созидания.

Стратегия развития
Honda действует на основе понятия glocalization (глокализация), что означает «действуй глобально, но думай местно». Данная стратегия предполагает транснационализацию деятельности и использование глобальной стратегии развития одновременно с адаптацией к конкретным условиям региональных рынков.
Для реализации данной стратегии организационная структура компании построена таким образом, что децентрализуется не только производственная и сбытовая функции, но и R&D. Продукция не только производится на 124 заводах в 28 странах, но и разрабатывается на локальных рынках потребления.
Модель «Fit Aria» для Японии производится в Таиланде, «CR-V» для Северной Америки производится в Великобритании.

Стратегия производства
На производстве используется система «Green Factory», которая предполагает безотходное производство, высокую экологичность используемых материалов и сырья, а также полную роботизацию производственного процесса и сокращение энергозатрат. Подобная система внедряется не только на японских заводах, но и в глобальном масштабе. Так, автомобилестроительный завод в Великобритании, производящий модели «Civic» и «CR-V» для Европы и США, полностью соответствует требованиям «Green Factory» и в 2004 г. достиг мощности в 250 тыс. автомобилей в год.
Основной стратегической задачей компании Honda является достижение уровня гибкости производства, позволяющего переналаживать производство на выпуск новых моделей в сроки, диктуемые рынком. Подобные усилия в первую очередь направлены на построение платформы для перехода компании на массовую кастомизацию, то есть на массовое производство базовых моделей и последующую адаптацию их под каждого конкретного потребителя. Такая система уже введена в подразделениях по производству мотоциклов и частично апробирована в выпуске автомобилей.

Инновационная деятельность
Компания Honda позиционирует себя как технологического лидера в области продуктовых и технологических инноваций. Основной структурной единицей является подразделение «The Research Lab», в которое входят следующие научно-исследовательские центры:
«Wako Research Center» – фундаментальные исследования в области электроники, биотехнологии и новых материалов;
«Asaka R&D Center» – прикладные исследования и разработка
мотоциклов;
«Wako R&D Center» – разработка дизайна автомобилей и мотоциклов;
«Tochigi R&D Center» – R&D-aBTOMo6mieu;
«Asaka Higashi R&D Center» – исследования и разработка энергооборудования.
За пределами Японии компания Honda имеет научно-исследовательские центры в основных регионах производства и продаж автомобилей: Таиланд, Китай, Великобритания, Германия, Италия.

Достижения
Серьезный технологический прорыв был сделан компанией в 1996 г., когда был представлен первый в мире робот-гуманоид «ASIMO» с автономной мобильной системой. Разработка данного продукта началась еще в 1986 г. Усовершенствованная модель была предложена рынку в 2000 г., а затем в 2002 г. Honda заявляет о создании искусственного интеллекта, позволяющего роботу понимать язык жестов и независимо отвечать на него. Цель компании – создать робота, который будет «...настоящим партнером человека».
В 2003 г. компания учредила исследовательский институт Honda Research Institute (HRI) для проведения фундаментальных исследований в области создания искусственного разума. Институт имеет научные базы на территории Японии, Германии и США. В задачи новой организации входит также разработка новых ультралегких материалов и катализаторов искусственных нефтяных клеток.

Управление продажами
В 2004 г. у компании действовало почти 200 дилеров, обеспечивающих продажи, послегарантийное обслуживание и информационное обеспечение.
Сбытовые дочерние компании находятся в Европе, США и Южной Азии. Компания собирается также создать интегрированный центр по продажам и обслуживанию в Китае.
В 70-х гг. прошлого века, когда продажа автомобилей в Японии осуществлялась в основном через коммивояжеров, компания Honda одной из первых создала свою дилерскую сеть. С 1978 по 1985 г. было выделено три основные группы дилеров – Vemo, Clio и Primo. В 2001 г.
Honda учреждает сбытовое подразделение Japan Regional Sales Operations, которое централизованно осуществляет сбыт всех ассортиментных групп. На территории Японии в том же году образовано маркетинговое подразделение Honda Motorcycle Japan, деятельность которого сфокусирована на маркетинге мотоциклетной продукции.
Большинство европейских дилеров действуют по принципу интегрированных «showrooms», где потенциальным покупателям предоставляется возможность посмотреть, протестировать и совершить покупку всего ассортимента мотоциклов, автомобилей и энергооборудования. Потребителей также знакомят с последними инновациями компании и при необходимости проводят своеобразное обучение технологии использования товара.
Каждый автомобильный дилер компании Honda в Японии специализируется на своей программе. Например, группа Green Dealerships продвигает концепцию экологии, а дилеры Rainbow Dealerships – безопасность движения и эксплуатации.
В 2001 г. компания Honda учредила новую дочернюю компанию Honda Motorcycle Co., Ltd., которая представляет собой интегрированную сбытовую фирму по реализации мотоциклов на территории Японии. Целью ее создания было повышение эффективности работы подразделения по производству мотоциклов.
Новая дочерняя компания объединила в себе три оптовые фирмы Honda Nirin Higashi-Nihon Co., Ltd., Honda Nirin Chubu Co., Ltd. и Honda Nirin Nishi-Nihon Co., Ltd. Компании также были делегированы функции Департамента продаж мотоциклов.
Новая компания стала осуществлять такие функции, как планирование ассортимента, маркетинг, продвижение новой продукции, сбыт всего ассортимента мотоциклов, создание и обслуживание постоянной клиентской базы. В качестве основной стратегической линии развития компании была выбрана инновационная стратегия массовой кастоматизации как наиболее конкурентоспособной на рынке мотоциклов (рис. 2.1.5).
Были внесены следующие организационные изменения:
1) 14 сбытовых центров, принадлежащих бывшим трем оптовым фирмам, преобразованы в четыре центра (Tokyo, Nagoya, Osaka and Fukuoka);
2) вся система заказов и информационного обслуживания клиентов была централизована в рамках двух центров («Motorcycle Order Receiving Center» и «Parts Order Receiving Center») и преобразована в электронный формат;
3) существовавшие до нововведения девять центров логистики были преобразованы в три центра, которые стали работать напрямую с материнской компанией. В новой компании занято около 600 человек.


Организационная структура
Во главе компании стоит Совет директоров, состоящий из 21 директора и еще 2 внешних директоров. Он отвечает за глобальное стратегическое управление компанией.
Совет корпоративных аудиторов насчитывает 6 аудиторов, в том числе 3 внешних. В соответствии с аудиторской политикой компании каждый аудитор осуществляет управленческий аудит деятельности членов Совета директоров.
Правление состоит из 10 исполнительных директоров и является высшим исполнительным органом компании.
Компания имеет 6 региональных департаментов, координирующих деятельность компании в различных регионах. Руководители этих департаментов находятся в прямом подчинении правления и решают все стратегические вопросы напрямую с членами правления, курирующими соответственные региональные департаменты.
Центральные службы являются координирующим органом и выделяются по важнейшим областям управления: корпоративное планирование, управление качеством и инновациями, развитие высоких технологий. У компании имеются 4 производственно-хозяйственных
подразделения, выделенных по продуктовому принципу: производство мотоциклов, автомобилей, энергооборудования и запасных частей. Каждому подразделению делегированы полномочия по долгосрочному и среднесрочному планированию своей деятельности в глобальном масштабе. Эти подразделения обслуживаются функциональными отделами по работе с клиентами, отделом снабжения и т. д.
Как отмечалось ранее, управление R&D осуществляется двумя дочерними компаниями. Дочерняя компания Honda R&D Co., Ltd. отвечает за продуктовые R&D, a Honda Engineering Co., Ltd. - за R&D в области технологий (рис. 2.1.6).


Вопросы и задания
1. На основе информации, приведенной в ситуации, а также с использованием официального сайта компании www.honda.com докажите, что один из ведущих автомобилестроителей Японии компания Honda активно использует стратегию массовой кастомизации в области производства мотоциклов.
2. В 2004-2005 гг. компания Honda предложила рынку очередную новинку. Это автомобиль для любителей собак. Шестиместная «Honda-WOW» отличается миниатюрными и занимающими очень мало места в салоне сиденьями. Заднее сиденье машины может трансформироваться в транспортный контейнер для собаки средних и крупных размеров. Питомца, отличающегося небольшими габаритами, можно поместить в своеобразный собачий «бардачок» на приборной панели. Его можно закрыть (крышка сделана из пропускающей воздух ткани). Кроме того, предусмотрен персональный отвод кондиционера, чтобы собаке не было жарко. У модифицированной модели пол сделан из дерева. Систему снабжения топливом разработчики предусмотрели в разных вариантах - электрическую, газовую и бензиновую. Оцените потенциал данной новинки для российского рынка и разработайте стратегию продвижения «Honda-WOW» на рынок Москвы.
СИТУАЦИЯ 15: «NIDAN HOLDING LIMITED –
СТРАТЕГИЯ ИННОВАТИВНОГО РОСТА»

Компания
Группа Nidan, основанная в 1998 г., занимает четвертое место на соковом рынке. Первое место в этом рейтинге занимает «Лебедянский», далее следуют петербургская компания «Мултон» и Wimm-Bill-Dann.
Доля Nidan на общероссийском рынке составляет около 17,5% (в 2004 г. ее доля составляла 17,3%). В Москве Nidan принадлежит 16,3%. В Сибирском регионе компания занимает первое место на рынке соков (в Новосибирске – 62,5%). «Моя Семья» входит в тройку лидирующих соковых брендов. Ему принадлежит 13,5% российского рынка соков.
В группу входят заводы по производству соков в Подмосковье, Новосибирске и филиалы в Москве, Новосибирске, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Казани, Нижнем Новгороде, Самаре и Воронеже. Продукция компании экспортируется в Молдавию, Белоруссию, Украину, Казахстан, Грузию, Армению, Монголию. Основные марки – «Моя Семья», «Чемпион», «Caprice», напитки на основе 100% сока «Да!», холодный чай «Caprice Tea».
По партнерскому договору с компанией Pepsi Co разливаются соки под маркой «Tropicana», a Pepsi Co осуществляет дистрибуцию соковой продукции в ключевых регионах РФ. Кроме того, в состав группы входит бизнес-направление «Девелопмент и ритейл», сформированное для строительства и управления сетью объектов розничной торговли в Сибирском регионе.
Оборот группы составил в 2004 г. 235 млн. долл. (в 2002 г. – 60 млн. долл.).
Холдинговой компанией группы является зарегистрированная на Кипре Nidan Holding Limited, которая владеет всеми активами ГК Nidan. Акционерами Nidan Holding Limited являются Nidan LLC (Делавэр, США) и Texin LLC (Техас, США). Их доля в Nidan Holding Limited составляет соответственно 54 и 46%.
Дилерами компании являются:
Омск – ООО «Чемпион Омск»;
Архангельск – ООО «ДиАл»;
Тюмень – «Тюмень Агромаш»;
Красноярск, Иркутская область и Республика Хакасия – ООО «Виас»;
Владивосток – ООО «Чемпион-ДВ»;
Бишкек – ООО «Forester»;
Казахстан – ТОО «Олтек»;
Нижневартовск – ЗАО «Олвейз»;
Пермь - ООО «СМИТ»;
Сургут – ООО «Аква-Трейд»;
а также города Томск, Омск, Кемерово, Новокузнецк, Республика Бурятия, города Якутск, Чита, Магадан, Южно-Сахалинск, Петропавловск-Камчатский, Владивосток – ООО «Восточный континент».

Стратегия
Стратегическими факторами успеха компании являются высокое качество продукции, активная инновационная политика, постоянное изучение и тестирование рынка, профессиональное обслуживание и создание постоянной базы клиентов.
Конкурентная стратегия Nidan ставит своей целью увеличить долю на рынке до 20% уже в ближайшем году.

Качество
Компания построила эффективную систему управления качеством продукции (TQC). Данная система основана на контроле качества сырья еще на входе в производственный процесс, что позволяет значительно снижать количество дефектов на выходе.
На заводах Nidan образцы вкусов каждой произведенной партии сравнивают с эталонами, которые 12 месяцев находятся в специальном хранилище – «Архиве вкусов». Таким образом поддерживается единый внутрикорпоративный стандарт качества продукции.
В 2005 г. ООО «Нидан-Фудс» и ООО «Нидан-Гросс» были сертифицированы на соответствие требованиям ХАССП. ХАССП – это система управления производством, основанная на предупреждении ошибок и предвидении рисков при производстве продукции, позволяющая гарантировать безопасность соков, нектаров и сокосодержащих напитков для потребителей.

Справка. Система качества, основанная на принципах ХАССП (Hazard Analysis and Critical Control Points в переводе с английского означает «анализ рисков и критические контрольные точки»), является наиболее отработанной и доступной моделью управления качеством и безопасностью пищевых продуктов и продовольственного сырья. Впервые она появилась в США в начале 1970-х гг., а в 1990-е гг. распространилась в странах ЕС.
В России работы по внедрению системы начались с 2001 г. с принятием ГОСТ Р 51705.1-2001. «Системы качества. Управление качеством пищевых продуктов на основе принципов ХАССП. Общие требования» и Системы добровольной сертификации ХАССП.
Суть системы в следующем: на всех стадиях производства, начиная с приемки сырья и заканчивая реализацией готовой продукции, выявляются возможные риски. Они могут быть обусловлены сырьем, технологическим процессом, производством и хранением продукции. Затем определяются критические точки, которые необходимо постоянно контролировать и в которых надо провести некие корректирующие мероприятия (например, переналадку оборудования, проверку средств измерений, изоляции, переработку и утилизацию несоответствующей стандартам продукции). При этом все отклонения от норм документируются.
Для персонала расписываются подробные инструкции, как надо действовать в нестандартных ситуациях.
При сертификации на принципах ХАСПП для каждого предприятия разрабатывается собственная система контроля над безопасностью.
Таким образом, сертификат удостоверяет, что предприятие обладает всеми возможностями для выпуска безопасной и стабильно качественной продукции. Помимо этого ХАСПП может служить основанием для юридической защиты предприятия в случае претензий со стороны потребителей.
В соответствии с законодательством ряда европейских стран при отсутствии у компании, претендующей на ввоз продовольственного сырья или готовой пищевой продукции, этого сертификата товары у такой организации не закупают. Подобные сертификаты признают в 35 ведущих странах – членах международной сертификационной сети IQNet.
Над внедрением системы ХАССП сейчас активно работают предприятия винодельческой, ликероводочной, мясной, молочной отраслей промышленности.

История развития
В сентябре 1998 г. был открыт первый завод компании Nidan в Новосибирске. Начинается разлив упаковок объемом 1 л. В декабре 1999 г. была запущена линия по разливу двухлитровых упаковок. Весной 2000 г. проводился запуск порционной линии соков. Второй цех по разливу соков заработал в 2001 г.
В июне 2003 г. в г. Котельники Московской области был построен крупнейший и самый современный в Европе завод по производству соковой продукции, который работает в круглосуточном режиме. Производственная площадь завода составляет 20 000 кв. м. На каждой линии разливают различные объемы продукции: соки – 0,2; 0,3; 0,5; 1; 1,5 и 2 л; безалкогольные напитки – 0,2; 1; 1,5 и 2 л. Завод оснащен самым современным высокотехнологичным оборудованием. На территории завода находится крупный складской комплекс площадью 10 000 кв. м, емкостью хранения до 15 млн. л. На территории производственно-складского комплекса располагается лаборатория и научно-исследовательский центр.
В октябре 2004 г. компания «Нидан-Фудс» решением общественно-экспертного совета смотров «Лучшие в Москве», «Лучшие в России», «Лучшие в Подмосковье» (Российский фонд защиты прав потребителей и Московский фонд защиты прав потребителей) была награждена дипломом «За активное участие в формировании цивилизованного потребительского рынка в России».
В 2004-2005 гг. бренд «Моя семья» решением Независимого экспертного совета признается СУПЕРБРЕНДОМ.
Ассортиментная политика и структура корпоративного бренда
В номенклатуру продукции сокового бизнеса Nidan входят следующие ассортиментные группы:
соки и нектары;
напитки на основе соков;
f холодный чай.
Компания использует стратегию мультибрендинга и ориентирует каждый бренд на отдельную целевую аудиторию, разрабатывая для него комплекс маркетинговых мероприятий (рис. 2.1.7).

Производство
Производство продукции «Нидан-Фудс» осуществляется в России на собственных заводах компании. Производство оснащено современным оборудованием.
В Новосибирске функционирует завод с двумя цехами по разливу соковой продукции общей площадью около 2000 кв. м. КПД оборудования составляет 90-95%. На производстве задействованы квалифицированные сотрудники. Работа осуществляется 24 часа в сутки в 4 смены 365 дней в году. Кроме того, на территории располагаются склады сырья и готовой продукции, железнодорожные пути для удобного транспортного сообщения, физико-химическая и микробиологическая лаборатории, где персонал ведет строгий контроль качества поступающего сырья и производимой продукции.
Предприятие в г. Котельники, в 200 м от МКАД, на земельном участке 7 га работает в круглосуточном режиме, без выходных и праздников. Производственная площадь составляет 20 тыс. кв. м, а производство осуществляется на нескольких линиях. На каждой линии разливают различные объемы продукции: соки – 0,2; 0,3; 0,5; 1; 1,5 и 2 л. Также внедрены новые упаковки Combi Fit. Завод оснащен современным высокотехнологичным оборудованием. Мощность завода составляет 1 млн. л в сутки.
Находится в эксплуатации крупный складской комплекс площадью 10 000 кв. м, емкостью хранения до 15 млн. л, рассчитанный на 20 тыс. палето-мест. Ведется строительство второй очереди складского комплекса, в результате чего собственные складские площади класса «А» увеличиваются вдвое. Вспомогательные материалы, сырье и готовая продукция располагаются на семиуровневой конструкции. Квалифицированные специалисты управляют современной автоматизированной техникой. Площадь зоны погрузки-разгрузки составляет 1 тыс. кв. м. Для машин предусмотрены индивидуальные ворота с прямой отгрузкой со склада, возможность погрузки-разгрузки – 20 машин одновременно. Наличие железнодорожных путей и автоплатформ позволяет осуществлять оперативную отгрузку без ограничения объемов продукции.
На территории производственно-складского комплекса также находится лаборатория и научно-исследовательский центр, предназначенные для глубокого входного и текущего анализа сырья и готовой продукции.

Обслуживание клиентов
Налаженная логистическая система, оснащение специализированными средствами по погрузке-разгрузке транспорта, удобные подъездные пути, оперативная работа отделов продаж, размещение филиалов компании и постоянных дилеров по всей России позволяют обеспечить оптовым клиентам минимальные сроки отгрузки и поставки заказа, а также оформления сопутствующих документов.

Коммуникационная политика
Компания осуществляет активную коммуникационную политику. Важнейшим средством массовой коммуникации Nidan является реклама.
Бренд «Моя Семья» продвигается через телевизионную рекламу. Рекламные ролики активно демонстрируются на всех центральных каналах ТВ. Этот сериал состоит из нескольких работ, в числе которых ролик «Мам», занявший первое место в категории «напитки безалкогольные» на 12-м Московском международном фестивале рекламы. Компания Nidan продолжает эти «веселые истории». Так же ролик «И я не смогла» получил награду на 13-м Московском международном фестивале рекламы В 2005 г. зрителям были представлены новые серии с полюбившимися героями. Рекламный телесезон 2005-2006 гг. включает 5 новых серий и по-новому обыгрывает ставшие крылатыми фразы из прошлых рекламных сюжетов.
В 2005 г., когда руководство Nidan приняло решение выйти за рамки прямой рекламы на телевидении и сделать шаг в сторону нестандартных форм TV-продвижения бренда «Моя Семья», было положено начало партнерству ГК Nidan и программы «Поле чудес». Сегодняшнее сотрудничество этой телепрограммы и бренда «Моя Семья» -это уникальный пример интегрированного спонсорства, где по сценарию ведущий и участники пьют соки «Моя Семья», в заставках показываются специально адаптированные под «Поле чудес» рекламные ролики, а сектор «Моя Семья» на барабане позволяет игроку получить призы и подарки. За счет полной интеграции бренда в сюжет передачи значительно повышается эффект воздействия на целевую аудиторию.
Исследования показывают, что в отличие от рекламных блоков практически 100% спонсорских рекламных сообщений доходят до зрителей.
Соки и нектары «Caprice», выпущенные на рынок весной 2004 г. также активно поддерживаются телевизионной рекламой и рекламой в модных глянцевых журналах. Рекламная кампания «Caprice Tea» началась в мае 2004 г. и была направлена на московский регион и Санкт-Петербург, где проживает основная часть целевой аудитории. Ролики вышли на каналах: Рен-ТВ и СТС. Реклама размещается через агентство Smart Communications. Продвижение «Caprice Tea» помимо телевизионной рекламы предусматривает активное стимулирование дистрибуции продукции во всех каналах продаж. Новая рекламная кампания прошла под слоганом: «Пусть это будет мой каприз».
Соки и нектары «Чемпион» в 2004 г. были поддержаны рекламной кампанией на телевидении, радио, в местах продаж.
Наряду с рекламой используются и BTL-технологии. Регулярно проводятся промо-акции по продвижению продукции в торговых точках, связанные с личным общением торгового представителя компании и потребителя, что позволяет наиболее эффективно убедить покупателя попробовать продукцию и формирует дружественный имидж компании. Кроме того, чтобы помочь продвижению продукции на местах, Nidan предоставляет своим оптовым клиентам и розничным магазинам образцы рекламной и промо-продукции от рекламных плакатов и ценников до крупногабаритных фирменных стеллажей для размещения продукции.

Инновации
Компания активно внедряет продуктовые инновации, предлагая как принципиально новые продукты, так и широкую продуктовую линейку в рамках ассортиментных групп. Глубина ассортимента компании (количество модификаций) соответствует ассортименту крупнейших западных и отечественных производителей.
В 2004 г. компания выходит на новый целевой рынок премиум-класса с продукцией под маркой «Caprice». В новую серию вошли соки и нектары, а также холодный чай «Caprice Tea». Эта продукция выпускается как в литровой, так и в порционной упаковке объемом 0,25 л. В среднем ценовом сегменте компания выпускает новые модификации упаковок (емкость и крышки «Combi Twist»), что создает широту выбора и удобство для потребителя. Это напитки «Да!» 2 л, соки и нектары «Моя Семья» в 2-литровых упаковках, «Чемпион» 1,5; 1 и 0,5 л.
В ноябре 2005 г. уже был введен ряд новых модификаций соков «Caprice»: «Манго-маракуйя» и «Красный сицилийский и марокканский апельсины с аронией». В продуктовой линейке «Caprice Tea» был запущен холодный ягодный чай с каркаде.
В декабре 2005 г. группа компаний Nidan планирует расширить продуктовую линейку брендов среднего и низового ценовых сегментов «Чемпион» и «Моя Семья». Данная стратегия ребрендинга продиктована, в частности, динамичным развитием рынка именно «экономичных» соков. В «Моей Семье» появится новый вкус, а в линейку «Чемпион» вернется ананасовый сок. Еще одним аспектом данной инновационной стратегии является постоянное совершенствование упаковки в сторону эргономичности и оригинальности, что также привлекает потребителей.
Таким образом, до конца года будут обновлены все основные соковые линейки бренда. Целью данных инноваций является увеличение в 2006 г. доли рынка до 20% за счет репозиционирования бренда в сторону индивидуализации потребительских предпочтений.
Подобные инновации, направленные на расширение продуктовых линеек и модернизацию упаковки, вполне оправданы на соковом рынке России, который характеризуется достаточно жесткой ценовой конкуренцией. Привлекая внимание потребителей за счет внедрения «экономичных» инноваций, компания увеличивает в конечном счете не только свою рыночную долю, но и маржу прибыли.
В 2004 г. Nidan решила увеличить мощности (на 2005 г. мощности позволяют производить 600 млн. л в год ) на 30%, построив еще один завод в Новосибирске. Завод планируют пустить в эксплуатацию в 2006 г. Стратегия компании «на расширение» основана на сильных позициях в Сибири и Дальнем Востоке (45% рынка соков в Сибири и около 60% – в Новосибирске).
Ближайшие конкуренты имеют мощности, позволяющие выпускать:
«Лебедянский» – 1 млрд. л в год;
«Мултон» – 740 млн. л в год.

Совместные проекты
В 2003 г. Nidan и Pepsi Bottling Group приступили к совместной дистрибуции брендов Nidan. Сотрудничество компаний предусматривает задействование системы дистрибуции PBG для осуществления продаж соковой продукции под брендами «Моя Семья» и «Чемпион» в одном из ключевых сегментов дистрибуции – традиционных розничных магазинах.
Сотрудничество компаний в части совместной дистрибуции продукции Nidan было начато в ноябре 2003 г. Торговый альянс распространялся на сегмент традиционной розницы московского региона. За время работы объединение усилий компаний позволило увеличить объем продаж продукции Nidan в традиционной рознице более чем на 30%. Планируется, что сотрудничество позволит на треть увеличить продажи компании в соответствующем сегменте данного региона.
Компания Pepsi Со также разместила на резервных мощностях Nidan производство соков под своим глобальным брендом «Tropicana».
По итогам финансового года (март 2004–март 2005) объем продаж соковой продукции, произведенной предприятиями бизнес-направления «Соки России», входящего в ГК Nidan, вырос на 24,2% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил 350 млн л. Выручка от реализации соковой продукции выросла на 28,3% и составила 177,5 млн долл.
Объем продаж основного бренда компании – соков и нектаров «Моя Семья» вырос на 33,8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил 239,7 млн л. Доля бренда «Моя Семья» на соковом рынке выросла на 27,9% и составила 13,5%. Продажи соков и нектаров «Чемпион» составили 24,5 млн л, это на 4,3% больше, чем в аналогичном периоде прошлого года. Доля бренда «Чемпион» на соковом рынке выросла на 20% и составила 1,8%.
По данным агентства «Бизнес Аналитика», за указанный период доля ГК Nidan в целом по России возросла с 17,4 до 17,8%.

