Методология аудита персонала


Чтобы посмотреть презентацию с картинками, оформлением и слайдами, скачайте ее файл и откройте в PowerPoint на своем компьютере.
Текстовое содержимое слайдов презентации:

Персонал – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации.Кадры – постоянный (штатный) состав работников.Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и опытом работы в избранной сфере деятельности.Трудовой потенциал работника – совокупная способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, – с другой. * Трудовой потенциал работника включает в себя:психофизиологический потенциал – способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;квалификационный потенциал – объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;личностный потенциал – уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда исходя из иерархии потребностей человека. * Суть управления персоналом через оценку его потенциала сводится к решению трех взаимосвязанных задач:к формированию таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом;к созданию таких социально-экономических и производственно-технических условий на производстве, при которых происходило бы максимальное использование способностей человека к данному труду;не причинять ущерб организму и интересам личности работника. * Трудовой (кадровый) потенциал организации – совокупность трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий – сложная, динамичная, открытая, иерархическая и преимущественно стохастическая система.Структура трудового потенциала организации – это соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. * Трудовой потенциал организации включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный,организационный. * Кадровая составляющая включает в себя: профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал); познавательные способности (образовательный потенциал).Профессиональная структура коллектива – это система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через набор рабочих мест.Квалификационная структура, определяемая качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков), отражает изменения в его личностной составляющей. Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности. * Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, соответствующей концепции развития организации. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами, представляющая собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации.Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда на региональном, национальном и глобальном уровнях. * Этапы построения кадровой политики: рефлексия – осознание присутствующих в организации стереотипов в отношении наиважнейших параметров корпоративной культуры (миссия и цель организации в целом и по отдельным направлениям, предпочитаемый клиент, стратегия развития, используемые технологии и т.д.);нормирование – формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и стратегией развития организации;программирование – построение системы процедур и мероприятий – кадровых технологий;мониторинг персонала – отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер. * В кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы:разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации;финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; * политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала(Центр оценки и другие методы эффективности деятельности). * Пути реализации кадровой политики № п/п Направления деятельности Конкретные мероприятия в рамках системы управления персоналом 1 Планирование трудовых ресурсов Расчет потребности в персонале (количественные и качественные аспекты);Подготовка целевой программы привлечения и/или подготовки персонала 2 Набор персонала Отбор источников, посредством которых будет производиться отбор кандидатов;Создание конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора);Подготовка программы (технологии) набора персонала;Реализация программы и принятие итогового решения 3 Оценка и аттестация персонала Формулирование целей оценки и/или аттестации;Выделение формальных и психологических критериев, которым должен соответствовать работник;Разработка программ оценки соответствия работников требованиям должности;Реализация программ оценки и/или аттестации * № п/п Направления деятельности Конкретные мероприятия в рамках системы управления персоналом 4 Разработка системы мотивации Разработка принципов стимулирования, структуры заработной платы и льгот в целях привлечения и сохранения работников;Поиск и определение ресурсов для создания системы мотивации (прежде всего – финансовых);Внедрение системы мотивации и оценка ее эффективности 5 Обучение персонала Определение реальной потребности персонала в обучении;Разработка целевых программ подготовки персонала;Отбор образовательных учреждений для реализации программ;Контроль качества и применимости получаемых знаний, умений и навыков 6 Оценка трудовой деятельности Определение и формализация критериев эффективности деятельности;Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до персонала * № п/п Направления деятельности Конкретные мероприятия в рамках системы управления персоналом 7 Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры Разработка принципов и схемы кадровых перемещений;Разработка программ индивидуального развития сотрудников (по необходимости) и планирования карьеры 8 Подготовка руководящих кадров (создание резерва) Подготовка программ формирования резерва функционирования и резерва развития;Отбор участников программы подготовки резерва;Реализация программы и оценка ее эффективности;Внедрение системы командного менеджмента 9 Сокращение персонала Определение целей и необходимости сокращения персонала;Разработка программы высвобождения персонала с учетом требования сохранения организационной культуры и профессионального ядра коллектива;Реализация программы;Контроль и профилактика социально-психологических последствий * * Подходы к диагностике эффективности системы управления персоналом Первый подходпредполагает оценку всего персонала как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за период.Объект управления – фактические совокупные ресурсы предприятия (материальные, финансовые и трудовые).Показатели конечного результата – конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем товарной/реализованной/чистой продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капвложений, дивиденды на одну акцию и т.д.) * Подходы к диагностике эффективности системы управления персоналом Второй подходоснован на критериальных показателях результативности и качества живого труда (по изделиям и видам работ).Объект управления – преимущественно трудовые ресурсы предприятия.Показатели – продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. * Подходы к диагностике эффективности системы управления персоналом Третий подходпредполагает оценку эффективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с ним, т.е. от организации работы персонала, мотивации, социально-психологического климата в коллективе.Объект управления – трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных.Показатели – структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе. * В ходе диагностики оценивается: Готовность руководящего звена к реализации целей фирмы. Имеется в виду:Понимание и принятие стратегических установок руководства;Готовность к самостоятельной постановке целей своего уровня и компетенции;Наличие менеджерского потенциала (лидерские качества и стиль управления, ориентация на результат, высокая работоспособность, авторитет);Готовность к работе в команде и наличие сложившихся профессиональных и межличностных связей; * Проводится анализ структуры и численности кадрового состава, чтобы выявить пропорции между управленческим персоналом, специалистами различных категорий, обеспечивающим персоналом и проверить их на соответствие сложившимся нормативам.Анализ пропорций позволяет получить общее представление о кадровом составе фирмы и увидеть наличие перекосов в сложившейся системе управления персоналом. * Параметры детальной оценки уровня квалификации персонала Наличие понятийного аппарата в предметной области;Объем знаний о составе и содержании типовых задач в своих и смежных областях деятельности;Опыт выполнения типовых задач и решения нестандартных задач;Навыки взаимодействия с сотрудниками других отделов, репутация;Отношение к выполняемой работе, предприятию, сотрудникам;Отношение к целям предприятия и высшему руководству;Способность к усвоению новой информации, приобретению опыта. * Оценка индивидуальных психологических характеристик работников включает диагностику: Лидерских качеств и стиля управления (оценка сотрудника как руководителя);Управляемости, исполнительности (оценка сотрудника как подчиненного);Ресурсов деятельности (работоспособность, способность к переключению от одного вида деятельности к другому, темповые характеристики);Особенности поведения в конфликтных ситуациях;Чувствительность к успехам или неудачам в работе и в общении. * Параметры оценки формальных и неформальных отношений, каналов информационного обмена: Особенности представлений о структуре подчинения в организации;Готовность к совместной работе, групповая сплоченность;Наличие группировок и неформальных лидеров;Причины и источники социально-психологической напряженности;Схемы взаимодействия и информационного обмена между структурными подразделениями;Функциональные пересечения и сложности информационного обмена;Оценка социально-психологического климата в подразделениях. * Результаты диагностики могут служить основой для: Оптимизации расстановки кадров;Планирования мероприятий по коррекции социально-психологического климата;Структуры подчинения;Стиля управления и мотивирования сотрудников;Оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями;Оценки потенциала работников: готовности выполнять новые процедуры, творческие задачи, психологические особенности работников, их стиль взаимодействия при решении производственных задач, выявление организаторских и партнерских навыков. *

Приложенные файлы

  • ppt 9769367
    Размер файла: 761 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий