Психология управления коллективом (хор учебник)..


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.
Е27
Евтихов
Психология управления персоналом: теория и
— СПб.: Речь,
В книге раскрыты актуальные вопросы теории и
практики управления
персоналом. Опираясь на классические работы в области психологии управ
ления и
менеджмента, а
также на прикладные разработки социальной и
ганизационной психологии, автор адаптирует разнообразный теоретический
практический материал к ситуациям управленческой деятельности. В
последовательно рассматриваются вопросы развития теории управления, ор
ганизационной культуры как управленческого ресурса руководителя, взаи
мосвязи организационного руководства и
лидерства, а
также ряд других во
просов, важных для формирования профессионального управленческого ми
ровоззрения. Кроме того, подробно описаны современные профессионально-
психологические технологии управленческого труда руководителя, такие как
подготовка и
проведение служебного совещания, деловых переговоров, дис
Адресуется руководителям и
профессионалам бизнеса, а
также студен

Конструкты восточной теории управления, описанные в древнекитайских



 

Несмотря на то что проблема управления достаточно древняя, исполь
зуемые в ней социальные технологии в последнее время быстро эволюцио
нируют. Ежегодно появляется значительное количество учебной и
ной литературы по этим вопросам, однако, как отметил в рецензии на эту
книгу Борис Иосифович Хасан, «в целом ряде современных работ можно
отметить какое-
то очень уж прыткое стремление авторов к модернизации,
под ее видом нередко и
к избыточному упрощению материала». В
тате по некоторым темам и
вопросам у разных авторов возникают различ
ные взгляды и
мнения, порой противоречащие друг другу. Что касается
процессуальных вопросов управленческой деятельности, таких как прове
дение переговоров, совещания воспитательной беседы и
п., то описанные
разными авторами модели и
технологии также часто оказываются противо
речивыми в отдельных рекомендациях. Все это значительно усложняет сту
дентам, а
также заинтересованным специалистам задачу поиска «правиль
ных» ответов на практические вопросы, если такие ответы вообще имеются.
Отдельно следует отметить, что и
практика проведения управленческих
семинаров с руководителями показывает, что первоначальная компетент
ность многих из них в теории управления нередко оставляет желать луч
шего. Часто руководителям недостает фундаментальных знаний в области
психологии управления, а
совершенствование профессионализма, основан
ного только на профессиональной интуиции, очень затруднительно и
но малоэффективно. К
моему сожалению, на их просьбу назвать одну-
доступные книги для самостоятельного изучения, в
которых были бы из
ложены все первоначально необходимые руководителю знания, да еще
доступным языком, у
меня систематически возникают затруднения. А
перечисления длинного списка литературы грустнеют их глаза. Возможно,
что это только мои затруднения, но для того чтобы их избежать в дальней
шем, а
также чтобы облегчить студентам решение учебно-
поисковых задач,

Психология управления представляет собой сравнительно молодую
достаточно быстро развивающуюся отрасль прикладной психологии. Она
возникла в начале ХХ в. почти одновременно с выделением профессии ме
неджера и
с самого начала была ориентирована на описание различных
управленческих процессов и
явлений, а
также решение конкретных прак
тических задач управленческой деятельности. Социальный заказ индустри
ального общества того времени выражался в вопросах: «Как лучше постро
ить систему управления в организации »; «Какими качествами необходи
мо обладать менеджеру, чтобы быть профессионально успешным »; «Как
сделать управление коллективами наиболее эффективным ». Подобные
вопросы побуждали исследователей к всестороннему исследованию соци
психологических характеристик руководителей, стилей руководства,
особенностей функционирования служебных коллективов и
других аспек
тов управленческой деятельности и
внутриорганизационного функциони
рования. Многочисленные разработки этих проблем привели к появлению
множества прикладных теоретических построений и
подходов в описании
деятельности руководителей. Накопленные до настоящего времени фак
тические и
экспериментальные данные позволяют делать достаточно аргу
ментированные выводы в отношении протекания внутриорганизационных
процессов, условий эффективности осуществления управленческих функ
ций и
разрабатывать конкретные рекомендации для руководителей, специ
В то же время каждый человек, с
его индивидуально сотворяющимся на
протяжении жизни неповторимым внутренним миром, является личностью
неоднозначной и
многоплановой. Так и
любой коллектив имеет свои осо
бенности, стремления и
предпочтения. И
даже тщательное изучение и
яснение «внутренней природы» одних людей и
особенностей конкретных
коллективов не позволяет достоверно и
однозначно предсказывать поведе
ние других. Поэтому управляющие всех рангов, принимая управленческие
решения, каждый раз имеют дело с особой ситуацией, в
которой малоэф
фективен формальный подход. Соответственно можно утверждать, что
— это не столько наука, сколько искусство, суть которого со
стоит в способности руководителя применять имеющиеся научные разра
ботки в области управления
— в
конкретных практических ситуациях его
управленческой деятельности. Но для этого нужно знать эти «имеющиеся
В пособии систематически изложены основные вопросы, проблемы,
подходы и
концепции современной психологии управления. Разнообразный

теоретический и
практический материал в нем адаптирован к практиче
ским ситуациям управленческой деятельности. Содержание пособия раз
В разделе I
«Введение в теорию управления» рассматриваются предмет,
методы и
основные направления исследования психологии управления,
также введены первоначальные термины и
определения, рассмотрены
Раздел II
посвящен анализу развития теории управления. В
нем рассма
триваются конструкты теории управления, описанные еще в древнекитай
ских трактатах, а
также рассмотрены основные западные теории и
В разделе III
«Лидерство и руководство» рассматриваются вопросы раз
личия и
взаимодополнения процессов руководства и
лидерства в контексте
возможностей использования руководителем лидерского ресурса в практи
ке управления. В
нем проанализированы общие представления о лидерстве,
описана специфика организационного лидерства, а
также эволюция теории
лидерства на протяжении ХХ в. Отдельно рассмотрены стили руководства,
том числе преимущества и
недостатки этих стилей в различных управлен
В разделе IV
«Организационная культура как управленческий ресурс
руководителя» рассматриваются: понятие, структура и
содержание орга
низационной культуры; задачи, функции и
типы организационных культур
в контексте управленческой деятельности руководителя, а
также методы
управляемого формирования, поддержания и
изменения организационной
В разделе V
психологические аспекты управления слу
жебными коллективами» рассмотрены такие вопросы, как: эффекты и
кономерности групповой эффективности; психологический климат в слу
жебных коллективах и
особенности его формирования; проблемы мобинга
харассмента в служебных коллективах; формирование и
управление про
В разделе VI
«Психология персонального управления» проведен анализ
общих представлений понятия «личность» и
рассмотрены наиболее инте
ресные теории личности в контексте возможностей их использования в
Раздел VII
«Психология профессионального общения» ориентирован
на повышение компетентности читателя в области делового общения и
фессионального управленческого взаимодействия. В
нем рассмотрены
понятие, разновидности, функции и
стили профессионального общения,
также его структурные компоненты. Подробно проанализированы осо
бенности использования речевой и
невербальной коммуникации в деловом
управленческом общении, а
также психотехники формирования психоло
В разделе VIII
«Формы и
технологии управленческой деятельности ру
ководителя» рассматриваются такие практические темы, как: технология

проведения руководителем служебного совещания; подготовка и
дение дисциплинарной воспитательной беседы; практика делегирования
руководителем своих полномочий подчиненным; подготовка и
Все рассматриваемые в пособии темы можно условно разделить на тео
ретические и
практические. В
теоретических разделах освещены основные
вопросы, связанные с теорией и
методологией управления, и
они во многом
направлены на формирование общего профессионального управленческо
го мировоззрения. Практические разделы направлены на формирование
профессиональных представлений об особенностях, методах и
ках управленческого взаимодействия. В
них приводится описание различ
ных технологий управленческого труда руководителя и
даются конкретные
Для облегчения ориентации читателя в содержании учебного материа
ла в пособии выделены основные определения и
понятия, а
также помечена
важная информация. В
конце глав приводятся краткие выводы и


 
 



, 










\r



\f

 
\n






 1

,






 

\r
 

Впервые об управлении как самостоятельной области научного иссле
дования заговорили после появления книги Ф.
Тейлора «Принципы на
учного менеджмента» [1911], в которой были выделены первоначальные
принципы управленческого труда. Немного позднее, в
1920-е гг., извест
ный французский инженер А.
Файоль описал последовательную систему
принципов менеджмента. Принято считать, что именно благодаря. Файолю
управление стали считать особой, специфической деятельностью. К
времени уже сформировалась психология как наука в ее теоретическом
прикладном направлениях с соответствующим психодиагностическим
инструментарием. В
результате слияния управления и
психологии, а
в ответ на требования развивающегося производства, возникла прикладная
В настоящее время к организационному управлению относится вся со
вокупность системы скоординированных мероприятий, направленных на
достижение значимых целей организации. Прежде всего эти мероприятия
имеют отношение к людям, работающим в данной организации, к
из которых в процессе управленческого взаимодействия необходимо найти
правильный подход в соответствии с его индивидуально-
психологии управления являются психологические законо
отношения с точки зрения ситуаций менеджмента. Традиционно в психоло
членами организации, находящимися на одном и
том же иерархическом
уровне, направленные на взаимное согласование действий исходя из по
различными организационными подразделениями в пределах одного
Объектом управления
может быть часть объективной действительно
сти, на которую направлено управленческое воздействие. Объектом управ
ления могут выступать как отдельные индивиды, так и
социальные группы.
 I.
   \r
Субъектом управления
является носитель (источник) управленческой
активности, направленной на определенный объект управления. Субъек
том управления может выступать как отдельный индивид, так и
группа. При этом субъекты и
объекты управления могут взаимодейство
В какой-
то мере предмет психологии управления совпадает с менеджмен
том как системой способов управления персоналом, но тем не менее он имеет
свою специфику. Условно эту специфику можно представить следующим об
разом: если менеджмент учит «что делать», то психология управления в боль
Основная задача
психологии управления
— анализ и
описание психоло
гических условий и
особенностей управленческой деятельности, приведение
их в систему, раскрытие закономерностей и
определение причинных связей
Основными направлениями (областями) исследования в психологии
общие и
процессуальные вопросы организации управленческой дея
внутриорганизационные социально-
психологические процессы и
ния, возможности целенаправленного управления ими в деятельности
личности руководителя и
сотрудников, возможности их профессио
управленческое общение и
взаимодействие руководителя с подчинен
Общие и
процессуальные вопросы организации управленческой деятель
Управленческая деятельность должна быть организована, без этого
она превращается в набор хаотических действий, которые, несмотря на все
старания, могут приводить лишь к посредственным результатам. Умение
организовать свою деятельность и
деятельность подчиненных
— одна из
важнейших способностей руководителя. Психология управления изучает
условия и
особенности оптимальной организации управленческой деятель
ности. Практика показывает, что эффективно работающий руководитель не
только знает основные управленческие действия и
умеет их осуществлять,
он рефлексивно анализирует свою деятельность и
совершенствует ее. Кро
ме того, знание основных компонентов управленческой деятельности по
зволяет компенсировать недостаточное развитие организаторских способ
В этом направлении психология управления изучает структуру, содер
жание и
алгоритм управленческой деятельности на всех уровнях управле
ния и
описывает соответствующие принципы и
правила ее организации,
также рассматривает психологические условия эффективности выполне
ния руководителем основных управленческих функции в рамках различ
\f 1. \n, \n\t 
\b\t \r \b\b\r \b \r
Результатом изучения общих вопросов организации управленческой
деятельности является описание различных управленческих подходов
концепций, выделение основных управленческих функций руководителя
описание алгоритма их эффективного выполнения, а
также описание раз
прикладными результатами исследований в этом направле
нии является описание эффективных алгоритмов: делегирования руково
дителем своих полномочий; особенностей и
условий эффективности про
ведения руководителем деловых бесед, собраний, служебных совещаний,
Вопросы взаимодополнения процессов руководства и
стоящее время мало у кого вызывает сомнение то, что лидерский ресурс
руководителя дополняет его формальные властные полномочия и
ет успешность выполнения им управленческих функций. Будучи лидером,
руководитель имеет возможность влиять на процессы самоорганизации
коллектива, сближать индивидуальные и
групповые интересы его членов,
также более полно представлять интересы и
потребности сотрудников во
внешних инстанциях. Это, в
свою очередь, положительно сказывается на
психологической атмосфере, в
которой складываются и
протекают взаимо
отношения между подчиненными, способствует повышению уровня спло
ченности коллектива, делает руководителя более успешным в разрешении
предупреждении межличностных конфликтов в его подразделении. По
этому изучение условий и
закономерностей взаимодополнения процессов
руководства и
лидерства в контексте управленческой деятельности руково
Результатом изучения процессов руководства и
организационного ли
дерства является описание теорий лидерства, моделей лидерских качеств
руководителей, преимуществ и
недостатков различных стилей руководства
применительно к разным условиям деятельности и
профессионального вза
Внутриорганизационные социально-
психологические процессы и
ления, возможности целенаправленного управления ими в деятельности
Эффективность деятельности как организации в целом,
так и
отдельных подразделений во многом зависит от ее организацион
ной культуры, характера взаимоотношений и
психологического климата
в служебных коллективах, способности руководителя грамотно управлять
психологическими процессами в организации. Любой коллек
— это группа людей, представляющая социальный организм, члены ко
торого связаны друг с другом системой сложных отношений и
свои цели, решают свои задачи, стремятся сохранить или изменить свой
формальный и
неформальный статус. Как любой организм, коллектив мо
жет развиваться, переживать как благоприятные, так и
периоды в развитии с соответствующими «подъемами» и
кризисами. По
следствия кризисов могут быть и
положительными (переход на новую сту
пень развития), и
отрицательными (неуправляемость и
распад коллектива).
 I.
   \r
Уровень профессионализма руководителя во многом определяется тем, как
он управляет развитием своего коллектива в относительно благоприятные
периоды его существования и
развития и
как он действует в сложные мо
Исследования в этом направлении включают изучение формальной
неформальной структуры организации; организационной культуры и
хологического климата в коллективах; теории и
практики командообразо
вания, а
также конфликтов в служебных коллективах и
роли руководителя
Практическими результатами исследований в этом направлении явля
ются: описание типов организационной культуры в контексте возможно
стей ее целенаправленного формирования и
изменения; изучение факто
ров и
условий формирования благоприятного психологического климата в
организации; исследование проблемы неформального лидерства в служеб
ных коллективах; разработка моделей формирования и
управления про
Личности руководителя и
сотрудников, возможности их профессиональ
ного самосовершенствования и
Особенностью изучения лич
ности руководителя является выделение среди множества его личностных
качеств, характеристик и
черт именно тех, которые помогают успешно осу
ществлять управленческую деятельность. Рассматривая личность руководи
теля, психология управления не ограничивается только описаниями и
нительным анализом различных качеств и
черт, но и
предлагает ряд прак
тических советов и
рекомендаций, помогающих руководителю целенаправ
ленно самосовершенствоваться и
развивать в себе управленческие качества.
В этом направлении психология управления, опираясь на персонали
стические теории личности и
результаты экспериментальных исследова
ний, изучает мотивацию и
способности руководителей и
сотрудников, их
профессионально значимые качества, индивидуальные управленческие
концепции и
замыслы, принятые руководителями принципы и
управления и
их взаимосвязь с эффективностью профессиональной дея
Результатом изучения личности руководителя является описание мо
делей профессионально значимых качеств руководителей применительно
к специфике управленческой деятельности, психологических типов руко
водителей, основных профессионально-
психологических компетентностей
руководителя и
возможностей их формирования. Результатом изучения
личности подчиненных выступает описание условий и
моделей наиболее
эффективного управления сотрудниками с учетом их индивидуально-
Управленческое общение и
взаимодействие руководителя с подчинен
Все, что делает руководитель, должно быть нацелено на желаемый ре
зультат. И
эффективность деятельности руководителя оценивается по тому,
достигается ли решение поставленной задачи наиболее рациональным и
манным путем при минимальных затратах времени, сил и
денег. Добиться
\f 1. \n, \n\t 
\b\t \r \b\b\r \b \r
такого результата помогает правильная организация управленческого об
В этом направлении в психологии управления рассматриваются вопро
сы взаимосвязи и
соотношения делового общения и
управления; создания
функционирования эффективной системы коммуникации в организации;
Практическими результатами исследований в этом направлении явля
ется описание закономерностей и
условий эффективности профессиональ
ного делового общения и
управленческого взаимодействия руководителя
с подчиненными, проведения деловых, дисциплинарных и
ских бесед; описание психологических типов подчиненных и
организации с ними управленческого взаимодействия, а
также различных
К основным методам психологии управления относятся: наблюдение,
эксперимент, психологическая диагностика и
анализ результатов управ
ленческой деятельности. Данные методы позволяют не только получать до
стоверные данные, но и
давать достаточно полные и
точные рекомендации,
помогающие организовать управление коллективом максимально эффек
Связь психологии управления с другими смежными психологическими
Теснее всего психология управления связана с социальной
Социальная психология
— это отрасль психологического знания, изу
чающая закономерности поведения и
деятельности людей, обусловленных
фактом их включения в социальные группы, а
также психологические ха
рактеристики социальных групп. Известно, что в каждой группе имеется не
только формальная, но и
неформальная иерархия, которой подчинены все
члены группы и
которая существенно влияет на производительность труда.
Установлены закономерности групповой эффективности в зависимости от
уровня развития коллектива и
специфики деятельности. Описан ряд фено
менов и
эффектов влияния группы на восприятие и
мнение ее членов, а
Психология управления, опираясь на данные социальной психологии,
изучает и
описывает условия успешности управленческого взаимодействия
на основе сложившихся взаимоотношений в коллективах и
с учетом законо
мерностей групповой эффективности, описанных в социальной психологии.
Психология личности
изучает качества, свойства и
особенности личности, их влияние на поведение, деятельность и
человека. В
этой отрасли психологического знания к настоящему времени
накоплен значительный теоретический и
эмпирический материал. Разрабо
тано множество теорий личности, объясняющих и
предсказывающих раз
Что же касается психологии управления, то она сосредоточивает внима
ние на том, какие именно качества и
свойства личности оказывают решающее
 I.
   \r
влияние на эффективность управленческой деятельности руководителя и
фессиональной деятельности сотрудников; как руководителю эффективно ис
пользовать методы поощрения и
наказания применительно к индивидуальным
Психология развития и
изучают процессы развития и
мирования психики людей на разных ступенях их жизненного цикла (от
возраста новорожденности до зрелости, старения и
старости). При этом ак
меология (от греч. «акме»
— «цветущая сила», «вершина») концентрирует
усилие на комплексном изучении преимущественно взрослых людей, пре
жде всего, со стороны анализа условий их наивысших достижений в дея
Психология управления имеет свой специфический взгляд на проблему
развития личности и
формирования профессионально значимых личност
ных качеств руководителя и
его профессионализма, связывая их с конкрет
Таким образом, в
заключение можно отметить, что современная психо
логия управления является частью практической психологии и
в настоящее
время уверенно заняла свое место в системе психологических наук. Она
имеет свой предмет, сущность и
специфика которого часто обозначается
как «человеческое измерение в менеджменте». Как в любой науке, в
логии управления есть общие и
специфические методы исследования, а
зультаты исследований имеют конкретную практическую направленность
 2



 

\n

Прежде чем перейти к рассмотрению общих вопросов теории управле
ния и
прикладных аспектов управленческой деятельности руко
водителя, вначале полезно определиться с ключевыми терминами и
Термин «управление» в
настоящее время широко используется в раз
личных науках, обозначая функцию, присущую организованным системам
(техническим, социальным, военным и
др.). Управлять можно автомобилем,
армией, организацией, государством, группой и
д. В
обобщенном виде
направленное воздействие на систему или отдельные
происходящие в ней процессы с целью изменения ее состояния или придания
Характерно, что английское слово «manage» (управлять) происходит от
корня латинского слова «manus» (рука). Хорошей демонстрацией управле
ния является управление автомобилем. Каждое производимое действие на
правлено на производство определенного изменения. Например, поворот
рулевого колеса влево производится для того, чтобы вызвать поворот авто
мобиля налево, и
п. Так и
профессиональный «управленец» оказывает на
правленное воздействие на систему только с целью коррекции, то есть при
Примечательно, что из представленного выше общего понимания управ
ления можно сделать вполне оправданный вывод, что для его осуществле
ния не обязательно обладать какими-
либо официальными полномочиями.
Родители управляют детьми, а
— родителями. Учителя управляют вни
манием учеников, а
— поведением преподавателей. Руководитель
управляет деятельностью подчиненных, но и
он вынужден реагировать на
их реакцию и
поведение. В
результате можно признать, что и
влияя своим поведением и
реакциями на поведение руководителя, в
той или
иной степени тоже управляют им. Таким образом, в
общем представлении
есть процесс воздействия человека (субъек
та управления) на организованную группу людей или на кого-
либо из этой
группы в отдельности (объект управления), побуждающего к определенным
 I.
   \r
В самом широком смысле к социальному управлению можно отнести
любое воздействие одного человека на другого, побуждающее последнего к
Все управляют всеми, но кто-
то делает это блестяще, а
то неумело.
то осознанно, а
то неосознанно. Кто-
то управляет ответственно,
то управляет, но не признает этого и, соответственно, не берет за это
на себя социальную ответственность. В
последнем случае можно привести в
качестве примера сотрудника, который активно управляет (воздействует на
людей в коллективе, влияет на психологический климат и
п.), но не при
знает этого, потому что считает, что у него для
нет соответству
ющих должностных полномочий. Это то же, что управлять автомобилем,
реально выехав на дорогу, но отказываться нести за это ответственность,
Чтобы не было подобного казуса, в
организации управление выделено
в особый вид деятельности, осуществляемой персоналом управления, ко
торый наделен для этого соответствующими полномочиями и
«Кто производит
— тот не управляет, кто управляет
— тот не произво
— принцип, в
котором отражается важность организации деятельно
это специальным образом организо
ванный вид управленческой деятельности по выполнению функций управ
ления в организации, осуществляемый персоналом управления, наделенным
Главная цель организационного управления заключается в обеспече
нии эффективного функционирования организации и
оптимального реше
Продуктом управленческой деятельности являются управленческие ре
шения и
практические действия, необходимые для функционирования ор
Организационное управление
— вид управленческой деятельности,
ганизованный особым образом.
Под этим следует понимать то, что органи
зационное управление осуществляется посредством специализированных
форм управленческого труда: проведения собраний, совещаний, индивиду
ального взаимодействия с сотрудниками, а
также посредством нормативно-
распорядительной документации (приказов, распоряжений, должностных
Выделяется пять классических функций управле
ния: целеполагание; планирование; организация; стимулирование; контроль.
Функция целеполагания
заключается в определении перспективных на
правлений развития организации и
постановке соответствующих целей.
Это одна из самых первейших и
ответственных управленческих функций.
Неправильность выбора ведущей цели сводит на нет все последующие уси
лия. Поэтому наличие перспективного видения и
успешность выполнения
руководителем функции целеполагания отличает руководителя-
лидера от
\f 2.  \b   
\b
администратора. Деятельность последнего обычно сводится
Функция планирования
состоит в выборе путей, средств и
ке соответствующих мероприятий по достижении поставленных целей.
важности этой функции говорит поговорка «Хорошо спланировано
— на
половину сделано». При этом идеальный общий план должен отвечать не
— он должен согласовываться и
поддерживаться планами от
— планируемые действия должны рассматриваться как
— возможность реагирования на непредвиденные обстоятель
— он должен максимально детально и
точно определять сте
Предпосылкой эффективного планирования является успешность про
гнозирования, то есть предвидения объективных (реальных) внешних усло
вий и
внутренних тенденций развития организации. После определения
цели алгоритм реализации функции планирования может быть следующим:
постановка задач, решение которых приведет к достижению постав
выявление потребности в ресурсах для решения поставленных задач
определение возможностей обеспечения этими ресурсами (наличие ре
сурсов и
возможные затраты на обладание ресурсами). Возможно, на
установление последовательности необходимых действий исполните
лей и
взаимодействия между ними для решения поставленных задач,
Функция организации
заключается в объединении людей, идей и
цессов в системное целое и
выстраивании целенаправленного взаимодей
ствия элементов этой системы для решения в конкретных условиях и
Когда цель поставлена, задачи определены и
планы утверждены, необ
ходимо обеспечить их доведение и
четкое разъяснение до всех исполните
лей, а
также регламентировать необходимые внутриорганизационные от
В процессе осуществления функции организаций могут возникнуть не
которые несоответствия между элементами созданной системы или механиз
ма достижения целей. В
этих случаях появляется необходимость, во-
первых,
уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованны
ми, гармоничными и
эффективными и, во-
вторых, устранить отклонения от
заданного организацией режима функционирования системы. Такая «тонкая
настройка» системы получила название «
функция координирования»
, то есть
регулирования совместной деятельности работников. Иногда эта функция
 I.
   \r
выделяется и
описывается как отдельная и
независимая, однако на наш взгляд
Функция стимулирования (мотивирования)
включает в себя разработ
ку и
использование стимулов к достижению целей и
к эффективному взаи
модействию субъектов совместной деятельности. Когда задачи поставлены,
средства и
ресурсы определены и
обеспечены, каждый исполнитель знает
что, как и
когда ему делать, то значительно повысить результативность дея
Руководителю при осуществлении этой функции рекомендуется со
обеспечить зависимость величины стимула от конкретного вклада под
соблюдать единство интересов подчиненного, организации и
соблюдать баланс стимулирования с мерами наказания и
в процессе стимулирования разумно сочетать моральные и
Более подробно вопросы мотивирования раскрыты в параграфе «Моти
Функция контроля
реализуется посредством учета, анализа и
тировки деятельности организации в направлении осуществления постав
ленных целей. На языке менеджмента содержание этой функции включает
наблюдение за ходом, динамикой и
закономерностями развития процессов
в управляемой системе, измерение, регистрацию и
группировку данных;
количественную и
качественную оценку эффективности деятельности;
определение наиболее целесообразных путей восстановления работо
На языке психологии функция контроля означает оценку результа
тов деятельности в сравнении с желаемым результатом. Если результат не
устраивает, то необходимо обнаружить ошибку в выполнении предыдущих
функций и
устранить ее. В
этом может помочь поиск ответов на следующие
вопросы: правильно ли поставлена цель Рационально ли спланирована дея
тельность и
учтены ли при этом все условия и
ресурсы Какие ошибки есть
При обнаружении недостатков управленческой деятельности они ис
Управленческую деятельность в крупных орга
низациях осуществляют сотрудники персонала управления, которые в за
висимости от функциональной роли разделяются на три основные катего
рии: 1)
аппарат управления; 2)
руководители подразделений; 3)
\f 2.  \b   
\b
Аппарат управления
составляет высшее руководство (правление) орга
низации. Его главная задача
— общее управление процессами функциони
рования и
развития организации. В
основные задачи входит построение об
раза будущего организации, формулирование миссии, определение целей
постановка приоритетных задач, а
также обеспечение протекания про
цессов деятельности в организации за счет анализа внешней и
ситуаций, разработки и
реализации соответствующих программ ее функ
Руководители подразделений
отвечают за непосредственное решение
поставленных перед ними задач через организацию и
руководство деятельностью своих подчиненных. В
их задачи входит отбор,
подготовка и
расстановка исполнителей; планирование деятельности; по
становка перед служебными коллективами и
конкретными сотрудниками
профессиональных задач; мотивирование их деятельности; контроль за ее
результативностью, а
также обеспечение благоприятного психологическо
Административный аппарат
реализует распределение основных ре
сурсов организации, обеспечивает информационный обмен, осуществляет
К специалистам
аппарата могут относиться: инжене
ры, экономисты, юристы, психологи и
др. Они призваны решать задачи по
лучения, обработки и
анализа информации о состоянии дел в организации
по своему конкретному направлению; разработки на основе аналитических
данных вариантов решения отдельных функциональных вопросов; подго
товки и
разработки управленческих решений; контроля степени реализации
Категорию служащих административного аппарата составляют секрета
ри, машинистки, техники, лаборанты и
другие сотрудники, осуществляющие
делопроизводство и
текущий учет в аппарате управления. Главная их задача
информационное и
техническое обслуживание управленческой деятельности.
В крупных организациях персонал управления может насчитывать от
десятков до сотен человек. По мере уменьшения численности организации
уменьшается и
ее управленческий персонал, который в предельном случае
может ограничиваться одним руководителем и
несколькими специалистами,
например бухгалтером и
юристом. В
этом случае руководитель выполняет
Также необходимо прояснить термин «руководство». Несмотря на то
что в отечественной управленческой культуре под словом «руководитель»
объединяются как управляющие крупных компаний, так и
руководители от
делов и
отделений, в
психологии управления термины «управление» и
ководство» не тождественны. Понятие «руководство» буквально означает
«ведение за руку». В
соответствии с этим под руководством в психологии
управления рассматривается взаимодействие руководителя с подчиненны
ми по решению служебных задач, предполагающее их непосредственные
контакты (в
том числе через персональную нормативную документацию).
 I.
   \r
произвольное (целенаправленное) воздействие руково
дителя на руководимых людей, а
также их общности, направленное на по
буждение их к активному поведению и
деятельности по достижению по
Иными словами, руководство представляется частным случаем процес
са управления, но, в
отличие от организационного управления, ограничи
вается воздействием на конкретных людей и
их общности; предполагает
персонифицированное, то есть адресное взаимодействие руководителя с
подчиненными (в
том числе через персональные должностные инструк
ции), призвано организовать и
координировать деятельность подчиненных
Руководитель в процессе управления подразделением в той или иной
степени выполняет и
аналитические управленческие задачи (анализ и
гнозирование ситуации, определение целей и
постановка приоритетных
задач, определение ресурсов и
средств, необходимых для решения задач,
планирование деятельности и
д.), и
задачи по непосредственному руко
водству людьми (организация деятельности подчиненных, их мотивирова
Руководство характеризуется таким понятием, как «стиль руководства».
Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначальное его значе
— «стержень для писания на восковой доске», а
позднее оно употреб
лялось в значении «почерк». По аналогии с первостепенным смыслом этого
термина многими авторами
представляется как
чивая система способов, методов и
форм воздействия руководителя на под
чиненных, создающая своеобразный «почерк» его управленческого поведения
Cтиль руководства можно представить и
ческий профиль приемов и
методов влияния руководителя на подчиненных
Метафорично методы и
стиль руководства можно сравнить с нотами
манерой исполнения музыкального произведения: ноты одни для всех, но
Общие и
наиболее часто цитируемые стили руководства описаны Кур
том Левиным, это «авторитарный», «демократический» и
Более подробно эти и
другие стили представлены в главе «Стили руковод
 3




Фундаментальными основами управленческой деятельности являются
принципы управления. Эффективное управлению не терпит спонтанно
сти и
должно строиться сообразно естественным закономерностям и
цессам. Наиболее важные из этих естественных закономерностей находят
свое выражение в принципах управления, учет которых в управленческой
практике не только повышает ее эффективность, но и
дает определенные
результаты в формировании личностей работников, их обучении и
тании. Поэтому, прежде чем перейти к рассмотрению основных теорети
ческих и
практических вопросов психологии управления, первоначально
Описание принципов управления как результатов философского осмыс
ления управленческой деятельности встречается в трактатах и
работах Сунь-
цзы, Шэнь Бухая, Хань Фэя, Н.
Макиавелли и
других философов. В
теории
современного менеджмента первые принципы научного управления были
сформулированы Ф.
Тейлором и
Файолем. В
дальнейшем этот перечень
значительно видоизменялся в процессе развития теории управления. В
стоящее время в литературе по основам управления и
менеджмента приво
дятся общие принципы управления, описывающие особенности организации
управленческого процесса в целом (В.
Кнорринг), психолого-
ские принципы управления (А.
Столяренко), этические принципы управ
Следует отметить, что, с
одной стороны, принципы управления универ
сальны, то есть применимы и
для воздействия на конкретную личность, и
управления социумом, как официальным, так и
неофициальным. С
стороны, необходимо понимать, что те или иные принципы и
их сочетание
могут видоизменяться в соответствии со спецификой деятельности и
ционными условиями. Например, принципы управления сотрудниками си
ловых структур и
персоналом театра могут существенно различаться, хотя
Один из основоположников научной организации труда, создатель «тео
рии административного управления» Анри Файоль утверждал, что число прин
ципов управления неограниченно. А
изменение положения вещей может по
влечь за собой и
изменение правил, вызванных к жизни этим положением.
 I.
   \r
С психологической точки зрения принципы управления, которыми ру
ководствуется в профессиональной деятельности конкретный руководи
тель, являются его когнитивными базовыми положениями (убеждениями),
сформированными им в процессе личного опыта и
предопределяющими его
индивидуальный стиль управления, особенности принятия управленческих
решений, его отношение к управленческой деятельности, к
людям, нормам
В свою очередь, изучение принципов управления может выступать ин
струментом в осмыслении управленческого процесса и
формировании про
Ниже приведены обобщенные принципы управления, разделенные на
административные принципы управления регламенти
педагогические принципы управления очерчивают необ
ходимость и
возможности использования в управленческой практике
организационные принципы управления
регламентируют общие орга


 
\r
П
Суть этого принципа заключается в
том, что каждое управленческое действие должно быть целенаправленным,
то есть иметь ясную и
определенную цель. Этот принцип распространяется
на все виды управления, от управления деятельностью отдельного человека
Проблема видения цели и
умения определять приоритеты в деятель
ности является актуальной не только в практике управления, но и
в жизни
любого человека. Не случайно говорят, что человек, не имеющий в жизни
собственных целей, живет для осуществления целей других людей. Однако
руководитель обязан отчетливо представлять цель, потому что он по опре
делению «побуждает подчиненных к активному поведению и
по достижению поставленной цели». Если человек не знает цели и
тех ре
зультатов, которых можно ожидать от деятельности, любая акция, любой
поступок могут привести к непредсказуемым и, возможно, конфликтным
или разрушительным последствиям. Поэтому функция целеполагания сто
ит на первом месте в перечне управленческих функций, а
принцип целена
правленности управления по праву признается одним из первостепенных в
Конечно же, в
организационном, а
тем более в государственном управ
лении наряду со стратегическими целями постоянно решается комплекс
взаимосвязанных вспомогательных задач, подчиненных тактическим целям.
\f 3. \t \r \b\n
Поэтому руководителю необходимо уметь определять приоритеты в выбо
ре тактических целей, устанавливать их очередность и
правильно выбирать
методы решения, не теряя при этом из поля зрения главную стратегическую
П
Этот принцип необходим в обеспечении
управляемости организации, коллектива и
сотрудников. В
кибернетике до
казано, что чем больше центров управления любой системы, тем меньше
предсказуемость, а
соответственно, и
управляемость этой системы. А
ленческая практика показывает, что чем больше у подчиненного начальни
ков, тем меньше эффективность его работы, как, собственно, меньше и
Принцип единоначалия устанавливает, что полномочия руководства
компании, организации, подразделения и
д. концентрируются в руках
конкретного лица
— руководителя, который несет ответственность за свои
управленческие решения и
действия. При этом каждый работник непосред
ственно подчинен только одному руководителю и
должен получать распоря
жения и
исполнять указания своего непосредственного руководителя. Это
дает руководителю возможность устанавливать и
контролировать очеред
ность в решении сотрудниками комплекса задач, определяя первоочеред
Принцип единоначалия повышает эффективность управления и
ственность каждого конкретного руководителя на любом управленческом
уровне за собственные управленческие решения и
конечный результат, не
давая ему возможность разделять эту ответственность с другими руководи
телями, например, объясняя неуспешность выполнения сотрудником по
Следует отметить, что принцип единоначалия не исключает коллегиаль
ности в обсуждении проектов решений, а
устанавливает, что в последую
щем именно руководитель, принимающий (утверждающий) эти решения,
П
Если функции управления не
исполняются, то организация или подразделение неуправляемы. Поэтому в
организации или конкретном подразделении может отсутствовать руково
Принцип замещения руководителя регламентирует, что в ситуации от
сутствия руководителя его функции исполняет заранее утвержденное долж
ностными инструкциями лицо (заместитель, нижестоящий руководитель
или конкретный сотрудник). При этом в должностных инструкциях четко
прописываются условия замещения, делегированные функции и
сфера от
П
Управляе
мость системы зависит от точности и
своевременности выполнения управ
ленческих команд. Если команда отдана, то система должна на нее откли
каться оперативно без дополнительного повторения этой команды
— вот
 I.
   \r
Соответственно, если приказ издан и
вступил в силу, то он должен начать
исполняться без дополнительных дублирующих и
«уговаривающих» указа
ний. И
точно так же как информация, введенная в память компьютера один
раз, может многократно использоваться для решения целого комплекса ин
формационно связанных с ней задач, так и
управленческая команда может
многократно исполняться до тех пор, пока иной приказ или распоряжение
не отменит его или не закончится заранее установленный срок его действия.
П
Любая управляемая систе
ма должна оперативно реагировать на изменение внешних и
Так же как водитель автомобиля учитывает условия движения, напри
мер, при подъеме в гору он усиливает силу нажима на педаль акселератора
или переходит на пониженную передачу, так и
руководитель обязан своевре
Иными словами, рассматриваемый принцип регламентирует необходи
мость тактического управленческого реагирования руководителя в ответ на
П
Этот принцип является развити
ем предыдущего. Любая управляемая система должна эволюционно разви
ваться и
совершенствоваться. Причиной и
источником развития выступают
внутренние противоречия системы, а
ее эволюция зависит от своевремен
ного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их не
Есть универсальная житейская истина, распространяющаяся и
на управ
ленческую сферу деятельности руководителя: «Если вы будете продолжать
делать в точности то же, что и
раньше, то, скорее всего, вы будете получать
в точности тот же результат. Соответственно, если вас не устраивает по
лучаемый результат, то делайте что угодно, но не повторяйте то же самое».
Принцип оптимизации управления регламентирует необходимость изме
нения системы управления при устойчивом изменении внешних и
них условий деятельности, а
также при неэффективности предшествующих
управленческих действий. Он предусматривает необходимость оптимизации
системы принятия управленческих решений, алгоритма и
стиля управленче
ского взаимодействия, а
также совершенствование структуры самого управ
ляемого объекта с целью повышения его функциональных возможностей.
\f 
  \n\t

\r
П
Социальные за
коны и
свойства общества выступают как системные законы любой соци
альной структуры. И
для эффективного функционирования и
сти любой организации в ее жизнедеятельности должны отражаться идеа
лы цивилизованного общества, гуманизма, права, духовности, моральности,
\f 3. \t \r \b\n
общечеловеческих ценностей. Это требует от руководителя целенаправ
ленных управленческих усилий по формированию и
поддержанию соот
П
Этот принцип является разви
тием предыдущего и
заключается в том, что управление людьми во всех его
формах, методах и
способах должно быть человечным, основанным на ува
жении прав и
личного достоинства каждого сотрудника, понимании интере
сов и
трудностей, как коллективов, так и
каждого сотрудника в отдельности.
Однако это не исключает необходимости в определенных условиях демон
стрировать твердое, волевое, беспрекословное управление при соблюдении
П
Соци
альные системы всегда работают лучше, когда люди в них решают задачи не
по принуждению, не из страха перед наказанием, а
с желанием, в
силу соб
ственных убеждений, интереса, чувства долга и
понимания ответственности.
Поэтому в практике управления подтверждается закономерность: «самый
эффективный способ заставить сотрудника что-
либо сделать хорошо
— это
побудить его захотеть это сделать». На психологическом уровне это означает,
что индивидуальные личностные цели сотрудника должны совпадать с орга
низационными и
профессиональными целями. Общество и
сами сотрудники
всегда заинтересованы в том, чтобы управление приносило не только прагма
тический профессиональный результат, но и
духовную, человеческую «при
быль» в
виде удовлетворения работников от работы, что, в
свою очередь, бла
гоприятно сказывается на психологическом климате и
обеспечивает условия
П
В
здоровом коллективе управление становится более эффективным,
если оно осуществляется не единолично руководителем, а
с использовани
ем всех возможностей самоуправления в организации. Практика показы
вает, что эффективно не то управление, в
котором руководитель «берет на
себя все бразды», а
то, в
котором каждый элемент этой системы управления
(группа, должностное лицо, сотрудник) проявляет инициативу и
сованность в решении общих и
долговременных задач, стоящих перед ор
Руководителю необходимо уметь использовать ресурсы коллектива,
делегируя ему полномочия в решении задач, с
которыми коллектив может
справиться, оставляя при этом за собой право и
возможности влиять на ре
шения коллектива. Для этого к управлению подключаются а) общественные
формирования, создаваемые специально для помощи руководителю и
гим должностным лицам для управления какой-
то частью жизни и
ности организации; б) рядовые сотрудники (для помощи руководителю в
отдельных вопросах управления, подготовки решений и
способов их вы
полнения, контроля и
пр.). Таким образом, весь персонал превращается в
активного соучастника установления организационного порядка и
 I.
   \r
П
Социальный ха
рактер управления выражается в его зависимости от социальных условий обще
ства, в
котором оно осуществляется, историко-
культурной традиции, ментали
тета и
психологии народа. Все успешные типы управления носят национальные
черты. Как отмечает А.
Столяренко, нет универсального типа управления,
который можно было бы перенести в любое государство и
в любое время без
потери его эффективности. Есть лишь основы управления, которые, чтобы дать
эффект, должны приспосабливаться к специфике психологии, менталитета на
рода данной страны. Поэтому нельзя относиться, например, к
американскому
или японскому опыту управления как некоему образцу, который может быть в
точности скопирован. И
осуществляя управление в России, необходимо знать
зарубежный опыт, но не бездумно его копировать, а
использовать, совершен
ствовать, создавать национальный тип управления, отвечающий особенно
стям российского народа, российскому опыту управления, соответствующий
ситуации в России, перспективам ее общественно-
экономического развития
 \b
 
\r
П
Каким числом сотрудников может
управлять один руководитель без снижения его эффективности Стремление
найти ответ на этот вопрос стимулировало много исследований. Несомненно,
что при завышенной норме управляемости (то есть при большом количестве
подчиненных) руководитель фактически не в состоянии полноценно выпол
нять управленческие функции и
это приводит к потере контроля и
низации работы объекта управления. В
то же время и
чрезмерное снижение
Суть рассматриваемого принципа заключается в ограничении количества
объектов управления у одного субъекта управления. Результаты многочис
ленных исследований показали, что средний человек способен единовремен
но удерживать в поле своего внимания ограниченный объем информации,
состоящий не более чем из 7+2
компонентов. Соответственно, и
тель не способен единовременно контролировать больший объем информа
Кроме того, научные исследования и
эксперименты убедительно дока
зали, что увеличение числа сотрудников приводит к увеличению количества
взаимосвязей, возникающих между ними, а
соответственно, и
ных противоречий, значительную часть из которых приходится разрешать
руководителю. Так, французский исследователь В.
Грейкунас обосновал эту
Энциклопедия юридической психологии
/ А. М. Столяренко [и др.]; под общ. ред.
\f 3. \t \r \b\n
Грейкунаса показывает, что если руководителю непосред
ственно подчинено четыре исполнителя, то количество взаимосвязей, а
ответственно, и
спорных вопросов или разногласий может достигать 44
рабочий день, а
при пяти исполнителях их количество возрастает более чем
 
  ­€‚ƒ
В соответствии с этим в настоящее время норма управляемости руко
водителя ограничена пределами 5•7
человек и
колеблется в зависимости
от условий деятельности. При управлении сотрудниками, выполняющими
схожую или индивидуальную деятельность, их количество на одного руко
водителя может достигать семи человек. При управлении сотрудниками,
выполняющими различные виды деятельности (по отношению друг к дру
гу), норма управляемости обычно составляет не более пяти человек. У
П
Основы этого принципа управления были
заложены более ста лет назад Ф.
Тейлором, основоположником науч
ной организации труда и
управления. Согласно Тейлору, суть этого прин
ципа заключается в научном подборе и
расстановке кадров в соответствии
с уровнем развитости у работников профессионально значимых качеств,
востребованных в данной профессиональной деятельности. Действие этого
принципа распространяется на всех, как на простых рабочих, так и
на руко
В частном виде, то есть непосредственно в процессе управленческой
деятельности суть этого принципа заключается в том, что выполняемая ра
бота должна соответствовать интеллектуальным и
физическим возможно
стям исполнителя. Не следует поручать выполнение сложной, требующей
определенной квалификации работы сотруднику, не обладающему соот
ветствующей квалификацией. В
то же время если человеку с хорошим об
разованием поручить выполнение рутинной канцелярской работы, то зна
чительная часть его знаний пропадет без пользы, а
сам сотрудник будет ста
В управленческой деятельности руководителю часто приходится делать
выбор между различными сотрудниками, например при определении ис
полнителя для выполнения конкретной работы. Порой это превращается в
сложную задачу, так как для определения соответствия работника предпо
лагаемой работе руководителю необходимо умение отделять действительно
его профессиональные деловые качества от возможно лишь внешнего по
 I.
   \r
П
Практика показывает, что если
специалист длительное время занимается выполнением однотипных задач,
то его профессионализм сначала растет, а
затем, через некоторое время,
неизменно начинает снижаться. Этот эффект часто описывают фразами
«замылились глаза», «профессиональный застой» и
п. Период, после ко
торого начинается снижение профессиональной эффективности, различен
в различных видах деятельности и
может составлять от пяти до десяти лет.
Чтобы этого избежать, в
организациях предусмотрены различные меропри
ятия, направленные на повышение квалификации сотрудников, основными
Рассматриваемый принцип управления предполагает обязательное по
вышение квалификации всех сотрудников, занятых в организационной де
ятельности или в производственном процессе, независимо от занимаемых
ими должностей, в
том числе и
руководящих. Опытный руководитель, за
интересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чут
ко уловить период спада деловой активности человека и
помочь ему пре
одолеть разочарование при несоответствии желаемого и
также потерю профессиональной заинтересованности на освоенном уже
Перечисленные принципы управления персоналом в том или ином со
четании реализуются в подходах и
концепциях управления, во многом опре
деляя их содержание и
смысл. Примеры различных подходов и
рассмотрены в главе «Современные психологические подходы и

II
\b
 
\r:
 \t„\t\f \t
 \f \t
\n



\b






\r







\r\r

\r

\r


\n

Эффективность управленческой деятельности руководителя связана
не просто с успешностью освоения им методологической теории и
боткой соответствующей практики, а
в первую очередь с формированием у
него управленческого мышления с соответствующими профессиональным
мировоззрением, философией и
ценностями. Значительную помощь в фор
мировании этого может оказать изучение эволюции теории управления.
Конечно же, собственный опыт
— это лучший учитель, но полезно учиться
Кратко отметим, что в настоящее время в научной литературе выде
ляется две относительно независимых ветви развития теории управления:
западная и
восточная. Западная ветвь (если не учитывать труды Н.
велли и
п.) во многом представлена в современных теориях и
управления, преимущественно разработанных в ХХ в. Они будут рассмо
Восточная ветвь имеет более длительную историю и
представлена в
древнекитайских трактатах, многим из которых более двух тысяч лет. Опи
санные в них конструкты теории управления опираются на особую, восточ
ную, философию, а
их рассмотрение полезно для расширения управленче
ского мировоззрения. Рассмотрим конструкты восточной теории управле
 4



\b

 
,



 



Богатое наследие управленческой философии и
принципов управлен
ческого взаимодействия описано в древнекитайских трактатах. Развитие
управленческой мысли в Древнем Китае связано, во-
первых, с
тем, что Китай
на протяжении веков находился в постоянных внутренних войнах и
усобицах, что привело к развитию боевых искусств с соответствующими фи
лософией и
управленческой теорией, а во-
вторых, раннее появление
письменности позволило сохранить этот военный и
управленческий опыт в
трактатах. К
последним можно отнести трактаты «Дао дэ Цзин» (Лао-
цзы,
век до н. э.); «Искусство войны» (Сун-
вв. до н. э.); произведения
Шэнь Бухая (IV
в. до н. э.); трактаты «Хай Фэй-
цзы» (Хай Фэй, III
в. до
н. э.)
стратагем» (авторство и
период написания точно не определены, но по
Древнекитайская традиция управления во многом основана на мировоз
зренческих представлениях даосизма
— китайского религиозно-
ского учения, включающего элементы философии, религии, мистики, меди
тационной практики и
науки. Это учение нашло непосредственное отраже
ние в принципах управления; для примера рассмотрим некоторые из них:
— важный конструкт древнекитайской
управленческой теории
При этом «недеяние» заключается не в отсутствии
всякой деятельности, а
в специфичности осуществления управленческой де
Умеющий шагать не оставляет следов. Кто умеет считать, тот не пользуется ин
струментом для счета. Кто умеет закрывать двери, не употребляет затвор и
вает их так крепко, что открыть их невозможно. Кто умеет завязывать узлы, не упо
требляет веревку, но завязывает так прочно, что развязать невозможно… (Гл. 27).
Тот, кто знает, не говорит. Тот, кто говоpит, не знает. Тот, кто оставляет свои же
лания, отказывается от стpастей, пpитyпляет свою пpоницательность, освобождает
себя от хаотичности, yмеpяет свой блеск, yподобляет себя пылинке, тот пpедставляет
Трактат Дао дэ цзин. Пер. с китайского Ян Хин Шуна. Опубликован в книге Дао дэ
\f 4. \b\t \b  \r, \b\t  \b 
ой глyбочайшее. Его нельзя пpиблизить для того, чтобы с ним сpодниться; его
нельзя пpиблизить для того, чтобы им пpенебpегать; его нельзя пpиблизить для того,
чтобы им воспользоваться; его нельзя приблизить для того, чтобы его возвысить;
его нельзя пpиблизить для того, чтобы его yнизить. Поэтому он уважаем. (Гл. 56.)
Принцип «недеяния» в
управлении можно выразить во фразе: «Руко
водитель является бездействующим, как бездействует плывущий под стре
мительным парусом по сравнению с гребущим веслами». Отчасти принцип
управленческого недеяния руководителя можно понимать как умелое ис
Процесс управления,
как и
политика в древнекитайской традиции имели непубличный, недемон
стративный характер. Тот, кто обладал властью, не должен быть видим или
даже известен: на китайского императора, как известно, нельзя было даже
смотреть, к
нему нельзя было обращаться напрямую, запрещалось даже по
минать его имя. Этим правитель отчасти уподоблялся Великому Пути
: все
знают, что он есть и
управляет всем, но он вечно
, и
Кто поднялся на цыпочки, не может долго стоять. Кто делает большие шаги,
не может долго идти. Кто сам себя выставляет на свет, тот не блестит. Кто сам
себя восхваляет, тот не добудет славы. Если исходить из дао, все это называется
лишним желанием и
бесполезным поведением… Поэтому человек, обладаю
щий дао, не делает этого. (Гл. 24.)
Лучший правитель тот, о
котором народ знает лишь то, что он существует.
Несколько хуже те правители, которые требуют от народа его любить и
шать. Еще хуже те правители, которых народ боится, и
хуже всех те правители,
которых народ презирает. Поэтому тот, кто не заслуживает доверия (то есть не
действует ради того, чтобы заслужить доверие.
— Прим. авт.), тот, кто не поль
зуется доверием у людей (не стремится использовать доверие людей.
— Прим.
авт.), кто вдумчив и
сдержан в словах
— тот успешно совершает дела, и
народ
говорит, что он следует естественности. (Гл. 17.)
Древнекитайская традиция управления не была зрелищем, не предна
значалась для созерцания и
этим кардинально отличалась от европейской
ее светскими карнавалами, приемами и
другими публичными мероприя
тиями, цель которых состояла в том, чтобы закрепить в восприятии людей
величественность правителя через пышность и
помпезность представлений.
Однако страной необходимо управлять, а
вера людей в могущество пра
вителя, даже при его
, все же должна поддерживаться на
блюдаемым, практическим результатом. В
Китае отмеченное противоречие
решалось просто: каждому истинно властвующему правителю полагалось
меть мудрого советника. Таким образом, мудрость правителя являлась
«Великий Путь» — классическое понимание китайского понятия «Дао», которое в бо
лее широком смысле представляется как «вездесущая, первозданная и порождающая все
вещи реальность».
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
миру чер
ез «иное»
— его советника. Сам факт привлечения на службу со
— «достойного мужа» (
«сянь жэнь»
— считался лучшим признаком
эффективного правления. Однако добиться этого было нелегко, ведь дей
ствительно «достойный муж», обладая полнотой знаний и
следуя Великому
Пути, сам непременно жил в уединении, был самодостаточным и
не искал
ни порознь. Отсюда крайне деликатные и
порой двусмысленные отношения
между ними: государю полагалось с безупречной учтивостью приглашать
«достойного мужа» ко двору, в
идеале даже предлагая ему престол, а
глашенному следовало до последней возможности отказываться от столь
высокой чести, всячески демонстрируя отсутствие стремления к власти
— еще один интересный конструкт в
Малявин отмечает: «Китайская мудрость
— это наука бодрствова
ния духа, чуткого отслеживания „текущего момента×. Ее главный вопрос
не что, даже не как, но
— когда Когда действовать и
когда хранить покой
Когда „быть× и
когда „не быть× Ключевые понятия китайской мысли
— это
„случай×, который в жизни мудрого оказывается неизменной судьбой; все
объятная „сила ситуации×, которая без видимого воздействия направляет
движение всего мира; „сокрытый импульс× жизни, определяющий изнутри
природу каждой вещи. „Случай предоставляется нам лишь раз в день, в
сяц, в
год, в
десять лет, в
сто лет×,
— писал в XVII
в. ученый Тан Чжэнь.
Вот почему нужно быть готовым не упустить его. Даже если этот случай от
кроется нам за едой, нужно тотчас бросить свои палочки и
выбежать из-
за стола. Ибо может статься, что, когда мы закончим трапезу, случай уже
ускользнет от нас… Случай
— это встреча человека с его судьбой, и
вение, в
которое решается, быть ли победе или поражению…× Счастливый
случай, о
котором толкует Тан Чжэнь, означает не что иное, как мгновенное
полное претворение предельно малого в предельно большое, конкретно
— во всеобщее. Быть мудрым по-
— значит просто уметь все
делать вовремя, без остатка переносить себя в целокупное движение жизни
тем самым, как ни странно, не выдавать своего присутствия, быть „неко
Такое придание важности случаю вовсе не означает пассивное выжида
ние счастливого момента. Это привилегия действительно мудрого. Но на пути
к мудрости необходимо развить обеспечивающее ее внутреннее чувствова
ние. Проблема управленца заключается не просто в его готовности и
ности суметь при представлении случая «бросить свои палочки и
выбежать
за стола», для того чтобы им воспользоваться, а
скорее в его способности
узнать, что это действительно
его случай
. А
для этого необходимо обладать
или действительно мудростью, или хотя бы достаточным опытом и
Малявин В. В.
Тридцать шесть стратагем. Китайские секреты успеха. М.: Белые альвы,
\f 4. \b\t \b  \r, \b\t  \b 
\t  
\r
 \f …† ‡\f\r
Концептуальные представления об управлении описаны в работах Шэнь
Бухая, который занимал должность первого советника правителя царства
Шэнь Бухай известен как теоретик «искусства управления»
, то есть со
вокупности принципов и
правил, обеспечивающих правителю эффектив
ный контроль над административным аппаратом. Он приобрел репутацию
одного из основоположников школы так называемых легистов (законни
ков), и
его признают основоположником традиции «реальной политики»
Сама книга Шэнь Бухая давно утрачена, но отдельные ее фрагменты
суждения автора сохранялись в ряде других трактатов, старинных энци
клопедий и
исторических компендиумов. Для примера ниже представлены
некоторые фрагменты суждений Шэнь Бухая в переводе известного китае
Звук барабана не входит в число нот, но тем не менее он ими управляет.
Правитель, обладающий Путем, не делает работу своих чиновников, но тем не
менее властвует над ними. Государь ведает Путем, чиновники ведают делами.
Высказать десять суждений и
десять раз быть правым, совершить сто поступков
сто раз быть правым
— дело чиновников, но не путь государя.
Правитель пользуется уважением потому, что может повелевать. Но если
он отдает приказания, а
они не исполняются, он
— не правитель. Поэтому раз
умный правитель с чрезвычайной серьезностью относится к изданию приказов.
Когда одна жена повелевает мужем, в
отношениях между женами царит
беспорядок. Когда только один советник пользуется доверием государя, среди
служилых людей царит смятение. Вот так ревнивая жена без труда разбивает се
мью, а
один чиновник-
смутьян без труда разбивает государство. По этой причи
не разумный правитель равно привечает всех своих подданных, подобно тому,
как ступица колеса принимает в себя все спицы. Тогда ни один чиновник не смо
жет иметь власть над государем.
Исходное значение термина «шу», часто переводимого как «искусство», — «дорога»,
«движение по дороге». Поэтому термин, употребляемый в трактатах и переводимый как
См. подробнее:
Малявин В. В.
Искусство управления. М.: Астрель: АСТ, 2004. С. 117•
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
Когда обязанности чиновников определены недостаточно четко, глаза пра
вителя будут смотреть
— и
не видеть, уши правителя будут слушать
— и
не слы
шать, ум правителя будет знать, но не будет понимать. … Поистине, нельзя по
лагаться на собственные слух, зрение и
знание. Нужно совершенствовать свое
искусство правления и
следовать принципам вещей. … Если владыка земель
сможет постичь смысл этого изречения, никакие беды его не коснутся.
Американский исследователь Г.
Крил посвятил Шэнь Бухаю специаль
ное исследование, которое включает в себя и
английский перевод его со
хранившихся высказываний. Он выделяет следующие основные положе
Правитель должен опираться на «искусство» управления, а
не на соб
Правитель должен держать под строгим контролем административный
Правитель должен казаться бездеятельным, но, предпринимая что-
Правитель должен располагать исчерпывающей информацией, но не
Правитель должен жаловать должности в соответствии с заслугами
Правитель не должен позволять кому бы то ни было завладеть хотя бы
Правитель не должен отдавать приказаний, которые не могут быть ис
Популярности взглядов Шэнь Бухая способствовало то обстоятельство,
что он сумел выработать собственный, и
притом довольно удачный, синтез
практической политики и
даосских идей. Его заветы были усвоены и
ты школой законников (легистами), а
Законники не имели собственных философских принципов, старались
относиться к жизни как можно реалистичнее, и
им удалось облачить идеи
сосредоточение всей власти и, что еще важнее, всей информации о со
Creel Н. С. Shen Pu-
A Chinese Political Philosopher of the Fourth Century A. D. Chi
В. Малявина.
\f 4. \b\t \b  \r, \b\t  \b 

\r

  \f
 ˆ†\r
Главным последователем и
систематизатором идей легистов по праву
признается Хань Фэй (III
в. до н. э.). Основной принцип управленческой
политической теории Хань Фэя
— «пустота и
покой» духа, благодаря ко
торым претворяется «недеяние». При этом Хань Фэй переводит даосский
принцип «недеяния» в
систему различных кодов и
законов власти. Так,
если у Лао-
цзы благодаря «недеянию» правителя в государстве все делает
ся само собой, то Хань Фэй трактует «недеяние» как высшее воплощение,
своеобразный фокус административной деятельности, благодаря которому
исполняются все бюрократические регламенты. Иными словами, правитель
создает такие условия, благодаря которым в государстве все функциониру
ет настолько гладко и
безупречно, что ему нет нужды вмешиваться в работу
администрации. В
идеале тотальный характер власти даже исключает явное
принуждение: технология государственного управления сливается с есте
Сама концепция управления у Хань Фэя включает три основных эле
В
самом широком смысле под этим термином понимается
всеобщее мерило, правило, образец, стандарт. Среди законников было при
нято такое понимание закона, которое провозглашало, что государственные
законы должны быть одинаковыми и
обязательными для исполнения всеми
подданными без исключений. Таким образом, законы для приверженцев
школы законников были важнейшим средством установления и
порядка в
государстве. Если следование закону предписывало казнь, то казнь должна
была состояться независимо от обстоятельств и
намерений человека, пре
Термин «Искусство управления» по Хань
Фэю относится к разного рода административным процедурам, имевшим
целью обеспечить полный контроль правителя над его чиновниками. Осно
вы техники контроля бюрократии ранее были сформулированы Шэнь Буха
У Шэнь Бухая речь шла в первую очередь о беспристрастной оценке
заслуг каждого чиновника и
об умении правителя получить полное знание
о намерениях своих министров, оставаясь в то же время непроницаемым
Согласно Хань Фэю, в
основе искусства управления лежит оценка
деятельности чиновников на основании соответствия их достижений за
нимаемой ими должности. Это положение стало краеугольным камнем
китайской бюрократической системы и
в дальнейшей разработке приня
ло вид громоздкой процедуры квалификации и
периодической аттестации
служилых людей по целому ряду показателей. Та же методика контроля
предполагала определение соответствия претензий чиновников на ту или
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
иную ро
ль в государстве и
реальных результатов их дел. Правитель дол
жен был уметь определять способности своих советников, давая им зада
ния, а
потом требуя отчета об их выполнении. При этом Хань Фэй уделял
большое внимание критериям достоверности оценки событий и
которые, по его мнению, должны проверяться повседневной практикой:
«Свойства вещей можно определить, только используя их в деле». Он на
зывал это «соответствием между именем и
действительностью», «сличе
нием и
проверкой». Для этого правитель должен позволить своим советни
кам высказываться и
действовать самим, а
за собой оставить прерогативу
оценки их деятельности. При этом Хань Фэй особо отмечал, что все чинов
ники должны действовать строго в пределах своей компетенции, так что
усердие не по чину заслуживает наказания. В
качестве примера он с одо
брением ссылается на одного правителя, который казнил своего слугу за
то, что тот, нарушая дворцовый протокол (закон), накрыл его одеялом, пока
Этот термин можно перевести как «мощь», «по
тенциал», «энергия», «дух». У
законников термин «господство» выступает
условием и
результатом искусства управления и
контроля государя над слу
жащими. При этом они подчеркивают, что господство проистекает и
щивается исключительно из должностного положения государя, а
не просто
Хань Фэй написал трактат «Хай Фэй-
цзы», состоящий из 55
глав. В
приводятся как общие принципиальные представления об управлении, так
ряд рассуждений относительно различных особенностей управления
взаимодействия правителя с подданными. При этом, несмотря на то что
Хань Фэй не уделял большого внимания доказательствам своих утвержде
ний и
принципов, они сами достаточно убедительны. Так, в
главе Х
Первая ошибка: храня верность маленькой преданности, предавать вели
кую преданность.
Вторая ошибка: стремясь к маленькой выгоде, упускать великую выгоду.
Третья ошибка: вести себя дерзко и
своекорыстно, унижать князей и
так на
влекать на себя погибель.
Четвертая ошибка: не заниматься делами государства, предаваться веселью
так навлекать на себя несчастья.
Пятая ошибка: быть алчным, жаждать выгоды и
так способствовать разру
шению царства и
собственной смерти.
Шестая ошибка: увлекаться женщинами и
музыкой, не обращая внимания
на беспорядок в управлении, и
так терять свое царство.
Седьмая ошибка: отправляться в далекие путешествия, пренебрегая мнени
ем советников,
так подвергать себя опасности.
См. подробнее:
Малявин В. В.
Искусство управления. М.: Астрель: АСТ, 2004. С. 97•
\f 4. \b\t \b  \r, \b\t  \b 
Восьмая ошибка: не исправлять свои ошибки, когда на них указывают вер
ные советники, и
упрямо следовать своим решениям, губя свою добрую славу
делаясь всеобщим посмешищем.
Девятая ошибка: не уметь оценить свою силу и
полагаться только на своих
союзников, подвергая свое царство опасности расчленения.
Десятая ошибка: вести себя дерзко, когда государство маленькое, и
не извле
кать уроков из наставлений своих советников, ведя к гибели собственное царство.
По мнению Хань Фэя, разумный правитель всегда знает больше, чем
любой из его советников, потому что он умеет выслушивать мнение каж
дого из них в отдельности, а
потом сопоставлять эти мнения и
их достоверность. Он строит более изощренные планы, потому что умеет
читать «сердца» своих подчиненных и
обладает тем самым «упреждающим
знанием», которое позволяет ему разрушать замыслы придворных интрига
Проблемы убеждения, а
также политической сдержанности в словах
…Главная трудность убеждения состоит в том, чтобы знать сердце того, кого
следует убедить, и
выбрать для этого нужные слова.
Если тот, кого ты хочешь убедить, желает стяжать славу, а
ты говоришь ему
про большую выгоду, он сочтет тебя низким человеком, отнесется к тебе с пре
небрежением и
непременно отошлет подальше от себя.
Если тот, кого ты хочешь убедить, ищет большой выгоды, а
ты говоришь ему
про громкую славу, он сочтет тебя неумным и
непрактичным и
наверняка не
примет твоих советов.
Если тот, кого ты хочешь убедить, втайне стремится к большой выгоде, а
виду желает только громкой славы, а
ты будешь говорить ему о достоинствах
славы, он сделает вид, что внимает твоим словам, а
в действительности отвер
гнет их. Если же ты будешь говорить ему о выгоде, он втайне последует твоему
совету, а
с виду отвергнет его. В
это нужно тщательно вникнуть.
В представлениях Хань Фэя правитель предстает мудрецом, лишенным
пороков и
пристрастий, а
потому не дающим возможности поймать его на
слабости. При этом отличной иллюстрацией своеобразного «недеяния» са
мого государя является поощрение среди подданных взаимной слежки и
носительства, создающей в администрации атмосферу всеобщей подозри
тельности и
страха, усиливающих господство государя. Подобные приемы
широко применялись на протяжении всей последующей истории китай
Примечательно, что в 233
г. до н. э. сам Хань Фэй, состоявший в то время
советником при правителе царства Цинь, был брошен в тюрьму по доносу
своего давнего товарища и
коллеги министра Ли Сы. Там он предпочел при
нять яд, не дожидаясь мучительных пыток и
казни. При этом яд был прислан
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
 