Вопросы и задания
Какой инновационной конкурентной стратегии придерживается компания Nidan?
Постройте ассортиментную матрицу BCG по корпоративному бренду «Nidan» и разработайте стратегию оптимизации продуктового портфеля компании.
Смоделируйте ситуацию, когда маркетинговый департамент принимает к рассмотрению вопрос о целесообразности вывода на рынок бренда «Чемпиона» – продуктовой линейки для детей. Разработайте комплекс маркетинговых мероприятий по выводу на рынок новой продуктовой линейки.
СИТУАЦИЯ 16: «HUMANE MANUFACTURING.
ФАКТОРЫ УСПЕХА ИННОВАЦИЙ МАЛЫХ ФИРМ»

Когда в 1997 г. Петерсон приобрел Humane Manufacturing, он совершенно четко осознавал необходимость перемены стратегии развития бизнеса.
На протяжении 90 лет компания занималась производством стального оборудования и резиновой продукции для молочных ферм. К 1998 г. Петерсон продает подразделение по производству стальных конструкций и закупает новые дополнительные мощности для производства резиновых матов.
Для определения нового ассортимента президент Humane Manufacturing инвестирует в маркетинговые исследования потенциальных покупателей.
Будучи руководителем некрупной фирмы и не имея собственного отдела маркетинга, Петерсон сам начинает исследовать рынок и проводит большую часть времени в поездках и визитах к покупателям. Личные встречи президента компании с клиентами оказались очень эффективными: «Если вы посылаете агентов по продажам, то вся информация, которая до вас доходит, вторична. Персонал очень часто не обращает внимания на те или иные слова покупателей, которые на самом деле могут быть архиактуальными... С другой стороны, очень мало руководителей компаний можно встретить в "полях", общающимися с клиентами. Присутствие президента ведет к заключению контрактов в 75-80% случаев», – говорит Петерсон.
Президент компании стал выезжать вместе с торговым персоналом и, в то время как шла продажа, Петерсон слушал и беседовал с заказчиками об их бизнесе, проблемах и пожеланиях. Выводы, сделанные на основе такой информации, позволили повысить эффективность во многих областях функционирования, начиная с разработки новой продукции и заканчивая сбытом и продвижением товаров фирмы.
Петерсон не ограничился только изучением покупательских предпочтений, а подошел к вопросу комплексно. Он стал активно собирать информацию от поставщиков, дистрибьюторов и даже конкурентов.
Например, участвуя в выставке, президент все время проводил «в толпе», общаясь с другими участниками. В результате одного разговора с потенциальным конкурентом у Петерсона даже появилась идея нового продукта. «Удивительно, какой важной информацией готовы поделиться с вами конкуренты! Достаточно просто их об этом попросить», – говорит руководитель Humane Manufacturing.
Сейчас Петерсон уверен, что одной из важнейших функций СЕО малого и среднего бизнеса является прямое общение с потребителем. Около 60% своего рабочего времени он проводит либо продавая продукцию, либо посещая потенциальных клиентов, и считает это главным фактором успеха его фирмы.
В 2001 г. президент компании Humane Manufacturing решил, что каждый сотрудник должен быть вовлечен в процесс изучения и общения с потребителем. Начал он достаточно просто. Подчиненные были обязаны писать на специальных листах все, что им говорят потребители, конкуренты, поставщики и др. Затем полученная информация за день сортировалась по соответствующим источникам. Причем сотрудник в обязательном порядке должен был в течение дня внести хотя бы одну заметку по одному их секторов информации.
В настоящее время эта идея не нова, однако данный процесс не всегда эффективен, так как не имеет должного продолжения. Президенту Humane Manufacturing удалось «заставить идею работать». Он сообщил своим служащим, что раз в неделю по пятницам они будут встречаться для обсуждения и анализа полученной информации. «Встречи не будут отменяться даже в случае, когда ни один человек не найдет что сказать... Очевидно, что никто не захотел быть этим человеком», – говорит Петерсон. Через два года это нововведение стало неотъемлемой частью внутрифирменной культуры и воспринимается служащими как нечто само собой разумеющееся. Визиты к клиентам длятся на несколько минут дольше за счет ненавязчивых вопросов: «Как развивается ваш бизнес? Чем мы можем помочь? Что нового?» и т. д.

Новые идеи
Такой метод исследования, как наблюдение, может быть очень информативным. Один клиент никак не мог правильно сложить части мата, чтобы создать нужную конструкцию. (Маты, которые производит компания Humane Manufacturing, собираются по принципу «puzzle», что создает более надежное соединение частей на полу.) Клиент пожаловался, что если бы к продукции прилагалась подробная инструкция, было бы намного легче.
Следующая партия товара была усовершенствована. На каждом секторе мата с обратной стороны была проставлена цифра, а инструкция поясняла в какой последовательности соединять сектора.
В результате данной инновации у фирмы резко сократилось количество жалоб и возврата продукции, связанных с проблемой в установке.

Новое позиционирование
Общение и визиты к клиентам помогли, определиться компании с ее основными конкурентами. Если ранее в качестве конкурентов рассматривались другие производители матов для ферм, а в позиционировании говорилось о таких преимуществах, как качество и цена, то теперь было осуществлено репозиционирование. Дело в том, что фактически компании приходилось конкурировать с альтернативными вариантами застила – песком и ковровым покрытием. Соответственно в новом позиционировании стали делать упор на преимущества матов перед прочими видами покрытия.

Более эффективное продвижение
Компания тратит значительные средства на национальную рекламу. Информация от потребителей позволила оптимизировать выбор средств размещения рекламы, а также использование BTL-технологий.
Например, после визита к одному из ведущих розничных дилеров Петерсон узнал, что возможность размещения его продукции на полках магазина полностью исключена в связи с большим весом и размером матов. Таким образом, маты складируются на подсобной площади, что не позволяет клиентам визуализировать продукт. Эта информация сделала очевидным необходимость осуществления мероприятий по мерчендайзингу продукции. Были заказаны плакаты и прочие рекламные материалы для размещения на полках магазина. Результатом стало резкое увеличение количества заказов.

Итоги
Пять лет спустя продажи Humane Manufacturing увеличились более чем вдвое. Компания расширила существовавшие и вышла на новые рынки сбыта – крупнейшие зоопарки San Diego Zoo и Busch Gardens, конные фермы. Почти вдвое возросли продажи в фитнес-сектор. За один только год (2001-2002) продажи увеличились на 20%.
Безусловно, акцент на изучение потребителя не был единственной причиной успеха компании, но явился определяющим фактором.
И если спросить у главы компании, насколько рентабельными были вложения в изучение, анализ и использование потребительских мнений, ответ будет «МАКСИМАЛЬНО».

Вопросы и задания
1. Как вы считаете, оправдано ли поведение главы компании Human Manufacturing? Могут ли возникнуть негативные последствия от того, что президент фирмы берет на себя функции по осуществлению маркетинговых полевых исследований? Если бы Петерсон делегировал полномочия по сбору и обработке информации, добилась бы его компания тех же успехов?
2. Ниже приведен аналогичный пример личного участия главы фирмы в изучении потребительских предпочтений. Смоделируйте основные этапы реализации инновационного процесса, которые могла пройти Debbie от принятия решения о создании новой фирмы до полученных результатов.

Новый бизнес

Когда Debbie Simmons, президент новой фирмы Kelle Company, решила заняться созданием продукции для танцевальной индустрии, она не имела никакого опыта в данном бизнесе. Debbie никогда не занималась танцами и ее дети тоже. Понимая, что для успешного бизнеса ей недостаточно быть просто успешным дизайнером, президент новой фирмы решает начать активное изучение потребительских предпочтений. Debbie наносит визиты владельцам танц-студий, активно общается с педагогами и собирает информацию.


Новая стратегия развития бизнеса

Вместо того чтобы сфокусировать свою деятельность на изготовлении уникальных костюмов, компания выбирает другие факторы успеха. Проблема состояла в том, что на рынке было достаточно производителей качественной танцевальной одежды, но студии и конечных потребителей не устраивала существовавшая система обслуживания. Своим основным конкурентным преимуществом Kelle Company сделала удобство в работе с компанией: выезд к заказчику, время, доставка, индивидуальный подход. Выбранная стратегия позволила молодой неизвестной фирме за короткое время стать самой быстрорастущей компанией отрасли.


СИТУАЦИЯ 17: «НОВАЯ СТРАТЕГИЯ РЕПОЗИИИОНИРОВАНИЯ БРЕНДА КОМПАНИИ PHILIPS»

Компания Royal Philips Electronics – одна из крупнейших производителей электроники в мире. По национальной принадлежности Philips является голландской компанией. Компания оперирует в более чем 60 странах мира и имела в 2004 г. совокупный объем продаж 30,3 млрд. евро. В компании занято 159 709 чел.
Philips имеет 60 различных бизнес-подразделений и является лидером на мировом рынке осветительных приборов, электробритв и DVD-проигрывателей. Компания занимает второе место в мире по производству медицинской диагностической аппаратуры. Во владении Philips находятся 126 тыс. патентов на свои изобретения.
Деятельность компании сосредоточена в следующих областях.
Медицина. В данной сфере компании занято 30 тыс. чел., продукция реализуется более чем в 100 странах мира. Основные направления это – кардиологическое, мониторинговое и ультразвуковое оборудование.
Товары для дома и личной гигиены. Количество занятых 8200 чел., компания имеет производственные мощности в 7 странах и более чем 60 торговых представительств за пределами Нидерландов. Продажи в данном секторе в 2004 г. составили 2,04 млрд. евро.
Бытовая электроника. С производством и реализацией телевизоров, DVD-проигрывателей, аудиосистем, телефонов, компьютеров и домашних кинотеатров связано 17 тыс. чел. Компания имеет заграничные производственные филиалы и дочерние компании.
Осветительные приборы. Данная область деятельности компании является наиболее масштабной и по количеству занятых – 44 тыс. чел., и по географии производства – Европа, США, Латинская Америка, Азия, и по продажам – в 30% мировых офисов, 65% крупнейших аэропортов, 30% госпиталей, 35% автомобилей использована продукция компании Philips.
Полупроводники. Philips является крупнейшим поставщиком силиконовых систем для телекоммуникационной отрасли. Компания входит в десятку ведущих мировых производителей полупроводников. В этом секторе занято более 35 тыс. чел., 6 тыс. из которых – инженеры. Производство насчитывает 20 филиалов, а торговые представительства находятся в 60 странах мира.

Инновационная деятельность
Инновативность компании Philips в первую очередь видна в формулировке ее корпоративной миссии: «Наша миссия заключается в повышении качества жизни людей за счет постоянного внедрения технологических инноваций... мы сфокусируем свою технологическую инновативность на областях, связанных с медициной, бытовой электроникой и высокими технологиями».
В 2004 г. компания заявила о приверженности следующей стратегии развития.
Повышение рентабельности за счет пересмотра портфеля инвестиций в сторону наиболее перспективных сфер бизнеса.
Выход на новые целевые рынки за счет изменения имиджа корпоративного бренда.
Установление партнерских связей с потребителями и поставщиками как в области business-to-business, так и на конечных рынках business-to-consumer.
Усиление инвестиций в инновационную деятельность и обеспечение реализации стратегии технологического лидера.
Совершенствование организационной структуры и повышение гибкости бизнес-портфеля.
В 1914 г. было зарегистрировано в качестве дочерней компании научно-исследовательское подразделение Philips Research. Организационная структура данной компании состоит из пяти лабораторий, расположенных в Нидерландах, Великобритании, Китае, Германии и США. В них занято около 2100 чел. Результатом деятельности подразделения явились 126 тыс. патентов. Годовой бюджет Philips Research составляет 1% от годовых продаж материнской компании Philips Electronics (30,319 млрд. евро в 2004 г.). В целом же затраты на R&D компании Philips Electronics составляют около 8% от общих продаж. Высокая эффективность инновационной деятельности дочерней компании Philips Research достигается за счет матричной организации и тесной кооперации с производственными подразделениями материнской компании.

Стратегия ребрендинга
Кампания по репозиционированию бренда «Philips» названа «Sense & Simplicity» («Разум и простота») и была запущена в 2003 г. После нескольких не совсем удачных финансовых лет. Суть ребрендинга заключается в создании нового имиджа продвинутой и одновременно доступной продукции Philips в глазах потенциальных потребителей. Предыдущим слоганом компании на протяжении 10 лет был «Изменим жизнь к лучшему», который выражал стремление компании к развитию и высокому качеству производимых товаров и услуг.
Лозунг «Технология и продукция проста, как и коробка, в которой она упакована» стал единым связующим звеном системы интегрированных маркетинговых коммуникаций компании в 2004 г.
В каждом рекламном обращении (телереклама, реклама в печатных СМИ, на транспорте и т. д.) потребителю представляют один продукт и выделяют лишь одну его важнейшую характеристику (табл. 2.1.8).

Таблица 2.1.8. Пример реализации концепции нового позиционирования
«Разум и простота»

Прибор
Потребительские свойства
Простота использования

Кофеварка «Senseo»
Каждый может самостоятельно приготовить кофе высочайшего качества
Результат от одного нажатия кнопки

Бритва «Philishave Cool Skin 7000»
Обеспечивает приятный процесс бритья без раздражения кожи
100% водонепроницаемость позволяет использовать прибор в душе

Утюг «Azur Precise»
Облегчает глажение воротничков, манжет и участков между пуговицами
Разглаживает одним движением


«Мы хотим, чтобы данная рекламная кампания полностью соответствовала новой концепции "от сложного к простому". Наша цель – донести наши идеи до потребителя на языке, который вы не ожидали от технологичной компании, и в частности от Philips, – языке простом, четком и понятном. Каждый рекламный ролик, а также рекламные вставки являются частью нашей концепции. Одно усиливает другое. Вот почему вы увидите последовательность различных анонсов в телевизионных рекламных блоках. Что касается печатных изданий – вы сможете увидеть рекламу Philips сразу на шести следующих друг за другом страницах. В современной рекламе подобного не делал еще никто». (Из пресс-релиза компании Philips)

Общие годовые затраты на новую рекламную кампанию составили 160 млн. евро. В процентном исчислении это сопоставимо с самыми крупными рекламными кампаниями мира.
В качестве основной целевой аудитории, на которую ориентирована кампания по репозиционированию бренда, выбраны 20% потребителей, на которых приходится 80% всех продаж компании. Это люди от 35 до 55 лет, являющиеся активными покупателями, которые самостоятельно принимают решения о покупке, основываясь на профессиональном опыте. « Человек, принимающий решение о покупке плоскоэкранного телевизора для дома, может оказаться руководителем отдела закупок медицинского оборудования местной больницы».

Причины репозиционирования бренда
«Здесь необходимо упрощение, мы хотели, чтоб люди воспринимали технологию так же, как воспринимаем ее мы. В январе 2003 г. мы провели исследование, чтобы выяснить, разделяете ли вы наше мнение. Мы опросили 1650 покупателей, 120 покупателей были особенно тщательно опрошены, в опросе участвовало 24 фокусных группы и было проведено 1439 количественных интервью. Мы опросили людей в Великобритании, США, Франции, Германии, Нидерландах, Бразилии, Китае и Гонконге».

Как отмечают маркетологи компании, за последнее десятилетие бренд «Philips», а соответственно и сама продукция, стали ассоциироваться у потребителей со сложностью в использовании. Причем эта сложность связывалась как с многофункциональностью (например, бытовой техники и теле- и видеоаппаратуры), так и с высокими технологиями. Очевидно, что в данном случае изначально привлекательные потребительские свойства продукции возымели обратный эффект.
Проблема усугублялась еще и появлением в целевом сегменте Philips агрессивных и более «понятных» для покупателя фирм-конкурентов, таких, например, как Samsung.
Результатом явилось и снижение уровня продаж, и несколько убыточных финансовых лет. Например, в 2002 г. чистый убыток компании составил более 3 млрд. евро.

Оптимизация новой стратегии
Для воплощения новой стратегии ребрендинга был создан специальный комитет Simplicity Advisory Board, состоящий из пяти экспертов в различных областях. Каждый из членов экспертного комитета представляет отдельную профессиональную область и культурную среду, что позволяет учесть особенности поведения потребителей различных стран и социальных срезов.
Возглавляет комитет Andrea Ragnetti – генеральный директор по маркетингу компании Philips. Членами комитета являются:
Sara Berman – молодой дизайнер одежды, коллекции которой с успехом продаются в Великобритании, США, Скандинавских странах и Японии. Основной идеей ее коллекций является простота и инновативность;
Gary Chang – опытный архитектор из Китая, широко известный креативностью в использовании пространства. На протяжении всей своей профессиональной деятельности он делает упор на простоту и практичность помещений;
Peggy Fritzsche – действующий президент Radiology Society of North America (RSNA), которая, проработав 25 лет в области изучения радиоактивности, сфокусировала свою деятельность на упрощении методов диагностики и лечения больных в одной из сложнейших областей здравоохранения;
John Maeda – профессор MIT (Института технологии г. Массачусетс) и один из ведущих экспертов в вопросах упрощения IT;
Ken Okuyama – креативный директор компании Pininfarina Automotive and Transportation Design и профессор Колледжа дизайна в Пасадене. Основное направление его деятельности – это дизайн автомобилей, построенный на сочетании высокой функциональности, эргономичности и простоты.

Результаты
21 сентября 2005 г. в Париже на специально организованном мероприятии под названием «Simplicity Event» было продемонстрировано 25 новых дизайнерских проектов компании.
Президент и исполнительный директор Philips г-н Gerard Kleisterlee заявил, что избранная стратегия репозиционирования корпоративного бренда отражает процесс окончательной трансформации компании в сторону инновативности и маркетинговой ориентации. «В 2004 году новая продукция с лозунгом Sense & Simplicity составила 38% от общих продаж компании, а наша цель состоит в доведении этого показателя до 42%».
Узнаваемость бренда повысилась в среднем на 30%. В результате репозиционирования компания стала выглядеть в глазах потребителей инновативной и заботящейся об удобстве людей.
Вторая волна продвижения нового бренда охватила в 2005 г. рынки Китая, Франции, Германии, Индии, России, Испании, Великобритании и будет построена на использовании всего комплекса интегрированных маркетинговых коммуникаций.
Кампания будет осуществляться совместно с рекламным агентством DDB, которое не первый год продвигает Philips на мировом рынке.
В рейтинге самых привлекательных брендов за 2005 г. (Interbrand 2005), проводимом журналом BusinessWeek, бренд «Philips» переместился вверх на 12 пунктов и занял 53 место со стоимостью в 5,9 млрд. долл. Президент компании и эксперты вновь созданного комитета связывают такой рост лояльности потребителей с внедрением новой стратегии ребрендинга.