\r
 \t„\t\f \t\f:
\t „Š

  Š
Искусство управления организацией и
искусство управления войском,
конечном итоге, сводятся к искусству управления людьми. Поэтому они
во многом основаны на схожих приемах. Более того, приемы и
играют столь значительную роль в искусстве управления, что его нередко
отождествляют с ними. Освоивший особенности стратагемного мышления
может обеспечить себе выигрыш в состязании даже с более сильным про
тивником. Как учил Сунь-
цзы, «возможность победы заключена в против
Одним из знаменитых древнекитайских произведений военно-
ленческой теории является трактат Сунь-
цзы «Искусство войны» (VI•
до н. э). Оригинальный текст трактата состоит из тринадцати глав различно
го объема, каждая из которых посвящена конкретной теме. В
трактате пред
ставлены основные принципы организации эффективного взаимодействия
как с противником, так и
с подчиненными; знание этих принципов может
быть полезно в управленческом взаимодействии руководителя с оппонен
тами и
сотрудниками. Вот некоторые управленческие принципы, метафо
— один из основных принципов древне
китайской военно-
управленческой традиции. Он заключается в том, что
лучший способ выиграть войну
— вообще не вести ее. Лучший способ уни
чтожить врага
— это сделать его другом. Если не удается сделать противни
ка другом, следует разрушить его замыслы. Изменить его представления о
возможных последствиях конфликта, чтобы он отказался от самой мысли о
нем. Если не удастся разбить замыслы, надо разбить его союзы. Увидев, что
союзники покидают его, он если и
не откажется от намерения, то отложит
его исполнение до прояснения ситуации. Если же война неизбежна, то нуж
цзы писал: по правилам ведения войны наилучшее
— сохранить госу
дарство противника в целости, на втором месте
— сокрушить это государство.
Наилучшее
— сохранить армию противника в целости, на втором месте
— раз
бить ее. Наилучшее
— сохранить батальон противника в целости, на втором ме
сте
— разбить его. Поэтому сто раз сразиться и
сто раз победить
— это не лучшее
из лучшего; лучшее из лучшего
— покорить чужую армию, не сражаясь. Поэтому
\f 4. \b\t \b  \r, \b\t  \b 
тот, кто умеет вести войну, берет чужие крепости, не осаждая их; сокрушает чу
жое государство, не держа свое войско долго
Хорошей иллюстрацией этого принципа является различие между дву
мя популярными стратегическими играми
— го (появившейся в Китае более
лет тому назад) и
шахматы (изобретенной на Западе). Цель игры в шах
маты состоит в том, чтобы разбить силы противника и
повергнуть короля.
Само слово «шахматы» произошло от персидского shach mat («царь умер»).
Вначале игры доска полна фигур, которые в дальнейшем уничтожаются.
конце игры шахматное поле напоминает поле какой-
нибудь средневеко
Совершенно иначе строится древняя игра го. В
отличие от шахмат, она
начинается при совершенно пустой доске. Игроки по очереди ставят свои
камешки, чтобы захватить территорию. Фишки можно помещать в лю
бое место доски, расширяя свои владения, но при этом избегая опасности
чрезмерного растягивания своих сил и
пленения их противником. Лучшая
стратегия в этой игре
— занимать свободное пространство, а
когда его не
останется, атаковать слабые места противника. Здесь нельзя выиграть, пас
сивно защищая небольшую часть своей территории. Побеждает активная
сторона, вынуждающая противника к защите. В
результате выигрывает
тот, кто сумеет захватить и
удержать наибольшую территорию, затратив
как можно меньше фишек (черных или белых камешков). Каждый из игро
ков может окружать и
«брать в плен» фишки противника, но уничтожение
вражеских сил отступает на задний план перед захватом территории. Когда
играют мастера, они забирают друг у друга лишь считанные фишки. Когда
заканчивается их схватка, на доске остаются силы, способные контролиро
В управленческом взаимодействии очень полезно освоение философии
игры го. Способность победить, не уничтожая противника, а
умело укло
няясь от открытого сражения и
добиваясь превосходства стратегическими
— одна из ключевых идей
философии Сунь-
цзы, из которой вытекают многие принципы. Не нужно
цзы писал: Напасть и
при этом наверняка взять
— это значит напасть
на место, где противник не обороняется; оборонять и
при этом наверняка удер
жать
— это значит оборонять место, на которое он не может напасть. Поэтому
у того, кто умеет нападать, противник не знает, где ему обороняться; у
того, кто
Трактат «Искусство войны», глава 3. Приводится по: Искусство стратегии
/ Пер.
Пример из книги:
Макнилли М. Р.
цзы и искусство бизнеса. Шесть стратеги
ческих принципов менеджмента
/ Пер. с англ. М.: Олимп-
Бизнес, 2003. С. 33•35. Текст
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
умеет обороняться, противник не знает, где ему нападать. Поэтому, если я хочу
дать бой, я
нападаю на место, которое он непременно должен спасать
Не следует считать, что использовать этот принцип непорядочно или
неспортивно. В
борьбе вы совершенно не обязаны показывать себя только в
лобовой конфронтации. Даже лев не преследует самую быструю антилопу,
Этот принцип эффективен и
в управленческом взаимодействии. На
пример, если против вас выдвигают несколько обвинений, то сначала лучше
разбить самый слабый из аргументов. Опровергнув его, вы поставите под
Данная стратегия эффективна и
в бизнесе. Нередко менеджеры пыта
ются решить свои стратегические проблемы, нападая на сильные позиции
конкурентов (то есть стремятся подражать конкурентам в том, в
чем те пре
успели, и
хотят добиться схожих результатов теми же средствами). Подра
— самый грубый вид стратегии. Чтобы до
биться успеха, нужно не
копировать стратегические схемы, которые применяет конкурент, а
батывать собственную уникальную стратегию. Иначе даже в лучшем слу
чае суждено постоянно отстаивать почетное второе место. Стратегическое
мастерство проявится в полной мере, если вы сумеете обратить свою силу
против слабости конкурента. Только на этом пути можно получить мак
симальный успех (максимальную отдачу от инвестиций), сохранить ресур
В
трактате «Искусство войны» затраги
ваются проблемы взаимодействия и
взаимоотношений руководителя с под
…если будешь смотреть на солдат как на детей, сможешь отправиться с ними в
самое глубокое ущелье; если будешь смотреть на солдат как на любимых сыновей,
сможешь идти с ними хоть на смерть. Но если будешь чрезмерно добр к ним, то не
сможешь ими распоряжаться; если будешь любить их, то не сумеешь им приказывать;
если у них возникнут беспорядки, а
ты не сумеешь установить порядок, это значит,
что они у тебя
— непослушные дети, и
воспользоваться ими будет невозможно. По
этому в походе, приказывая им,
— действуй при помощи гражданского начала; а
ставляя, чтобы они повиновались тебе,
— действуй при помощи воинского начала
Для хорошего управленца важно научиться правильно и
соразмерно ис
пользовать имеющиеся у него возможности поощрения и
наказания под
чиненных, не бросаясь при этом в крайности. Китайский философ Ду Му в
комментариях к принципам Сунь-
цзы говорил: «Чрезмерные награды ука
зывают, что полководец исчерпал прочие средства; чрезмерные наказания
указывают, что он пребывает в сильном расстройстве. Хороший полково
\f 4. \b\t \b  \r, \b\t  \b 
Это особенно значимо для руководителя, недавно назначенного на
жность. Такому руководителю необходимо с самого начала выбрать пра
вильную манеру поведения, введя временный мораторий на существенные
наказания и
поощрения подчиненных. Прежде следует ближе познакомить
ся с ними, изучить достоинства и
недостатки каждого из них, а
также то, как
трактате Сунь-
цзы рассматриваются и
бенности взаимодействия с противником. Так, в
седьмой главе раскрыва
ется принцип, который в современных трактовках часто выражают фразой
…если войско противника идет домой, не останавливай его; если окружаешь
войско противника, оставь открытой одну сторону; если он находится в безвыход
ном положении, не нажимай на него; это и
есть правила ведения войны
Основная мысль этого принципа заключается в следующем: думай не
только о том, как ты победишь, но и
о том, как именно противник будет по
бежден. Что значит для него поражение, и
по какой дороге он к нему пой
дет. Эта дорога должна быть для него удобна или, как минимум, приемлема
Если использовать этот принцип в управленческом взаимодействии, на
пример, с партнером, который был уличен в неискренности, то не следует
просто настаивать на том, чтобы он признал это. Надо сделать такое призна
ние приемлемым для него. Помочь партнеру сохранить лицо, самоуважение
надежду на уважение других. Это позволит сохранить самого партнера, по
крайней мере, не сделать его своим врагом. Подобная философия в настоя
Еще одним шедевром военной теории управления является трактат
, который лаконично обобщил в себе древне
китайскую философию и
многовековой опыт управленческого взаимодей
Термин «стратагема» восходит к древнегреческому «strategema», обо
значающему военное дело вообще и
военную хитрость
— в
частности. Ис
ходя из этого и
под термином «древнекитайская стратагема» понимается
стратегический план, в
котором для противника заключена какая-
либо ло
Оригинальный текст трактата «Тридцать шесть стратагем» состоит из
китайских иероглифов, то есть каждая стратагема записана всего че
тырьмя или тремя иероглифами. Однако при весьма скупом лингвистиче
ском оформлении стратагемы несут в себе тысячелетний опыт и
дают ши
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
Подлинное авторство трактата точно не определено, как и
время напи
сания. Известно, что трактат неоднократно переписывался, передаваясь че
рез поколения. Само выражение «тридцать шесть стратагем» впервые упо
минается в китайских хрониках V
в. в
связи с известной поговоркой, объяв
ляющей отступление «лучшим из всех тридцати шести военных приемов»,
что дает основание предполагать, что у трактата очень древние истоки.
Ниже для ознакомления приведено описание и
краткое толкование не
которых стратагем, а
также примеры их возможного применения в управ
ленческой практике. Более подробно управленческие приемы и
древнекитайских стратагем рассмотрены в книге «Стратегии и
приемы ли
Ч
(вторая стратагема). Обобщенный
смысл данной стратагемы заключается в том, чтобы не стремиться одоле
вать силу противника, а
найти место, где он слаб, и
одолеть его слабость на
В иллюстрации к стратагеме приводится исторический пример, дати
руемый 354
г. до н. э., когда китайское царство Вэй напало на царство Чжао
осадило его столицу. Правитель царства Чжао обратился за помощью к
правителю дружественного царства, властитель которого согласился помочь
уже собирался направить свое войско в царство Чжао, чтобы там вступить
в бой с вэйской армией. Однако его советник Сунь Бинь отверг этот план
предложил не выдвигать войска туда, где и
так большое скопление войск,
напротив, осадить оставшуюся незащищенной столицу противника Вэй.
Как только распространилось известие о нападении на царство Вэй, вэйская
В управленческой практике данная стратагема нередко используется
в оппозиционном взаимодействии, например, для того чтобы ослабить на
тиск оппонента в одном месте, он ставится перед фактом наличия у него
собственной проблемы в другом месте. При необходимости иногда эта про
блема создается. В
конечном итоге противник будет вынужден «перегруп
В практике политического взаимодействия нередко в качестве пробле
мы оппонента выбирается компромат, даже надуманный, который вынуж
дает противника перейти к защите и
тем самым растратить силы и
(четвертая стратагема).
стратагемы заключается в том, чтобы: простым действием добиться кон
троля над сложной обстановкой; отсутствием маневра отвечать на маневры
неприятеля; малыми переменами и
затратами отвечать на большие пере
мены и
затраты в действиях неприятеля; неподвижностью отвечать на дви
жения неприятеля; маленьким движением отвечать на большие движения
См.:
Евтихов О. В.
Стратегии и приемы лидерства: теория и практика. СПб.: Речь,
Зенгер Х. фон.
Стратагемы. О китайском искусстве жить и выживать. Знаменитые
\f 4. \b\t \b  \r, \b\t  \b 
неприятеля и
таким образом изматывать его, получая и
накапливать ресурс
При этом «утомленность» противника может возникать не только от
утомительных передвижений и
походов. В
конкурентной и
борьбе эффект усталости команды конкурентов может достигаться различ
созданием необходимости длительного ожидания, затягиванием времени;
отвлечением сил команды противника для разбора жалоб, ответов на
(одиннадцатая стратаге
ма). В
любом противоборстве обе стороны имеют слабые и
сильные сторо
ны. Побеждает тот, кто сумеет выгоднейшим для себя образом выставить
свои сильные стороны против слабостей противника. Но если обстановка
не позволяет обойтись без потерь, нужно пожертвовать слабой позицией,
В качестве демонстрации возможностей применения этой стратагемы
можно привести пример Тай-
о выгодном использовании силы и
бости. В
каждом войске отряды бывают хорошие, обычные и
плохие. Во время
подготовки к битве искусство полководца заключается в том, чтобы так вы
строить войска, чтобы напротив самого сильного фланга противника стояли
его самые слабые отряды, напротив средник войск противника необходимо
выстроить свои сильные войска, а
напротив слабых войск противника
— рас
положить свои средние отряды. Соответственно, когда неприятель нападает
на мое слабое крыло, не успеет он пройти и
несколько сотен шагов, как мои
сильные войска нападают на его средние части, а
средние отряды
— на его
слабые части. Сметая их, они выходят в спину сильных войск противника, ко
торые, не получив поддержку других своих отрядов, не смогут развить свой
успех. Полководец, который может распознавать сильные и
слабые стороны
В управленческой практике нередко роль сливового дерева отводится
слишком активному и
успешному деятелю одной из враждующих сторон,
«голову» которого выдают противнику, с
тем чтобы «спасти персиковое де
— то есть заключить с противником мир или союз против какой-
(девятнадцатая стратагема).
Вода за
кипает под действием силы, и
эта сила
— сила огня. Огонь
— это большая
сила, что до огня нельзя дотронуться. Но она заключена в силе хвороста.
— это опора огня, от которой огонь берет свою силу. Хворост дает
жар, но сам по себе не горяч, и
его можно без вреда взять в руки кому угод
но. Поэтому, если сила противника столь велика, что даже не подпускает
цзун — посмертное имя Ли Шиминя, второго императора Танской династии
Пример из главы «Сила и слабость» книги Су Сюня «Книга власти», перевод В.
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
к себе, не противодействуй ей открыто, но ослабляй постепенно его опору
Возможны различные варианты применения данной стратагемы. Она
может быть направлена на уничтожение стабильности в лагере противни
ка (стране, организации, группе), лишения лидера внутренней психологи
ческой поддержки за счет ослабления «боевого духа» последователей, дис
кредитации ведущей идеологии и
имиджа лидера. Для этих целей в боль
шинстве современных армий созданы подразделения для проведения пси
хологической войны. На политическом уровне с этой целью в государствах
противника создаются и
поддерживаются оппозиционные партии и
В управленческом взаимодействии ослабление противника (оппонен
та) также может осуществляться посредством лишения его внешней под
держки за счет формирования негативного имиджа, ослабления партнеров
союзников, разрушения союзов или подрывания основы экономического
могущества за счет экономической блокады, разрушения выгодных сделок,
наложения эмбарго и
штрафов. Все это, в
конечном итоге, приводит к тому,
(двадцать девятая стратагема).
ние данной стратагемы восходит к известной китайской поговорке: «И
железном дереве иногда распускаются цветы». Смысл стратагемы состоит
в том, чтобы в определенной ситуации суметь воспользоваться плодами по
беды, одержанной другими. «Если дерево сухое и
на нем нет цветов, то если
вырезать цветы из шелка и
умело приладить их к дереву, то стороннему на
блюдателю, возможно, и
не удастся обнаружить подделку. Но цветы и
во должны соответствовать друг другу, и
тогда получится прекрасная карти
на. Точно так же, позаимствовав из армии союзника часть отрядов, можно
Данная стратагема активно используется в бизнесе и
политике. Нередко
предприниматели (а
иногда и
политические партии) при создании коммер
ческого или иного проекта пытаются номинально включить в состав учре
дителей почетных председателей, членов, другие организации или извест
ных лиц, для того чтобы за счет их авторитета получить соответствующий
имидж или другие дополнительные возможности. При этом такие «цветы»
или «свадебные генералы», как правило, отстранены от реальной возмож
выдавать себя за авторитетное лицо, вхожее в круг влиятельных лю
воспользоваться чужим лицом, именем, авторитетом, возможностями,
сделать вид, что ты представляешь политические силы, широкие на
родные массы, действуешь в интересах мощной группировки, облечен
явными или тайными полномочиями, которые тебе в действительности
\f 4. \b\t \b  \r, \b\t  \b 
лидеру необходима способность замечать за «пышными
(тридцать шестая стратагема).
Если победа про
тивника неизбежна и
сра
жаться с ним больше нет возможности, то нужно
либо сдаваться, либо договариваться о мире, ли
бо бежать. Сдаться означает
потерпеть полное пора
жение. Переговоры о мире
— поражение наполовину.
Бегство же еще не есть поражение, ибо оставляет возможность одержать по
В заключение можно отметить, что Китай дал миру не только порох
бумагу, но и
богатое наследие управленческой теории, накопленное в во
енных, политических и
философских трактатах. Характерно, что китайцы
легко, словно случайно, теряли свои каноны и
так же легко обретали их
вновь. На протяжении истории трактаты бесследно исчезали, а
спустя про
должительное время, иногда через тысячелетия, они находились как при
загадочных, так порой и
при самых тривиальных обстоятельствах в неожи
В настоящее время древнекитайский опыт управленческого взаимодей
ствия активно изучается в школах менеджмента и
так называемых школах
«управленческой борьбы». Постижение восточной философии управления
необходимо управленцам для расширения их профессионально-
 5




  \r\r 
зал существенное влияние на развитие теории и
практики организационно
го управления. Промышленное развитие этого периода связано с массовым
производством и
сбытом, возникновением крупнейших корпораций и
ционерных обществ и
привело к актуализации потребности в оптимизации
системы управления. В
этот период были опубликованы первые работы,
которых была предпринята попытка научного обобщения накопленного
опыта и
формирования основ науки менеджмента. Появилась наука управ
ления как новое фундаментальное направление, которая активно развива
В ХХ в. разработано значительное количество концепций, моделей и
орий управления (менеджмента), которые в научной и
учебной литературе
классифицированы по различным направлениям. Однако, несмотря на мно
гочисленность подобных классификаций, в
рамках дисциплины «Психоло
гия управления» целесообразнее объединить все имеющиеся разработки
в три категории в зависимости от того, что стоит на первом плане: произ
водственные и
управленческие процессы; человек, его мотивация и
удовлетворенность трудом; организация как социальный организм и
низационная культура. В
соответствии с этим выделяются три основных на
развития теории управления: 1)
процессуальное (классическое);
Основное содержание
процессуального направления
— во
просы оптимальной организации производственного и
труда и
эффективного управленческого взаимодействия. К
числу основопо
лагающих теоретических разработок в рамках этого направления принято
Основным ограничением классических теорий менеджмента являлась
недооценка «человеческого фактора». В
качестве альтернативы этим кон
цепциям в 1930-е гг. сформировалось гуманистическое направление разви
\f 5.    \r   
Основным предметом разработки
гуманистического направления
явля
ется человек и
его деятельность. Соответственно, в
психологии управления
в рамках этого подхода рассматриваются: взаимоотношения, мотивация
удовлетворенность сотрудников трудом и
через эту призму
— проблема
В рамках гуманистического направления выделяют три основные обла
сти исследований: человеческие отношения, человеческое поведение и
ловеческие ресурсы. К
числу основополагающих теоретических разработок
теория организационного поведения и
мотивации (К.
Левин, Р.
теории лидерства и
командного управления (Ф.
Фидлер, С.
В основе разработки
организационного направления
лежат организа
ция как социальный институт и
организационная культура. В
рамках этого
направления развиваются организационно-
корпоративные теории управ
Следует отметить, что подобное разделение весьма условно, и
ство теорий управления имеют системный характер. Рассмотрим более под
\r \n  ‹ ˆ.