Особенности реализации новой кампании в России
В России кампания по репозиционированию бренда «Philips» прошла летом 2005 г. Рекламные ролики были запущены на крупнейших телевизионных каналах, что составило около 54% общих затрат на продвижение нового имиджа. Уличная реклама состояла из 600 билл-бордов, размещенных в Москве, – 17% затрат. На рекламу в Интернете и в печатных СМИ было выделено 16 и 13% затрат соответственно. Стоимость кампании оценивается в 250 млн. руб.
Philips активно использовала и BTL-технологии, что позволило продвигать и традиционно позиционируемую продукцию. Например, при покупке плазменных панелей покупатели получали в подарок DVD и ЖК-телевизоры; при покупке магнитолы в подарок предлагались наушники; за покупку мелкой бытовой техники покупатель поощрялся кофе и шоколадом. Кампания также широко пропагандировалась в СМИ в виде статей с положительными отзывами экспертов.
В результате рынок положительно отреагировал на новую стратегию компании Philips. В одной из крупнейших торговых сетей «Мир» доля продаж плазменных панелей увеличилась с 30 до 48%.

Вопросы и задания
1. Подумайте, какие изменения в культурной, социальной, экономической и демографической среде могли стать предпосылкой появления идеи о ребрендинге компании Philips.
2. Очевидно, что положительных моментов в репозиционировании бренда Philips достаточно много. Существуют ли, на ваш взгляд, какие-либо потенциальные угрозы для компании в связи с реализацией новой стратегии?
3. Почему компания Philips пошла по пути репозиционирования бренда, а не отдельных продуктов и ассортиментных групп?
4. Как бы вы мотивировали приглашение указанных в тексте кейса людей на должности членов специального консультационного комитета по реализации кампании «Sense & Simplicity»?
5. Смоделируйте ситуацию, когда компания Philips, прежде чем начать реализацию новой стратегии в России, решает обратиться к российским экспертам с целью определения целесообразности репозиционирования бренда. Будучи группой высококвалифицированных экспертов, разработайте план проведения необходимого маркетингового исследования и постарайтесь проанализировать возможные «+» и <<–» будущей кампании на отечественном рынке.
СИТУАЦИЯ 18: «ТОРГОВЫЙ ДОМ SС: НОВАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ»

Торговый дом SC появился на российском рынке в 2004 г. Компания зарегистрирована как российское малое предприятие и имеет лицензию (код 35) на торговлю гигиенической продукцией. В разрешенный ассортимент входят также соли для ванн, пластырь, губки и т. д. Персонал компании состоит из генерального директора, исполнительного директора, финансового директора, бухгалтера, маркетолога, обслуживающего персонала. Офис фирмы находится в Москве.

Ассортимент
Вся продукция, реализуемая фирмой, производится в Китае и на Тайване.
Основной ассортимент состоит из (табл. 2.1.9):
14 позиций – ватные палочки;
3 позиции – ватные диски;
2 позиции – одноразовые носовые платки;
влажные одноразовые салфетки (1 шт. в упаковке) и мыло в виде пластинок – серия «de lux»;
губки для мытья посуды из металла и пластика;
влажные салфетки: детские (50 шт.), бытовые (20 шт.), авто (30 шт.);
очищающие салфетки с солнцезащитным фактором;
пластырь.
Таблица 2.1.9. Прайс-лист на ассортимент продукции SC

Aрт.
Наименование
Кол-во в уп-ке, шт.
Цена за упаковку в руб., с учетом НДС




до 10
тыс. руб.
до 50 тыс. руб.
до 150 тыс. руб.
от 150 тыс. руб.

4001
Ватные палочки в ПЭ пакетике с застежкой «зип-лок»
100
4,16
4,00
3,78
3,60

4002
Ватные палочки в пластиковой круглой баночке
100
7,50
7,15
6,67
6,35

4003
Ватные палочки в круглом диспенсере из РР
100
8,40
8,00
7,50
7,15

4004
Ватные палочки в пластиковой коробке «волна»
100
8,40
8,00
7,50
7,15

4005
Ватные палочки в круглом диспенсере из РР
200 + 50
14,70
1-4,00
13,20
12,50

4006
Ватные палочки в пластиковой баночке с металлизи-рованной крышкой «розочка»
100
9,00
8,55
8,03
7,65

4007
Ватные палочки в пластиковой баночке «сердечко» с металлизированной крышкой
280
20,45
19,50
18,27
17,40

4008
Ватные палочки в пластиковой баночке с металлизированной крышкой «башенка»
300
26,55
25,30
23,73
22,60

4009
Ватные палочки в ПЭ пакетике с застежкой «зип-лок»
200
7,80
7,45
6,98
6,60

5001
Ватные косметические диски круглые
40
9,80
9,25
8,75
8,35

5002
Ватные косметические диски круглые
80
16,90
16,00
15,10
14,35

5003
Ватные косметические диски круглые
100
19,80
18,70
17,65
16,80


Отношения с производителями
Фирма имеет соглашения о поставке с рядом заводов Китая и Тайваня по производству соответствующей продукции. Условия платежа: 10-20% предоплата, остальное по получении коносамента.
Дизайн упаковки и логотип продукции разрабатывается отдельно самой фирмой и окупается примерно по производству и отгрузке пяти контейнеров. Например, оборудование для изготовления заказанного дизайна (шаблоны) стоит 500 долл., тогда с каждого отгруженной контейнера производитель дает дисконт в 100 долл. Транспортные таможенные и складские расходы берет на себя фирма SC.

Клиентура
На настоящий момент клиентскую базу фирмы составляют:
аптечные сети, в основном региональные («Промсервис» Йошкар-Ола, «Ежик+» Екатеринбург);
аптечные склады Москвы и Московской области – мелкооптовое звено;
крупные фармацевтические компании («Прагмафарм» и «Алекс-фарм» Барнаул);
оптовики косметических и сопутствующих товаров в следующих городах: Санкт-Петербург, Омск, Саратов, Казань, Чебоксары, Екатеринбург, Томск, Ставрополь, Ростов-на-Дону, Липецк, Махачкала, Вологда, Красноярск, Краснодар и др.;
государственные предприятия Интерторгхолдинг (киоски Союзпечати «АиФ»).
На привлечение нового клиента, включая поиск и переговоры, в среднем у фирмы уходит от 1 до 6 месяцев. Условия работы с клиентурой – продажа в кредит 20-45 дней.
Профиль конечного потребителя: молодые женщины и домохозяйки, с низким и средним достатком, жители крупных городов, мотивационный фактор покупки «цена-качество».
Основные конкурентные преимущества фирмы:
уровень цены ниже среднего в данном ценовом сегменте;
предоставляется отсрочка платежа;
возможность поставки неограниченных партий;
высокое качество в данном ценовом сегменте;
разнообразие упаковки;
собственный бренд;
продвижение бренда и продукции;
бесплатная доставка по Москве;
скидки за объем. Например, если клиент закупает в месяц продукции на 150 тыс. руб. и больше, ему предоставляется скидка в 1% с каждой товарной позиции по факту поступления денег.

Конкурентная среда
Российский рынок гигиенических средств и сопутствующих товаров характеризуется очень высокой степенью конкуренции. На данном рынке четко прослеживается различное позиционирование фирм по ценовым критериям. Существуют компании премиум-класса – это J&J, P&G, Coteneve, Kleenic, Bella, целевым рынком которых являются люди с достатком выше среднего. Цены на аналогичную продукцию в данном секторе в среднем в 10 раз превышают уровень среднего сегмента.
К ближайшим конкурентам фирмы SC относятся компании и бренды, работающие в среднем и низовом сегменте:
«Авангард», бренды «Дива» и «Памперина» – российский производитель влажных салфеток и импортер ватных палочек из Китая;
«Мир детства», бренд «Курносики» – также продукция из Китая;
бренд «Я самая» – ватные палочки и диски из Китая.
Необходимо отметить, что в отличие от рынка премиум-класса рынок, на котором действует фирма SC, еще не насыщен и имеет большой потенциал.
Далее представлены средние по Москве оптовые и розничные цены на ватные палочки (упаковка 100 шт.) вышеуказанных фирм-конкурентов (табл. 2.1.10).

Таблица 2.1.10. Сравнительные цены

Фирма
Цена, в руб. за упаковку 100 шт.


оптовая
розничная

SC
3,60*
8,00**

Авангард
3,30
7,90

«Мир детства»
4,00
8,50

«Я самая»
4,00
8,50

Премиум-класс
25-30
80,00

* цена 3,60 руб. калькулируется как 1,80 руб. (отпускная иена с завода) + транспортные, таможенные и административные издержки + маржа (30%).
** Розничная наценка на данном рынке составляет около 30-45% с мелкооптовой цены.


Проблема
В 2005 г. компания SC столкнулась с рядом проблем. Рынок Москвы, основными потенциальными клиентами на котором являются крупные аптечные и розничные сети, практически закрыт для входа. Действительно, чтобы стать постоянным поставщиком соответствующей продукции, необходимо:
значительные первичные «взносы» для заключения договоров на первую поставку;
значительные инвестиции в запасы продукции, что означает большие складские расходы. Крупные сети готовы сотрудничать при условии постоянного наличия на складе всех наименований продукции;
практика отгрузки товара в кредит (каким образом фирма работает в регионах) достаточно проблематична, так как существует система задержки платежей и оборачиваемость дебиторской задолженности достигает 60 дней и более;
крупные сети очень неохотно идут на расширение ассортимента, каждая новая позиция требует согласования и новых инвестиций в квадратный метр полки (речь идет о рознице).
Очевидно, что у небольшой молодой компании с ограниченными ресурсами существует мало шансов для полномасштабного проникновения на московский рынок, который является наиболее привлекательным и с точки зрения емкости, и с точки зрения прибыльности.
По приблизительным оценкам, на конец 2005 г. фирма SC удовлетворяет потенциальный спрос (все регионы) на предлагаемую продукцию в низком и среднем ценовом сегменте лишь на 0,5%, что уже обеспечивает ей прибыль в 30%.
С другой стороны, потенциал рынка настолько велик, что перспективы роста объемов продаж нельзя игнорировать. Фирма способна заказывать и поставлять столько продукции, сколько потребуется,

Вопросы и задания
Как вы считаете, следует ли фирме избрать одну из стратегий роста или же попытаться просто удерживать свои позиции? Для ответа на данный вопрос воспользуйтесь матрицей SWOT-анализа.
Фирма SC является не просто дистрибьютором, она реализует продукцию под своим брендом. Оправдано ли это?
SC имеет лицензию не только на торговлю, но и на продвижение своей продукции. Какие методы использования интегрированных маркетинговых коммуникаций вы бы предложили в существующих условиях ограниченных финансовых и временных возможностей?
Проанализируйте все проблемные аспекты деятельности фирмы SC на российском рынке и предложите альтернативные пути ее развития.
Лабораторная работа: «Миссии и цели инновативных компаний»

Ознакомьтесь с представленными ниже выдержками из миссий и целей телекоммуникационных компаний. Выделите общие приоритетные направления их инновационной деятельности. Как бы вы кратко охарактеризовали особенности инновационной политики данных компаний? Подумайте, существуют ли принципиальные отличия в инновационной деятельности компаний высокотехнологичных отраслей и традиционных.
С помощью сети Интернет найдите формулировку миссий и стратегических целей 3-4 крупных российских компаний, действующих в аналогичных отраслях.
1. «We believe that in such highly technological sphere as telecommunications the only way to achieve success and competitiveness – is creative and professional management of innovations».
(British Telecom Business Review, 1999)
(«Мы верим, что в такой высокотехнологичной отрасли, как телекоммуникации, профессиональное и творческое управление инновациями – залог успеха и роста конкурентоспособности».)
2. «Our competitiveness depends on our ability to create the necessary conditions for constant innovations in every managerial sphere».
(Annual Report of Lucent Technologies, 1999)
(«Конкурентоспособность нашей компании зависит от создания условий для проведения постоянных инноваций во всех сферах управления».)
3. «Our (автр. NTT) main strategic issue is to remain INNOVATIVE... We will not be content with what we have in hand, and will always continue to challenge... We will not hesitate to change ourselves and strive to be innovative».
(www.ntt.com/Change/Our Values)
(«Наша главная стратегическая задача состоит в дальнейшем продолжении инновационной деятельности... Мы никогда не остановимся на достигнутом и всегда будем ставить перед собой новые задачи... Мы принимаем необходимость изменений и приложим все усилия для поддержания инновационной ориентации нашей корпорации».)
4. «At France Telecom we have a strategy to come on top... We have expanded our services... We have deployed a vast range of new services and solutions for our clients... We remain new.. .The result? A more than 20-percent increase over the past three years. ..Constant innovation is a key factor of France Telecom's strategy and contributes to its overall competitiveness. But innovation is not focused on technology alone. It contributes to new product development, customer relationship, management and organization».
(www.francetelecom.com/who_we_are)
(«Стратегической целью компании France Telecom является завоевание лидирующих позиций на рынке телекоммуникаций... Мы расширяем свои услуги... Мы предложили на рынок широкий пакет новых услуг и решений для своих клиентов... Мы постоянно внедряем инновации. В результате мы достигли двадцатипроцентного роста за последние три года... Постоянные инновации являются основополагающим фактором стратегии France Telecom и причиной планомерного повышения конкурентоспособности компании. Однако инновации не означают лишь технологические нововведения. Инновации предполагают разработку и внедрение нового продукта, развитие качественно новых отношений с потребителями, нововведения в области менеджмента и меры по реструктуризации компании в целом».) 5. «In an industry that moves at lightning speed, innovation is critical to our competitiveness. Microsoft's long-term approach to research&develop-ment, combined with our constant efforts to anticipate customer needs, improve quality and reduce costs will enable us to deliver the best products and technologies».
(www.microsoft.com/values)
(«В рамках отрасли, которая демонстрирует беспрецедентные темпы роста, инновации становятся основным фактором повышения конкурентоспособности. Стратегический подход компании Microsoft к НИОКР наряду с постоянными мерами по наилучшему удовлетворению требований потребителей к повышению качества продукции и снижению ее себестоимости, делают возможным представлять на рынок конкурентоспособную продукцию и технологии».)