„
Фредерик Уинслоу Тейлор (F.
Taylor, 1856•1915) известный инженер-
практик и
менеджер, которого по праву называют отцом менеджмента.
Основные взгляды Тейлора изложены в книгах: «Управление предприяти
ем» (Shop Management, 1903), «Принципы научного управления» (Principles
Тейлор активно решал проблему рационализации производства и
да с целью повышения производительности и
эффективности. Согласно
мнению и
опыту Ф.
Тейлора, ограниченная (минимальная) производитель
ность труда во многих цехах представлялась рабочим своеобразной нормой
(которую они не собирались перевыполнять). Подобный подход был назван
им «притворством» («soldiering»
— делать вид, что работаешь, «халтурить»,
или системное. Естественное притворство
— тенденция рабочих к облегче
нию нагрузки. Системное притворство
— это, с
одной стороны, снижение
рабочими своей производительности вследствие, как выразился Ф.
недальновидной оценки ими собственных интересов, а
с другой
— готов
ность руководителей принять в качестве нормального этот существенно
В работе «Управление предприятием» Ф.
Тейлор разделил работников
на рабочих среднего и
рабочих первого класса. По его мнению, рабочие
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
среднего класса, которых больши
нство, при предоставлении им любой воз
можности склонны к уклонению от надлежащего исполнения обязанно
стей. В
частности, Тейлор отмечал, что «тенденция среднего человека (во
всех сферах жизни) выражается в его склонности брести неспешной поход
кой; он может ускорить шаг только после долгих размышлений и
ний или же, скажем, испытывая укоры совести или под действием внешних
обстоятельств… Данная тенденция к расслаблению явно усиливается при
занятии большого количества работников одной и
той же работой и
одинаковых рабочих ставках. При подобной организации работ лучшие
люди медленно, но верно сливаются с основной безразличной и
Тейлор полагал, что проблема низкой производительности может быть
разрешена путем приложения метода, названного им «
научным хрономе
Одной из первоначальных целей разработки этого метода
было выявление действительного времени, необходимого для выполнения
определенной операции. Суть метода заключалась в разделении работы на
последовательность элементарных операций, которые хронометрировались
фиксировались при содействии рабочих. Предложенный Тейлором метод
позволял получать точную информацию о необходимых затратах времени
на выполнение той или иной работы, тем самым оптимизировать алгоритм
деятельности работников и
обеспечить новые возможности контроля над
всеми аспектами производства, связанными с оснасткой, станками, мате
Позже в работе «Принципы научного управления» Тейлор выдвинул
замещение решений, принимаемых рабочим, осуществляющим данную
научный подбор и
подготовка рабочих, требующие изучения их качеств,
тесное сотрудничество руководителей и
рабочих, позволяющее им вы
полнять свою работу в соответствии с установленными научными зако
нами и
закономерностями, а
не произвольное решение каждой отдель
Применение метода Ф.
Тейлора в различных компаниях давало значи
тельные экономические результаты. В
то же время это приводило к суще
ственному сокращению количества рабочих мест и
увольнениям рабочих,
что вызывало как у рабочих, так и
у профсоюзов вполне обоснованную
тревогу. В
итоге у Тейлора появилось множество критиков, которые обви
няли его в том, что он якобы считал рабочих чем-
то вроде роботов и
мился единственно к росту уровня производства, полностью пренебрегая
при этом человеческим фактором. Также высказывались и
опасения в том,
что полная реализация научного менеджмента неизбежно приведет к обе
сцениванию существующих навыков
ремесел, к
постепенному снижению
\f 5.    \r   
потребности в к
валифицированном труде, который будет алгоритмизиро
Методы вызвали столь сильную реакцию американских профсоюзов,
что они выступили совместной кампанией против внедрения и
нения научного менеджмента. В
результате Тейлор даже предстал перед
специальной комиссией Конгресса, специально созданной для того, чтобы
разобраться с «такого рода системами управления производством». Несмо
тря на вполне рациональные и
логичные возражения Тейлора, его утверж
дения были мало слышны под шумным гамом критики. В
результате в зако
нопроект об ассигнованиях были введены пункты, запрещавшие примене
Тем не менее, вопреки жесткой критике и
сопротивлению со стороны
профсоюзов, уже к 1930
г. система научного управления Тейлора была из
вестна и
получила широкое распространение во всех развитых странах. Его
идея о разделении работы на самые простые операции привела к созданию
сборочного конвейера, сыгравшего столь значительную роль в росте эконо
Тейлора переиздавались по всему миру. В
СССР его работы
вались и
внедрялись в рамках нормирования труда и
научной организация
труда. Они нашли своих горячих сторонников среди организаторов социа
В заключение можно отметить, что, несмотря на спорность некоторых
положений и
методов Тейлора, его вклад в развитие управленческой теории
значителен. Можно признать, что он первым синтезировал и
ровал имеющиеся представления об управлении людьми и
предложил мето
ды, благодаря которым это искусство получило свое дальнейшее развитие.
хотя Тейлор рассматривал мотивацию работников слишком упрощенно
недооценивал роли коллектива в организации деятельности (что соответ
ствовало степени развития социально-
психологической теории того време
ни), его представления об обоюдной ответственности менеджеров и
чих, а
также его идея «ментальной революции» внесли существенный вклад
По мнению Питера Друкера, широко известного теоретика в области
психологии управления и
менеджмента, Ф.
Тейлор является одним из тех
немногих людей, которые оказали величайшее влияние на развитие нау
ки и
чьи идеи в то же время сталкивались с таким упрямым непониманием
Можно утверждать, что именно неоднозначностью своих методов
спорностью некоторых положений Тейлор настолько взбудоражил науч
профессиональное общественное мнение своего времени, что это послу
Друкер П. Ф.
Посткапиталистическое общество
/ Новая постиндустриальная волна
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
\r   
\r
ˆ„\r
Французский инженер Анри Файоль (A.
Fayol, 1841•1925) считается
основателем классической административной школы управления. Он был
первым из теоретиков, кто поднялся над уровнем заводского цеха, обобщил
принципы и
искусство управления администрации в целом. Взгляды
оля были опубликованы в книге «Администрирование: промышленное и
Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятель
ность как самостоятельный объект исследования и
выделил пять основных
элементов, из которых складываются функции управления: планирование
(предвидение); организация; распорядительство; координирование; контроль.
Для каждой функции Файоль сформулировал правила и
технику их осу
Планирование (предвидение).
Планирование по Файолю
— это не
просто шаги и
этапы деятельности, а
в первую очередь попытка «предвиде
ния» будущего и
определение мер для перехода в это состояние. Это один из
самых важных компонентов процесса управления, в
ходе которого сначала
определяются приоритетные направления, а
затем формулируются цели
По мнению Файоля,
«предвидеть … означает исчислять будущее и
готавливать его; предвидеть
— это уже почти действовать». Практической
основой этого процесса является разработка формального плана действий,
который Файоль представлял как «своеобразный образ будущего, где бли
жайшие события рисуются определеннее, чем отдаленные, позволяющий
предопределять действия, совершаемые в течение определенного периода
В теории прогнозирования Файоля предполагалась подготовка одно
дневных, недельных, месячных, годичных, пяти-
и
десятитигодичных про
гнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально суще
Под организацией работы А.
Файоль понимал обеспечение
предприятия всем необходимым для решения поставленных в процессе плани
рования задач (сырьем, оборудованием, капиталом и
персоналом). Таким об
разом, функция организации включала как материальный, так и
социальный
аспекты. Социальная организация заключалась в обеспечении предприятия
специалистами и
постановке перед ними соответствующих задач. Организация
деятельности персонала (управление людьми) включала следующую работу:
согласование усилий для более эффективного решения поставленных
\f 5.    \r   
— одна из основных функций управления, суть
которой заключается в том, чтобы «добиться от работников максимальной
отдачи… в
интересах всей организации» [Fayol, 1916, p. 97]. Иными слова
ми, распорядительство заключается в стимулирующем воздействии на по
ведение подчиненных с целью максимально эффективного решения ими
Файоль приводит ряд правил, которых необходимо придерживаться
производить периодическое инспектирование «социального организ
проводить совещания с ведущими сотрудниками предприятия с целью
не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших во
стремиться к установлению в коллективе атмосферы, стимулирующей
сотрудников к единению, активности, лояльности и
преданности [Fayol,
Главной целью этой функции является гармонизация
взаимодействия между различными структурами и
видами деятельности
организации. Этот элемент призван сбалансировать различные аспекты де
ятельности организации, чтобы обеспечить рациональную пропорциональ
ность расходов и
доходов, согласованность и
однонаправленность действий
Для этого А.
Файоль предложил проводить еженедельные совещания
руководителей отделов для рассмотрения вопросов кооперации и
дения проблем взаимодействия. Участники этих совещаний не занимались
Функция контроля призвана обеспечить соответствие дея
тельности организации принятым планам, принципам и
действующим ин
струкциям. Целью контроля является нахождение слабых сторон и
позволяющее их исправление и
предотвращение. Также контроль стимули
рует процесс обратной связи и
дает возможность адаптироваться к изме
Файолю, осуществлять контроль должно не только руко
водство, но и
специальные независимые контролеры, не связанные отноше
ниями с контролируемыми работниками. Они должны отвечать следующим
требованиям: компетентность, чувство долга, независимость, рассудитель
ность и
такт. Контроль должен осуществляться вовремя и
иметь конкрет
Таким образом, главный вклад А.
Файоля в теорию управления состоял в
том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
из пяти функций управления. Разработанная им концептуальная модель
функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим совре
Файоль сформулировал 14
пов управления, которые, по его мнению, применимы к любой администра
тивной деятельности. При этом он отмечал, что принципы далеко не всегда
Разделение труда
— принцип, цель которого
— повышение количе
ства и
качества результата при тех же условиях. Это достигается за счет со
кращения числа одновременно выполняемых задач и
повышения специа
лизации деятельности. Хотя в этом вопросе он не заходил так далеко, как
— право отдавать распоряжение и
требовать их выполнения.
При этом А.
Файоль различал «официальный» авторитет, связанный с за
нимаемой должностью, и
— обусловленный индивидуально-
ностными качествами, отмечая при этом то, что личный авторитет перво
классного управляющего является обязательным дополнением официаль
— «по сути, сводится к послушанию, лояльности, энер
гичности, …проявлению внешних знаков почтения в соответствии с при
нятыми в организации соглашениями». При этом Файоль отмечал большую
эффективность заключения коллективных соглашений между ассоциацией
Единство распорядительства (единоначалие)
— работник должен
получать распоряжения и
указания от своего непосредственного руководи
Единство управления
— один руководитель и
один план для совокуп
ности операций, направленных на достижение конкретной цель. Если план
единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал
распоряжения от одного руководителя, то данный принцип сводится к тому,
чтобы каждая группа, действующая в рамках одной цели, была объединена
Подчиненность индивидуальных интересов общим
— интересы одно
го работника или группы работников не должны противоречить интересам
целям организации. Файоль считал согласование личных, групповых и
Вознаграждение персонала
— труд должен быть вознагражден. Опла
та труда должна быть справедливой и
по возможности удовлетворять как
персонал, так и
организацию, как нанимателя, так и
работника. Файоль обо
сновывал необходимость введения различных способов компенсации и
— на предприятии должно быть достигнуто опреде
ленное соответствие между централизацией и
децентрализацией; это соот
ветствие определяется его размерами и
конкретными условиями деятель
ности. Файоль сравнивал организацию с живым организмом. У
\f 5.    \r   
организма, животного или общественного, сигналы идут в мозг (управляю
щий орган) и
после переработки в нем поступают в качестве команд во все
Скалярная цепь
— властная вертикаль, связывающая все уровни под
чинения от высшей инстанции до низших ступеней и
определяющая «ка
налы» коммуникации и
взаимодействия. Для того чтобы избежать потерь
времени при необходимости осуществления прямых «горизонтальных»
связей, Файоль предложил использовать систему делегирования подчинен
ным прав и
ответственности по осуществлению необходимых горизонталь
ных коммуникаций. Это взаимодействие получило название «мостик (трап)
— «наличие места для всякой вещи и
всякой вещи на сво
ем месте». Понятие порядка по Файолю должно распространяться как на
складские помещения, условия производства, составление планов и
так и
на обеспечение каждого работника своим рабочим местом и
— это сочетание доброты и
правосудия. Работник,
чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает привержен
ность целям и
ценностям предприятия, лояльность к руководству и
Стабильность состава персонала
имеет отношение к проблемам
планирования и
текучести кадров. Файоль отмечал, что нестабильность
высокая текучесть кадров являются причиной и
следствием плохой рабо
— способность составлять план собственных действий
обеспечивать его выполнение. Для поддержания инициативы работни
ков необходимо делегирование администрацией части своих полномочий
подчиненным, даже если это потребует от администрации «пожертвовать
толикой личного тщеславия». Файоль писал, что руководитель, умеющий
использовать инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя не
Корпоративный дух
— созидание и
поддержание необходимой гар
монии в организации. Файоль указывал на недопустимость использования в
управлении принципа «разделяй и
властвуй». Он отмечал, что мудрый пол
ководец разделяет вражескую силу для того, чтобы ее ослабить. Разделение
же собственной команды
— тяжкий грех руководителя и
проявление его
некомпетентности. Мудрый руководитель объединяет свою команду для
В заключение можно отметить: несмотря на то что теория А.
имела ряд изъянов, она являлась «концептуальной схемой», которую можно
было использовать при обучении организации производства и
управленческой практики. Выделенные Файолем пять элементов управле
ния в последующем были конкретизированы и
с некоторыми изменениями
до настоящего времени приводятся как «функции управления» во многих
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
Файоль был сторонником сочетания школы практического обучения,
также природных талантов и
наклонностей. Он считал, что первокласс
ный руководитель должен обладать рядом личностных качеств и
уметь гра
мотно использовать на практике принципы управления, что является «труд
ным искусством, требующем вдумчивости, опыта, решительности и
меры». Предложенная Файолем классификация принципов управления
способствовала упорядочению управленческого процесса того времени.
Сам Файоль подчеркивал универсальность этих принципов, не ограничи
вая их применение только сферой производства. Он считал, что предложен
ная им система принципов остается открытой для дополнений и
основанных на новом опыте. Многие из приведенных выше признаков не
утратили своей актуальности и
в настоящее время, несмотря на произошед
‡Œ\t\n\t\r \r 
\r
Ž\t
\r †
\t„
Œ\t‘


Немецкий социолог Макс Вебер (M.
Veber, 1864•1920)
описал идеаль
ный тип административной организации, названный им «бюрократией».
хотя в нашей культуре термин «бюрократия» нередко используется как
метафора, акцентирующая негативные последствия чрезмерной формали
зованности (канцелярщина, волокита, отсутствие гибкости и
д.), М.
понятие бюрократии представлял в ее первоначальном значении, а
как организационную форму с оптимальными, четко формализованными
процедурами. Бюрократия (от франц. bureau
— канцелярия и
греч. kratos
власть, господство, сила)
— это организация публичной власти, состоящая
из ряда официальных лиц, занимающих должности и
посты и
В понимании М.
Вебера бюрократия
— «идеальный тип» организации,
обеспечивающий наибольшую эффективность и
предсказуемость поведе
ния ее членов. Вебер считал, что по своей эффективности, стабильности,
дисциплине и
надежности бюрократическая структура является лучшей,
чем любая другая организационная форма. Преимущества бюрократии по
отношению к другим формам, по мнению Вебера, столь же велики, как пре
Власть и
— два основополагающих и
источника управления в бюрократической теории Вебера. Он отмечал, что
исполнителей могут привязывать к руководству привычка и
симпатия, ма
териальные и
идеальные мотивы и
п., но все эти факторы даже в их со
вокупности недостаточно устойчивы, чтобы создать надежный базис для
системы устойчивого императивного контроля. Более надежной основой
для управления и
подчинения является такой дополнительный элемент, как
\f 5.    \r   
«вера в
законность власти». Согласно Веберу, именно вера в законность
рациональные основания
— в
основе лежит вера в «законность» регла
ментирующих деятельность моделей и
нормативных правил, а
в «законность» права управлять тех, кто находится у власти
(законная
традиционалистские основания
— в
основе лежит вера в незыблемость
харизматические основания
— в
основе лежит почтительное отноше
ние к необычайной праведности, героизму или образцовым качествам
определенной личности, а
также к нормативным решениям и
По мнению М.
Вебера, в случае осуществления управленческой деятель
ности с опорой на «законную власть» послушание является следствием без
личного порядка, определяемого требованиями в первую очередь закона. Со
ответственно, законная власть определяется не личными качествами руково
дителя, а
прежде всего его должностным положением, полномочиями и
струкциями, которые должны быть максимально точно регламентированы.
Вебер описал пять концептуальных принципов, определяющих закон
В организации должен быть принят свод законов, регламентирующих
Закон должен содержать систему правил, позволяющих администра
Член организации должен подчиняться ее законам только как член ор
Подчинение определяется не личностью, осуществляющей властные
полномочия, а
безличным порядком, обусловившим, помимо прочего,
Человек, осуществляющий властные функции, также подчиняется это
В концепции М.
Вебера административная бюрократия представляет со
бой эффективную машину управления. Но для того чтобы бюрократия была
действительно эффективной, необходимо выполнение ряда условий, наибо
лее значимые из которых обобщенно можно представить в следующем виде:
Разделение труда и
Деятельность организации рас
членяется на специализированные операции, выполнение которых пору
чается соответствующим специалистам, отвечающим за выполнение своих
Высокая формализация.
Деятельность организации регулируется по
следовательной системой общих правил и
состоит в применении этих пра
вил к частным сл
учаям. Четкие правила и
инструкции должны определять
ответственность каждого члена организации и
формы участия в выполнении
Veber M.
The Theory of Social and Economic Organizations. N.Y.: Free Press. 1947.
P. 325.
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
общей цели. Это обеспечивает единообразие и
координацию поведения
членов организации независимо от их индивидуальных особенностей и
Иерархия должностей и
Каждый нижестоящий работ
ник или подразделение организации подчиняются вышестоящему руково
дителю. Каждый руководитель в иерархии власти отвечает перед вышесто
ящим руководством не только за свои решения и
действия, но и
за деятель
Кадровые решения, основанные на достоинствах.
Назначение на
должность должно осуществляться в соответствии квалификации работни
ка предполагаемой должности. В
организации должна существовать систе
ма «продвижения» по службе в соответствии с квалификацией и
ниями. Члены организации должны быть ограждены от возможности про
Дифференцированное материальное вознаграждение
. Шкала окладов
Внеличностный характер взаимодействия.
Каждое официальное лицо
в организации выполняет свою работу беспристрастно и
формально, сохра
няя необходимую дистанцию с другими членами организации и
клиентами.
Любой руководитель организации также должен сохранять необходимую
социальную дистанцию, должен быть беспристрастным по отношению к
подчиненным, что способствует одинаково справедливому отношению ко
лицам. По мнению Вебера, любая пристрастность неизбежно наносит
ущерб делу, отрицательно влияет на рациональность и
справедливость реше
ний, порождая протеже-
снисходительность, сведение личных счетов и
Высокая формализация
может быть эффективной толь
ко при поддержании строгой дисциплины, основное назначение которой
Следует признать, что М.
Вебер внес существенный вклад в развитие
теории управления, а
элементы его концепции эффективной бюрократии
сегодня составляют основу мировой административно-
\t †\t