РАЗДЕЛ 4. Словарь основных терминов (глоссарий)
Вторичные инновации – использование в рамках фирм уже существующих нововведений.
Инновации – целенаправленно проводимые изменения во всех сферах хозяйственной деятельности для адаптации к внешней среде с целью долгосрочной эффективности функционирования фирмы, страны, мировой экономики.
Инновации (по Й.Шумпетеру) – любые изменения с целью внедрения и использования новых товаров, рынков, форм организации компании.
Инновации (по П.Друкеру) – звезды предпринимательства, в основе которых лежат новые знания.
Национальная инновационная система - взаимодействие государства, частного бизнеса и научных учреждений при определяющей роли частного бизнеса.
Первичные инновации – нововведения, не имеющие ранее существовавших аналогов.
Теория треугольника - взаимодействие государства, частного бизнеса и научных учреждений при определяющей роли государства.
Теория тройной спирали – равнозначное взаимодействие государства, частного бизнеса и научных учреждений.
Массовая кастомизация – изготовление массовой продукции под конкретный заказ потребителя путем её комплектации дополнительными элементами или принадлежностями.
Ребрендинг – изменение позиционирования бренда в целях повышения интереса и лояльности со стороны потребителей.
Активные стратегии – стратегии, основанные на технологических инновациях.
Пассивные стратегии – стратегии, основанные на маркетинговых инновациях.
Бизнес-ангелы – частные инвесторы, осуществляющие финансирование инноваций.
“Бета”-коэффициент (рыночный) – мера чувствительности доходности данного актива к изменению доходности рыночного портфеля.
Активное управление инвестициями - инвестиционная стратегия, предусматривающая покупку или продажу финансовых активов с целью получения доходности свыше нормальной.
Акционерное финансирование – форма получения инвестиционных ресурсов путем эмиссии ценных бумаг.
Арбитражный портфель – портфель, не требующий дополнительных инвестиций, нечувствительный к каким-либо факторам и обладающий положительной ожидаемой доходностью.
Бизнес-план инвестиционного проекта – документ, позволяющий обосновать и оценить возможности проекта, определить доходы и расходы, рассчитать денежные потоки, проанализировать основные показатели эффективности инвестиционного проекта.
Бюджетное финансирование – финансовая поддержка высокоэффективных инвестиционных проектов на условиях размещения выделенных бюджетных средств на конкурсной основе, а также централизованное финансирование федеральных инвестиционных программ.
Внутренняя норма доходности – ставка дисконта, при которой чистая приведенная стоимость за расчетный период обращается к 0.
Выпуклость – свойство цен облигаций меняться асимметрично относительно изменения доходности.
Диверсификация – процесс включения в портфель новых бумаг с целью снижения его риска.
Доходность инвестиций – отношение суммарного денежного потока к инвестиционным затратам.
Дюрация – средневзвешенный срок до погашения финансового актива.
Защита инвестиций – в соответствии с Законом об инвестиционной деятельности инвесторам обеспечиваются равноправные условия деятельности, исключающие применение мер дискриминационного характера, которые могли бы препятствовать управлению и распоряжению инвестициями.
Иммунизация – метод управления портфелем облигаций, позволяющий инвестору с высокой степенью определенности обеспечить поток выплат по его обязательствам.
Инвестиции – денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) другой деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта.
Инвестиционная деятельность – вложение инвестиций и осуществление практических действий в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта.
Инвестиционная политика – политика предприятия, заключающаяся в выборе и реализации наиболее рациональных путей расширения и обновления производственного потенциала.
Инвестиционная политика – составляющая инвестиционного процесса, включающая определение целей инвестора.
Инвестиционный климат – совокупность политических и экономических условий, обеспечивающих прибыльное и надежное вложение денежных средств в инвестиционные объекты.
Инвестиционный проект – обоснование экономической целесообразности, объемов, сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектно-сметная документация, а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-плана).
Инвестиционный риск – вероятность отклонения величины фактического инвестиционного дохода от ожидаемого.
Инвестиционный стиль – метод, применяемый инвестором для приобретения желаемых ценных бумаг.
Инвестиционный цикл – период времени от начала осуществления инвестиционного проекта до его ликвидации.
Инвестор – субъект инвестиционной деятельности, осуществляющий капитальные вложения с использованием собственных и (или) привлеченных средств в соответствии с законодательством РФ.
Индекс рентабельности – коэффициент, показывающий отдачу проекта на вложенные в него деньги.
Индексный арбитраж – инвестиционная стратегия, состоящая в покупке фьючерсных контрактов на индекс акции и продаже отдельных акций, входящих в индекс, или продаже фьючерсных контрактов на индекс акции и покупке отдельных акций, входящих в индекс.
Индексный фонд – инвестиционный фонд, портфель финансовых активов которого строится в соответствии с конкретным рыночным индексом.
Иностранные инвестиции – вложения иностранного капитала в объект предпринимательской деятельности на территории РФ в виде объектов гражданских прав, принадлежащих иностранному инвестору, в том числе денег, ценных бумаг, услуг, информации, имущества, имущественных прав.
Капитальные вложения – инвестиции в основной капитал (основные средства), в том числе затраты на новое строительство, расширение, реконструкцию, техническое перевооружение действующих предприятий, приобретения машин, оборудования, инструмента, инвентаря, проектно-изыскательские работы и другие затраты.
Лизинг – форма долгосрочной аренды имущества; вид предпринимательской деятельности, направленной на инвестирование средств, когда по договору финансовой аренды (лизинга) арендодатель (лизингодатель) обязуется приобрести в собственность обусловленное договором имущество у определенного продавца и предоставить это имущество арендатору (лизингополучателю) за плату во временное пользование для предпринимательских целей.
Облигационный своп – форма активного управления портфелем облигаций, которая заключается в замене одних облигаций другими в целях повышения доходности портфеля.
Обусловленная иммунизация – форма управления портфелем облигаций, сочетающего элементы активного и пассивного управления.
Оптимальный портфель – допустимый портфель, являющийся наиболее предпочтительным для инвестора.
Оценка эффективности финансового портфеля - составляющая инвестиционного процесса, заключающаяся в периодическом анализе функционирования портфеля в терминах доходности и риска.
Пересмотр портфеля - составляющая инвестиционного процесса, заключающаяся в периодическом пересмотре инвестиционной политики, анализе ценных бумаг и формировании портфеля.
Рыночный портфель – портфель, состоящий из инвестиций во все ценные бумаги.
Согласование денежных потоков – форма иммунизации, предусматривающая покупку облигаций, поступления по которым идентичны ожидаемым выплатам по срокам и объемам в течении данного периода времени.
Соглашение о разделе продукции – договор, в соответствии с которым РФ предоставляет инвестору на возмездной основе и на определенный срок исключительные права на поиски, разведку, добычу минерального сырья на участке недр, указанном в соглашении, и на ведение связанных с этим работ, а инвестор обязуется осуществить проведение указанных работ на свой счет и свой риск.
Срок окупаемости проекта – период времени, за который возмещаются инвестиционные затраты.
Страхование портфеля – инвестиционная стратегия, сформулированная таким образом, чтобы обеспечить инвестору определенную минимальную доходность, позволяя ему вместе с тем существенно выиграть в случае подъема рынка.
Текучесть портфеля – величина, показывающая, как часто происходит покупка или продажа активов, составляющих портфель.
Технико-экономическое обоснование – предплановая и предпроектная разработка, определяющая основные направления и задачи проектирования инвестиционного объекта; это комплект расчетно-аналитических документов, содержащих как исходные данные, так и основные технические и организационные решения, расчетно-сметные, оценочные и другие показатели, позволяющие рассматривать целесообразность и эффективность инвестиционного проекта.
Угловой портфель – эффективный портфель, обладающий следующим свойством: при комбинации со смежным «угловым» портфелем дает также эффективный портфель.
Управляющий портфелем – человек, который использует информацию от финансовых аналитиков для создания портфеля финансовых активов.
Финансовая инвестиция – инвестиция в финансовые активы.
Формирование портфеля – составляющая инвестиционного процесса, заключающаяся в определении того, в какие активы инвестировать и в какой пропорции распределять средства между ними.
Чистая приведенная стоимость – это чистый доход от проекта, приведенный к начальному периоду, выражает разность между приведенными (дисконтированными) денежными потоками за период эксплуатации проекта и суммой начальных инвестиционных затрат.
Экспертиза проекта – оценка проекта в целях предотвращения создания объектов, использование которых нарушает интересы государства, права физических и юридических лиц или не отвечает установленным требованиям стандартов, а также для определения эффективности осуществляемых вложений.
Эталонный портфель - портфель, доходность которого используется для сравнения с портфелем инвестора с целью оценки эффективности его инвестиционной стратегии.
Эффективное множество – множество эффективных портфелей.
Эффективный портфель – портфель, принадлежащий достижимому множеству и обеспечивающий инвестору как максимальную ожидаемую доходность при заданном уровне риска, так и минимальный риск при заданном значении ожидаемой доходности.

РАЗДЕЛ 5. Методические указания для выполнения контрольных, курсовых и выпускных квалификационных работ
Смотри:
Иванова Т.Б., Морозова Н.И., Сонина Т.Н., Суркова Н.Е. Методические рекомендации по написанию и защите курсовых и выпускных квалификационных (дипломных) работ для студентов экономического факультета. – ВАГС, 2005.
Методические рекомендации по написанию курсовых и дипломных работ (под ред. Т.М.Жигановой, Д.М.Зиновьевой). ВАГС, 1998.
Арутюнян Т.Д., Зиновьева Д.М. Методические рекомендации по написанию курсовых и дипломных работ. – ВАГС, 2003.

РАЗДЕЛ 6. Материалы мультимедийных лекций
Находятся в сети ВАГС по адресу: Мое сетевое окружение, Server 606, Common, папка Иванова.








 Ситуация подготовлена на основании следующих источников: официальный сайт компании www.3M.com; Как заставить людей изобретать // Компания, 2000. № g.
 Kuntz M. Re-inventing the store // Business Week, 1995. November 27.
 Pelofsky, M., Schleisinger L. Transformation at Ford // Harvard Business School; Treecej. В., Kerwin K., Dawley H. Ford // Business Week, 1995. April 3; Afuah A. Innovation management: Strategies, implementation, and profits. Oxford University Press, 1998.
 Pelofsky M., Schlesinger L. Transformation at Ford. N.Y., 1991. P.11
 Ситуация составлена по материалам статьи Я. К. Робертсона, доктора философии, консультанта по управлению научно-исследовательскими работами и члена Совета директоров компании Marion до 1989 г., в кн.: Управление инновациями. Факторы успеха новых фирм / Сборник статей. М.: Дело Лтд., 1995.
 Ситуация подготовлена на основании следующих источников: официальный сайт компании www.sony.com; публикации в периодической печати.
 Ситуация подготовлена на основании следующих источников: официальный сайт компании www.wbd.ru; интервью с руководством компании; корпоративные материалы; Система простых решений // Компания, 1999. № 486.
 Ситуация подготовлена на основании следующих источников: официальный сайт компании www.kaspersky.ru; публикации в журналах «Компания» и «Эксперт» за период с 1999 по 2003 г.
 Ситуация подготовлена на основании следующих источников: официальный сайт компании www.relict.ru; Компания, 2000. № 4
 Ситуация подготовлена на основании следующих источников: официальный сайт компании www.relict.ru; Обыкновенное чудо // Компания, 2000. № 6.
 Западное производство кованой мебели основано на «полой* технологии она дешевле и проще в смысле технологии. Однако такая мебель менее долговечна и менее устойчива, чем «полная», или литая.
 Ведомости, 2002. 01. 03.
 Компания «Супербренд», официальный представитель Superbrands International (Великобритания), ежегодно рассматривает около 5 тыс. брендов, представленных на российском рынке потребительских товаров. Лучшие из них признаются супербрендами. Данный титул подтвержден соответствующим сертификатом.









13PAGE 15


13PAGE 145915




Root EntryEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation Native

Приложенные файлы

  • doc 9589604
    Размер файла: 5 MB Загрузок: 1

Добавить комментарий