\f \r  \b  
\r
Американский психолог Элтон Мэйо
(E. Mayo, 1880•1949)
совместно с
коллегами провел серию экспериментов на ряде предприятий фирмы «Ве
стерн электрик компани» в
городе Хоторн в период с 1927
по 1932
г. Резуль
таты этих исследований внесли значительный вклад в формирование гума
Начало исследований было положено еще в ноябре 1924
г. И
являлось ло
гическим развитием концепции «научного управления», доминировавшей
в тот период. Первоначальным их замыслом было определение зависимости
\f 5.    \r   
между условиями работы, в
частности освещения, и
труда. Исследование началось с создания двух групп рабочих (женщин),
каждая из которых выполняла одни и
те же задачи в одинаково освещенных
Представители контрольной группы не сталкивались с какими бы то ни
было изменениями в освещении и
прочих условиях. В
группе с помощью изменения уровней и
типов освещения могло быть на
учно определено влияние освещения на эффективность труда. Исследова
тели принимали во внимание температуру в помещении, влажность и
средственно освещение. В
процессе эксперимента результаты становились
все более неожиданными и
загадочными. К
большому удивлению исследо
вателей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы,
производительность труда
групп возросла. То же самое произошло
тогда, когда освещение было уменьшено (в
одном случае оно даже было
Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на про
изводительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что экс
перимент не удался из-
за факторов, находящихся вне их контроля. Выясни
лось, что их гипотеза была правильной, но совершенно по другим причинам.
Исследователи отказались от изменения освещения и
на втором эта
пе эксперимента начали варьировать периоды отдыха, длину рабочего дня
рабочей недели и
другие факторы, которые тоже привели к увеличению
производительности. На этом этапе к исследователям присоединился Элтон
Второй этап эксперимента проводился со сборщицами реле. Экспери
ментальная группа состояла из шести добровольцев, которые были изоли
рованы от остального персонала и
получали за свой труд льготную опла
ту. Работницам была также предоставлена большая свобода общения,
обычно было принято на заводе. В
результате этого между ними возникли
более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали ис
ходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные пере
рывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это
меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить ана
логичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и
неделю, а
производительность труда продолжала расти. Но когда ученые
вернули первоначальные условия работы, то вопреки ожиданиям произво
Полученные результаты совершенно не согласовывались с теорией
управления того периода. Рост производительности труда девушек нельзя
было объяснить никакими изменениями в физических условиях их рабо
ты. Для выяснения причин был проведен опрос участниц, последующий
анализ которого позволил предположить, что именно
человеческий элемент
между работниками и
руководством, а
также работни
ков друг с другом имеет гораздо большее влияние на производительность
труда, чем изменения технических и
физических условий. Иными словами,
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
на повышение производительности труда влияли не изменения физических
условий, а
в первую очередь психологические факторы, а
именно внима
На следующем этапе эксперимента было задумано проанализировать
факторы, влияющие на отношение сотрудников к своей работе. Были про
ведены беседы более чем с 20
тыс. сотрудников и
собран значительный объ
ем информации. В
результате исследователи выявили, что производитель
ность труда и
статус каждого сотрудника в организации зависели как от
Несколько позже была предпринята попытка более детально изучить вли
яние коллег на производительность труда сотрудника и
проверить влияние
материального стимулирования, построенного на групповой производитель
ности труда. В
качестве гипотезы было выдвинуто предположение, что те ра
ботники, которые работают быстрее других и
мотивированы желанием боль
ше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали
выработку. Однако результаты показали обратную ситуацию: более снорови
стые работники, помещенные в экспериментальную группу, имели тенденцию
замедлять свой темп работы. В
процессе опроса они объяснили это тем, что не
хотели выходить за рамки производительности установленные группой, так
как не хотели, чтобы в
них видели угрозу благополучию других членов группы.
В процессе последующего анализа результатов бесед и
опросов был вы
явлен ряд установок. Так, по мнению группы, рабочий не должен превы
шать неофициальную групповую норму производительности труда, дабы не
выделяться, но и
не должен подводить своих товарищей и
работать меньше,
чем остальные, тем самым становясь предателем. Для достижения необхо
димого влияния группы на рабочих члены группы использовали воздействие
сарказма и
насмешек. Поэтому желание избежать неприятностей стало
причиной уменьшения производительности более успешных работников.
В ходе хоторнских экспериментов было выявлено, что норма выработ
ки рабочего определяется не только его добросовестностью и
нальными способностями, но также может быть подвержена влиянию тако
го фактора, как
давление группы
, которая диктует собственные требования,
нормы и
правила поведения. Детальный и
подробный анализ социальных
аспектов показал, что профессиональная группа внутри себя распределяет
ся на подгруппы, в
результате чего появляются лидеры, аутсайдеры, неза
висимые и
др. При этом распределение происходит не столько по профес
сиональным, сколько по личностным признакам. В
каждой группе форми
руются свои неформальные нормы и
правила поведения и
между работниками, которые оказывают существенное, а
порой и
влияние на трудовую деятельность. Эти результаты стимулировали бо
лее поздние исследования проблем командообразования и
Также в ходе хоторнских экспериментов было сделано важное открытие:
социальные взаимоотношения
между сотрудниками оказывают значитель
ное влияние на эффективность их деятельности. В
частности было доказано,
\f 5.    \r   
что социальные и
психологические факторы сильнее влияют на производи
тельность труда, чем физические, при условии, что сама организация работ
уже достаточно эффективна. В
результате экспериментов выявились новые
виды социального взаимодействия и
эффективного руководства. В
частности
было обнаружено, что ранее не планируемая и
не контролируемая руковод
перестройка социальных отношений
может быть главной причиной
изменения производительности труда. Эти результаты послужили толчком к
исследованиям влияния социально-
психологического климата в служебных
Было доказано, что важным фактором повышения производительно
сти является особая
форма контроля.
Во время проведения эксперимента
обычный дисциплинарный контроль был заменен более внимательной «че
ловеческой» формой. В
частности, рабочих перевели из фабричного цеха в
специальную комнату. Эта замена «надсмотрщиков» экспериментаторами
создала новую социальную ситуацию для рабочего. Контроль распростра
нялся не только на выполнение обязанностей и
результаты деятельности,
скорее на процесс (нравится
— не нравится, удовлетворены
— не удовлет
ворены). Как отметил Э.
Мэйо, экспериментаторы создали более приятную
рабочую обстановку, поскольку последние не рассматривались как началь
нии к рабочим, к их чувствам и
желаниям. Другими словами, перерывы для
отдыха, бесплатный обед, более короткая рабочая неделя и
более высокая
оплата труда имели для девушек не такое большое значение, как вниматель
ное отношение к ним. Эти результаты послужили толчком к исследованиям
В результате исследований была предложена концепция «человеческих
отношений», последователи которой заявили, что эффективность трудовой
деятельности зависит не только от организационных, но и
от психологиче
ских факторов. С
этого времени в противовес классическим теориям, ак
центировавшим незыблемость власти и
авторитета руководства, стали раз
даваться призывы к гуманному отношению к подчиненным, утверждаться
необходимость уважения к личности работника и
демократизации управ
  
\t\t
\r
Существенный вклад в психологию управления внесло развитие моти
вационных теорий. Их представители, среди которых выделяются А.
лоу, К.
Альдерфер, Ф.
Герцберг, Т.
Митчелл, Р.
Хаус и
др., обратили внимание
на то, что эффективность руководителя во многом зависит от его способно
сти воздействовать на мотивацию работников через удовлетворение их ак
туальных потребностей. При этом результаты хоторнских экспериментов
наглядно продемонстрировали ограниченность подхода к мотивированию
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
сотрудников исключительно посредством материального вознагражде
ния и
наказания. Практика показывает, что метод экономического «кнута
пряника», несмотря на свою простоту и
краткосрочную эффективность,
не приносит желаемых результатов в долгосрочной перспективе, тем более
Мотивационные теории управления основаны на представлении о том,
что человеческое существо по своей природе
— сложный мотивированный
организм. Поэтому знание природы мотивации и
учет закономерностей
мотивирования сотрудников может значительно повысить эффективность
Значительное влияние на развитие теорий мотивации оказали работы
Маслоу, который в 1954
г. в
книге «Мотивация и
личность» сфор
мулировал следующие предположения относительно мотивационной «при
состояние или ощущение неудовлетворенности потребностей побуж
потребности образуют иерархию с элементарными потребностями на
Автор предложил иерархическую модель базовых потребностей, полу
чившую известность как
А
(рис. 1)
физиологические потребности
— потребности выживания: пища, вода
потребности безопасности
— защита от угрозы, опасности, лишения,
Само
выражения
Уважения
Социальные
Безопасности и защищенности
Физиологические
Вторичные
Первичные
\f 5.    \r   
альные потребности
— потребности в социальной общности, при
потребности в уважении и
— в
признании, репутации,
потребности самовыражения
— самореализации собственного потен
В основании пирамиды А.
Маслоу расположил первичные, то есть физи
ологические потребности, а
на вершине
— потребности в самореализации.
Согласно Маслоу, существует общая закономерность, единая для всех лю
дей, которая побуждает их в течение жизни подниматься по символическим
ступеням потребностей, начиная с нижней ступени простейших фундамен
тальных физиологических потребностей и
далее восходя до потребности
При этом, согласно модели Маслоу, доминирующие потребности, рас
положенные внизу, должны быть удовлетворены устойчивым образом для
того, чтобы потребности вышестоящего уровня стали для человека акту
альными и
привлекательными. Иными словами, человек может осознать
быть мотивированным потребностями, расположенными вверху, только
после устойчивого удовлетворения потребностей, расположенных на ниж
Маслоу значительно расширила понимание того, что лежит
в основе стремления людей к работе. Ранее классическими инструментами
стимулирования были исключительно экономические стимулы, которые в
большей степени охватывали лишь потребности низших уровней. Вклад мо
тивационной теории Маслоу в практику управления состоял в том, что ру
ководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей опре
деляется более широким спектром их потребностей. При этом мотивация
во многом является отражением места человека в служебной и
иерархии. А
побудительные мотивы человека изменяются как в процессе
его продвижения по профессиональной и
служебной лестницам, так и
мере его социального и
личностного роста. Соответственно, эффективнее
влиять на мотивацию работника, если учитывать, какие именно потребно
Более подробно концепция мотивации рассмотрена в главе «Гумани
В рамках изучения психологии управления вызывает интерес
Ф
Г
являющаяся дальнейшим развитием теории
мотивации применительно к практике управления. Фредерик Герцберг с
сотрудниками во второй половине 1950-х гг. провел исследование, в
которого лежало анкетирование сотрудников по двум простым вопросам:
«Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обя
занностей вы чувствовали себя особенно хорошо » и
«Можете ли вы опи
сать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чув
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
На основе полученных ответов Герцберг выделил две категории факто
гигиенические факторы
связаны с окружающей средой, в
которой осу
мотивационные факторы («мотивация»)
связаны с
самим характером
Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени
присутствия в работе «гигиенических факторов» у
человека возникает не
удовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе они
не вызывают удовлетворения работой и
не могут мотивировать человека на
В отличие от этого отсутствие или недостаточное присутствие факторов
«мотивации» не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие
мотивирует работников на повышение эффективности деятельности и
Иными словами, факторы, вызывавшие
неудовлетворение работой,
факторы, вызывающие
удовлетворение работой и
обеспечивающие мо
— это две различные группы факторов. Соответственно, чувства
«удовлетворения» и
«неудовлетворенности» работой нельзя считать прямо
противоположными друг другу, потому что они вызываются различными
причинами. Так, чувством обратным «чувству удовлетворения от работы»
является «отсутствие удовлетворения», а
не «неудовлетворенность». Соот
ветственно, обратным чувству «неудовлетворенности» является, в
свою оче
Теория мотивации Ф.
Герцберга имеет много общего с теорией А.
лоу. Так, «гигиенические факторы» Герцберга условно соответствуют «фи
зиологическим потребностям», «потребностям в безопасности» и
части «со
циальных потребностей» по Маслоу. А
факторы «мотивации» Герцберга пре
имущественно сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (рис. 2).
€“
­’ ˆ.
­” ­•€
\n.


 \t
­\t \b.
\b  \b\b.
€\b \b
\f\b
 \t
Но между этими теориями есть значительное различие, существенно
влияющее на практику управления. Маслоу рассматривал гигиенические
факторы как нечто, определяющее ту или иную линию поведения. Если
руководитель дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких по
требностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Согласно тео
рии Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать
\f 5.    \r   
работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлет
воренности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель
должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и
Также в рамках психологии управления вызывает интерес
Эта теория базируется на положении о том, что наличие ак
тивной потребности не является единственным необходимым условием мо
тивации человека на достижение определенной цели. И
на формирование
мотивации существенное влияние оказывает фактор ожидания (надежды)
человека, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удо
влетворению или приобретению желаемого. Таким образом, под «ожидани
ем» в
теории Виктора Врума рассматривается субъективная оценка данной
Каждый работник имеет определенное ожидание того, что он получит
(или не получит) после выполнения работы. При этом ожидание «выгоды»
не обязательно связывается с материальным поощрением, оно также может
быть связано с похвалой значимого лица, перспективным служебным про
движением, собственным профессиональным ростом и
др. Важна ценность
данной «выгоды» для данного сотрудника (что вполне соответствует теории
Маслоу). В
то же время сотрудник оценивает и
собственные усилия, ко
торые необходимо затратить в процессе выполнения работы для получения
Таким образом, общая мотивация к деятельности складывается из трех
ожидание соотношения между затраченными усилиями и
ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на
Согласно этой формуле на формирование мотивации работника к тру
ду оказывает влияние каждый из описанных компонентов. И
если значе
ние любого из них будет мало, то будет слабой и
общая мотивация и
результаты труда. А
при приближении ожиданий работника по любому из
 ,
 \b\r
(\t) 
\n\t
­

 ,
 ­\t
 
\b \n

 ,
 \b\r
(\t) 
\n\t
­
€–
\r
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
представленных компонентов к «нулю», мотивация будет тоже «нулевой»
Применение теории ожиданий в практике управления подразумевает
У сотрудников должна быть твердая вера в то, что прилагаемые усилия
приведут к желаемым результатам. Неверие сотрудника в перспектив
ность работы губит мотивацию. Это особенно важно в коллективной
деятельности. В
последнем случае необходимо или помочь сотруднику
Для эффективной мотивации необходимо установить твердое соот
ношение между достигнутыми результатами и
вознаграждением. По
сле получения желаемого результата обязательно должно обязательно
предъявляться и
вознаграждение. Неэффективно предъявлять полное
вознаграждение до выполнения работы. В
то же время дополнительное
Вознаграждение должно быть ценным для сотрудника. Поскольку раз
ные люди обладают различными потребностями, то конкретное воз
награждение они оценивают по-
разному. Следовательно, руководство
организации должно индивидуально сопоставлять предлагаемое возна
Следует отметить, что определение субъективной ценности вознаграж
дения нередко является проблемой, и
не только для руководителя, но по
рой и
для самого работника. А
так как человек — существо социальное, то в
отсутствии четких внутренних критериев оценки он склонен производить
оценивание в сравнении с другими людьми. И
в этом случае решающим ста
Д
Данная концепция дополняет
предыдущую и
объясняет, почему люди по-
разному распределяют и
Применительно к практике управления концепция справедливости по
стулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного воз
награждения к затраченным усилиям и
затем соотносят его с вознаграж
дением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение
показывает дисбаланс и
несправедливость (то есть если человек считает,
что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение), то
у него возникает психологическое напряжение. Для снятия этого напряже
ния человек может либо начать работать менее интенсивно, либо попыта
ется повысить свое вознаграждение. В
то же время те сотрудники, которые
считают, что им переплачивают, склонны стремиться поддерживать интен
Кроме того, практика показывает, что обычно, когда человек считает,
что к нему относятся несправедливо, то он не только начинает работать ме
нее интенсивно, но и
начинает проявлять нелояльность по отношению к
руководству и
управленческим решениям. Напротив, если человек счита
ет, что ему переплачивают, то он обычно склонен это компенсировать или
\f 5.    \r   
увеличением интенсивности и
качества работы, или проявлением большей
К настоящему времени написано значительное количество работ, по
священных построению теории справедливости. Большинство подобных
работ описано в области философии и
этики и
не имеют под собой достаточ
ной эмпирической базы. Однако это не снижает их ценности, и
принципы справедливости могут и
должны использоваться в управленче
ской практике. В
частности, Джон Ролз, известный американский политиче
ский философ, в своей книге «Теория справедливости» [D.
Rawls, A
of Justice, 1971]
описывает два концептуальных принципа справедливости.
Первый принцип:
все люди должны иметь равные права в отношении
обширной схемы равных основных свобод, совместимых с подобными схе
Второй принцип:
социальные и
экономические неравенства должны
быть устроены так, чтобы, во-
первых, от них можно было бы разумно ожи
дать преимуществ для всех, а
вторых, доступ к положениям и
Применение «концепции справедливости» в
практике управления под
разумевает разъяснение сотрудникам критериев оценивания работы и
платы вознаграждения. Например, если разница в вознаграждениях обу
словлена разницей в стаже (а
— в
опыте и
качестве работы),
то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньшее вознаграж
дение, что когда их результативность достигнет такого же уровня квалифи
кации, то и
они будут получать такое же повышенное вознаграждение. Если
же рациональных объяснений причин «несправедливости» не находится,
то полезно восстановить справедливость или придется пожертвовать про
изводительностью труда и
благоприятным морально-
психологическим кли
Развитие мотивационных теорий приоткрыло новую грань развития
теории управления, связанную с проблемами эффективной мотивации со
трудников. Одна из важных и
сложных задач руководителя заключается в
преобразовании организационных целей в индивидуально-
желаемые цели
Современные мотивационные методы управления персоналом значи
тельно расширены по сравнению с преобладающими ранее методами де
нежного стимулирования и
наказания и
в настоящее время включают в себя:
мотивирование через формирование интереса к самому процессу дея
делегирование управленческих функций, формирование сопричастно
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
В заключение можно еще раз отметить, что в практике управления кон
цептуально важно, что актуальные потребности человека, а
но, и
его мотивация в течение жизни изменяются. При этом мотивация во
— отражение места человека в служебной и
социальной иерархии,
соответственно, и
побудительные мотивы человека могут изменяться как в
процессе его продвижения по профессиональной и
служебной лестницам,
так и
по мере социального «роста». Скажем, формирование материально
го достатка, обретение семьи и
рождение детей значительно изменяют ак
туальные потребности и
мотивацию человека. Поэтому руководителю при
выборе стратегии мотивирования и
соответствующего вознаграждения ра
ботников необходимо учитывать, какие потребности являются ведущими
Также для эффективного мотивирования необходимо понимать, что на
степень усилий человека по выполнению работы влияет как ценность на
грады, так и
его ожидания возможности получения этой награды. Поэтому
хорошее мотивирование начинается в процессе деятельности, а
не по его
окончании. Неожиданное поощрение по завершении выполнения работы
приятно, но не столь эффективно. Хорошее мотивирование должно «ма
нить» сотрудников к получению желаемого результата на протяжении всей
деятельности. При этом значимым фактором, влияющим на производитель
ность работников, являются их субъективные представления о справедли
вости системы стимулирования и
принятия управленческих решений. Пока
работники не будут убеждены, что они получают справедливое вознаграж
дение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Пока человек
не согласится, что его наказание справедливо, это наказание не будет иметь
 6


\r

\r
\n
 

 
\n\t
\f
В настоящее время в литературе представлено несколько управленче
ских подходов
, объединенных в различные модели. Так, классическая ме
модель описывает следующие подходы: экономический, организа
В контексте психологии управления уместно немного отойти от этого
описания и
рассмотреть несколько иную модель, сформированную на осно
ве того, какие интересы представляются первостепенными по значимости в
процессе управления, а
именно интересы профессиональной деятельности,
интересы сотрудников или интересы организации. В
соответствии с этим
имеющийся опыт развития управленческой теории и
современная управлен
ческая практика могут быть условно аккумулированы в трех подходах к рас
смотрению управления как процесса и
деятельности: 1)
рационалистический;
гуманистический; 3)
организационный. В
каждом из них проявляется раз
личное отношение к человеку как личности, специалисту и
Рационалистический (процессуальный) управленческий подход.
В
этом
подходе наибольшее значение имеет эффективность профессиональной дея
тельности. Соответственно, он в первую очередь ориентирован на повыше
ние эффективности труда сотрудников за счет рационализации алгоритма их
профессиональной деятельности. Развитие процессуального подхода было
обусловлено теоретическими положениями работ Ф.
Тейлора, Г.
Эмерсона,
Файоля, М.
Вебера. В
дальнейшем он был развит усилением внимания к
личностной компоненте в деятельности специалистов.
Рационалистический подход строится на понимании человека как раци
онально управляемого субъекта деятельности, который может эффективно
осуществлять заранее продуманные, оптимизированные действия. При этом
главной мотивирующей силой для специалиста является результативность
его профессиональной деятельности и
соответствующее вознаграждение,
Подход — совокупность способов, приемов в рассмотрении объектов или явлений (энц.).
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
Суть этого подхода может быть сведена к следующему: человек в орга
низации должен попадать в предельно структурированную среду с четкими
заданиями, должностными требованиями и
инструкциями, рационально вы
строенной системой профессионального взаимодействия, позволяющими ему
максимально эффективно использовать свои профессиональные ресурсы.
При этом деятельность сотрудника следует организовать так, чтобы в каждый
момент времени он мог точно знать, что и
как ему делать. В
связи с этим в рус
ле данного подхода большое внимание уделяется системе организации труда
(организации рабочего места, оптимизации алгоритма деятельности, норма
тивному обеспечению деятельности, совершенствованию профессионально
го инструментария, рационализации использования рабочего времени и
Реализация рационалистического управленческого подхода продемон
на предприятиях с преобладающим индивидуальным, высокотехноло
гическим, физическим трудом (конвейерных системах, строительных
компаниях и
п.), в
которых в процессе деятельности в наименьшей
в профессиональных сферах с высоким уровнем алгоритмизации дея
тельности, а
также с высоким уровнем уставных и
Гуманистический (психологический) управленческий подход.
том наиболее пристального внимания в гуманистическом подходе к управ
лению является человек, его удовлетворенность работой и
запросы. Начало развитию гуманистического подхода было положено тео
ретическими положениями «школы человеческих отношений». В
шем он был развит усилением внимания к командной компоненте в деятель
Большое влияние на развитие гуманистического подхода оказали ре
зультаты хоторнских экспериментов, в
ходе которых было доказано, что
психологический климат на производстве, характер профессиональных
взаимоотношений работников, а
также групповые аспекты деятельности в
ряде случаев являются факторами, имеющими большее значение для эф
фективности деятельности работников, чем предельно структурированная
организационная среда и
грамотное использование денежного вознаграж
дения. Соответственно, большее внимание в этом управленческом подходе
уделяется оптимизации социально-
психологических факторов внутриорга
Реализация гуманистического управленческого подхода наиболее эф
в небольших социальных и
профессиональных коллективах с ведущей
в коллективах, работающих в условиях длительной социальной изоля
\f 6.
\n\t \b\b \t 
 \r
Существенное преимущество данного подхода
— дополнительные воз
можности использования в практике управления социально-
ского ресурса группы и
лидерского ресурса. Однако это предъявляет допол
нительные требования к профессионально-
психологической компетентно
сти руководителя. В
частности, руководителю необходимо уделять большое
внимание таким психологическим характеристикам, как групповая дина
мика, моральная удовлетворенность работников трудом, социально-
хологический климат в коллективах организации и
п., а
— уметь
Организационный (корпоративный) управленческий подход.
низационный подход в первую очередь ориентирован на удовлетворение
потребностей организации, соответственно, первостепенное значение в
нем приобретают организационные интересы, а
управление во многом осу
ществляется через усиление управленческой функции организационной
культуры. Значительный вклад в развитие организационного подхода был
положен работами Э.
Шейна, Г.
Хофстеда и
других исследователей органи
В рамках этого подхода внутриорганизационная управленческая по
литика строится таким образом, чтобы сотрудники как профессионалы са
моотождествлялись и
связывали стабильность и
перспективы своего про
фессионального будущего именно с данной организацией. Соответственно,
организация представляет сотрудникам широкие возможности самореали
зации, профессионального и
карьерного роста. А
сотрудники, в
свою оче
редь, ориентированы на повышение надежности и
конкурентной способ
ности своей организации, стремятся соблюдать внутриорганизационные
нормы, а
в определенных ситуациях готовы ставить организационные цели
выше своих личностных. Организационный подход успешно реализуется в
крупных организациях с развитой организационной культурой, ориентиро
На практике может применяться комбинированный управленческий
подход с преобладанием одного из векторов (процессуального, гуманисти
ческого или организационного) на разных управленческих уровнях в рам
\f \n\t \t
 
\r
Управленческие подходы реализуются в различных психологических
управления. В
современной литературе таких концепций
уже описано множество, и
следует отметить, что порой они противоречиво
представляются в различных управленческих школах. Наверное, это и
плохо, учитывая, что любая из них по определению умозрительна. В
логических концепциях управления отражены различные понимания руко
водителями своих управленческих ролей и
функций, а
также имеющиеся
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
у них социальные и
профессиональные установки. Поэтому их изучение
не является руководством к выбору действия, а
полезно для формирования
расширения управленческого мировоззрения, а
также для постановки во
просов, ответы на которые могут помочь в анализе управленческого труда
Далее под
психологической концепцией управления
мы будем рассматри
вать определенный способ понимания руководителем целей, задач, форм
методов управленческой деятельности, основанный на его обобщенных
когнитивных стереотипах о месте человека как личности в организации,
значимости профессионализма сотрудников и
рамках этой
концепции первостепенное значение присваивается функции каждого ра
ботника (выполняемому им труду), а
организация представляется как си
стема упорядоченных отношений между подразделениями и
внутри подразделений. Соответственно, функционировать она должна по
добно отлаженному механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно
предсказуемо. При этом организационная структура спроектирована та
ким образом, чтобы контролировать групповые процессы, нейтрализуя их
работники изначально пассивны и
нуждаются во внешнем управлении
постоянном контроле со стороны руководства. Поэтому непосред
ственный руководитель каждой группы работников должен уделять
особое внимание контролю и
стимулированию (подталкиванию) подчи
побудительным мотивом для работников в первую очередь является
экономический интерес. Поэтому стимулирование должно быть осно
Среди основных принципов рационально-
экономической концепции
Единство руководства: подчиненные получают приказы только от одно
Строгая управленческая вертикаль: цепь управления от начальника к
подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и
Рациональность контроля: число людей, подчиненных одному на
чальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для
Баланс между властью и
ответственностью: бессмысленно делать кого-
либо ответственным за какую-
либо работу, если ему не даны соответ
Ритуализация дисциплины: подчинение и
проявление внешних знаков
уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми прави
\f 6.
\n\t \b\b \t 
 \r
Управленческая твердость: для подчинения индивидуальных интересов
работников общему делу необходимо проявлять управленческую твер
Взвешенное материальное вознаграждение: стимулирование деятель
ности каждого сотрудника за счет заслуженного, но не ведущего к пе
Условия эффективности и
возможные затруднения применения этой
 1
\r †
\t 

 \b\r
 
\b 
†\t\n\t„
\t
 
\r
’ ˜™™š
›œž ­“
‚\r  \r \b\r
\b­    \n\r\n\b\r \b\r\n
\r
\b\b\n \b
\n\b\r
ƒ\r \b\r \b. \r
\b­ 
\b­ \b \b\t
\r \r \b\r\n \t
\b\n\b\r­\t „  \n \b
‚ \b\b \t­
«­ \n„\t» 
\b
\b\r  \b\b \b
\b
\b\r \b \b\b\t .
\b\b\t  \n \b\r 
\t\b\r  \t \r­\b,  \n
­   \n \r\n\t  \n­\t
\b, \t \r  \b\b \r­\b
†\b \n­
\b\n \b
 \b \b\r \n­„ ‡\n  \n
 \b\n \b\n\r \n ­  
\b\b 
  \n­\t \b
Использование этой управленческой концепции может быть эффектив
но в организациях, деятельность которых высокоструктурирована и
не нуж
дается в творческом решении исполнителей, при управлении работниками с
низким уровнем квалификации, а
также в социальных системах с высоким
уровнем субординации взаимодействия. Соответственно, более эффектив
ным оказывается авторитарный стиль управления. Успешность специалиста
оценивается по тому, насколько точно он следует должностным инструкциям
рамках этой концепции человек рассматривается не просто как сотруд
ник, эффективно выполняющий свои должностные инструкции, а
как осо
бый профессионально-
личностный ресурс, который необходимо рацио
нально использовать и
развивать. В
качестве наиболее эффективных спо
собов мотивации работников признаются вызов и
конкуренция профессионалов, в
сочетании с наличием соответствующих
условий открывающие хорошую возможность для их самореализации
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
В основе данной концепции лежат следующие когнитивные стереотипы:
работников в первую очередь интересуют их личные цели, и
только в
этом контексте для них могут быть ценными специфические цели и
дачи организации. Наиболее значимая цель, к
которой они не равно
— это достижение успеха и
максимальной отдачи от собствен
ной деятельности. Поэтому каждому из них необходимо предоставить
максимум возможностей для проявления ими профессиональных ка
честв и
способностей, направленных на получение желаемого резуль
решающим фактором эффективности деятельности организации явля
ются предприимчивость и
профессиональная инициатива работников.
Поэтому лучший способ заставить организацию хорошо работать
— на
нять настойчивых, агрессивно настроенных на дело профессионалов
Среди основных принципов профессионально-
Персонифицированность профессиональной мотивации: мотивация
деятельности сотрудников осуществляется через трансформацию орга
Внутренняя самоорганизация и
внешний контроль: создание условий,
где возможность самоорганизации каждого работника могла бы гармо
нично сочетаться с внешним контролем над результативностью его дея
Гибкость регулирования оплаты труда: обеспечение функционирова
ния «прозрачной» и
понятной системы вознаграждения каждого со
Внутренняя конкуренция: формирование системы сравнения каждым
специалистом результатов собственной деятельности с результативно
Стимулирование профессионального роста: организация системы по
вышения квалификации специалистов и
стимулирования их профес
Условия эффективности и
возможные затруднения применения кон
 2
\r †
\t 

 \b\r
 
\b


\t„ \t
 
\r
’ ˜™™š
›œž ­“
 

ƒ    \n \r
\n­-
\b\b \n, \b\b\r
 \n  \n \b\n,  
\n
\b\n 
\n\b
\f 6.
\n\t \b\b \t 
 \r
’ ˜™™š
›œž ­“
\n \t„\r
 \b\b\n \b\b
ƒ\n  \b \b\b\n \t„\r
  
­ \b \b\b
ƒ \t\b \b\b­
\t \b\b, 
\t  \b \t
\r \b \r\n  \b\r\n
ˆ\n\b \b, 
\b\b \t \b
  \b\b   \n,
\b\r  \t\t \b\r \t
Использование этой концепции управления показывает свою эффек
тивность в социальных системах, успешность которых зависит от совокуп
ности личных профессиональных вкладов сотрудников (брокерские, риэл
терские, юридические организации). Эффективными оказываются автори
тарный и
демократический стили управления. При этом текущее управле
ние часто минимизировано и
ограничивается контролем в отношении ито
гового результата и
соблюдения сотрудниками установленных правил и
струкций. Успешность деятельности каждого из работников оценивается
по конечному продукту деятельности и
в соответствии с этим определяются
дальнейшие профессиональные взаимоотношения с ним. В
этой концепции
активно используется метафора лидерства (успеха) в
качестве идеологиче
ского инструмента для мотивации сотрудников (чествование передовиков,
показательное премирование наиболее профессионально успешных спе
В
рамках этой
концепции человек рассматривается как профессионал и
личность в кон
тексте профессионального взаимодействия и
межличностных взаимоотно
человек является социальным существом, которое включено в контекст
группового взаимодействия и
зависит от оценки и
поддержки окружа
наиболее полно индивидуальные навыки и
умения каждого специали
групповое мнение
— не менее важный источник воздействия на со
Исходя из этого, в
процессе управления особое внимание уделяется
формированию здорового социально-
психологического климата в коллек
тиве, взаимной поддержки, удовлетворенности сотрудников трудом. Ши
роко используются коллективные формы поощрения и
наказания. Руково
дитель не только осуществляет формальное (должностное) взаимодействие
с сотрудниками, но и
активно контактирует с неформальными лидерами в
коллективах, во многом именно через них осуществляя координацию и
Среди основных принципов организационно-
командной концепции
 
 II.   \r:  \b   \b\n\t…
Идеологизация функционирования: разработка и
трансляция миссии
организации, формирование корпоративной организационной и
Конкретизация групповых целей: для того чтобы каждый индивидуум
мог сочетать свои личные цели с целями коллектива (команды), сам кол
Внутренняя самоорганизация коллективов: создание условий для само
Общественное стимулирование и
контроль: создание общественных
формирований (профсоюзов, женсоветов и
п.) и
привлечение их к
Коллегиальность управления: привлечение сотрудников и
Делегирование полномочий: широкое применение руководителем
практики делегирования полномочий подчиненным в той степени, в
Условия эффективности и
возможные затруднения применения кон
 3
\r †
\t 

 \b\r
 
\b  \b
\t„
\t
 
\r
’ ˜™™š
›œž ­“
‰\r\t \b­-
\b\b \n 

Š  \r­\b \r  
 \n 

­\b­ \r­\b
\b  \n \b\b  
­
\b \r­\b,   ˆ \n ­
\r  \b\b,   
 \b \b\r„\b\r \b­
\n\b\r,  ­\t 
\b­-
\b\b \n
‹\b­
\t  \n
\b\r
Š \n \b\n\r 
\b\r \b\b
 \n  , \r \b\b\n
\b, \r  \r­\b­ 
\r   
\b\b \b
 \n\b \n\r \b  \n
\b\r  ,  \b\n \b
\b
Использование данной концепции наиболее эффективно в социальных
системах, деятельность которых основана на творческом потенциале со
трудников, а
ее успешность зависит от коллективного вклада всех работ
ников. Соответственно, она ориентирована на развитие этого потенциала
обеспечение условий здорового функционирования коллективов органи
зации. Эффективным оказывается коллегиальный, а
в некоторых условиях
\f 6.
\n\t \b\b \t 
 \r
(например, деятельность высокопрофессиональных команд) и
ный стиль руководства. При этом либеральный стиль предполагает не без
действие руководителя, а
предоставление специалистам максимальных воз
В заключение полезно отметить: нельзя утверждать, что одни из рас
смотренных выше концепций управления однозначно эффективны, а
гие нет. Эффективность каждой из них зависит от специфики деятельности
организационных задач, типа организационной культуры и
внутриорганизационной социальной ситуации. Вместе с тем использование
руководителем той или иной концепции управления предъявляет различ
ные требования к его профессионально-
психологической компетентности,
отражается в стиле руководства и
предполагает различное сочетание долж

III
 
\t




 
\n






\n

 7


 

\n

Ÿ
  

\r\f  \b 

Слова «лидер» (leader) и
«лидерство» (leadership) образованы от англо
саксонского корня «lead» (в
переводе на русский
— дорога, путь), который
происходит от глагола «leaden», что значит «путешествовать», «идти». Бу
дучи мореплавателями, англосаксы использовали этот термин для обозна
чения ведущего, то есть направляющего судна в море (ship), который зада
вал курс для других. Иными словами, первоначально лидерами назывались
В настоящее время в обыденном языке под лидером понимается: а) че
ловек, более успешный по сравнению с другими в какой-
либо деятельности;
б) спортивная команда, набравшая большее количество побед или баллов;
Однако понятие «лидер» в
представленном выше позиционном понима
нии отличается от социально-
психологического представления о лидерстве.
спортсмен, первым пересекший финишную черту, имеет мало общего
с лидером группы. Лидер-
спортсмен успешен, ему аплодируют, им восхища
дом одиночестве. В
отличие от него, лидер группы
— это человек, у
которого
есть «идущие за ним» последователи. Таким образом, в
ческом понимании лидерство связывается с более или менее организованной
группой людей, объединенных общей целью, ценностями, интересами и
Нередко лидерство путают с другими феноменами групповой динами
ки. Поэтому для того чтобы отличать лидерство от других процессов и
числе основных сущност
ных характеристик лидерства как социально-
психологического феномена
— тот, кто имеет последователей.
Это первое, что можно
утверждать с уверенностью. Именно наличие последователей отличает
 III. Œ\b 
\b
лидеров от нелидеров. За лидером следуют преданные ему люди. У
ров таковых нет. Никто не становится лидером до тех пор, пока не обретает
Лидерство основано на авторитете и
неформальном влиянии.
Авто
ритет имеет психологическую природу и
формируется на основе общей за
интересованности последователей в руководителе и
их убежденности в его
особых (как минимум, необходимых для них) способностях. Обладание ав
торитетом дает лидеру право на принятие решений в условиях совместной
деятельности. В
этом значении понятие «авторитет» напрямую связано с
лидерством, но не обязательно с формальным руководством. Авторитетом
может обладать индивид, не наделенный должностными полномочиями, но
обладающий высокой степенью референтности для окружающих. Соответ
ственно, ресурс влияния лидера имеет выраженный неформальный компо
нент. Он не может быть основан исключительно на долженствовании, необ
ходимости соблюдения подчиненными уставов и
должностных инструкций.
результат взаимодействия.
Этот тезис производен от
первого. Если лидерам необходимы последователи, значит, лидерство не
сводится только к проблеме личности лидера, а
скорее, является продук
том отношений между лидером и
последователями. В
конечном итоге, дру
гие люди замечают в первую очередь действия и
поступки лидера и
на этой
основе формируют свое восприятие его черт. Исходя из этого, важная за
дача лидеров состоит в построении прочных рабочих отношений с другими
Лидерство формируется в процессе дискретных событий
Обычно лидерство рассматривается как длительный процесс,
ходе которого лидеры руководят, последователи идут за ними, а
весь про
цесс продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осущест
влять руководство. Однако в действительности процесс лидерства складыва
ется из актов лидерства, то есть событий, имеющих начало и
конец. Сферы
взаимодействия лидера и
последователей возникают, достигают зрелости
завершаются. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются лидер
последователь, тем самым они происходят как дискретные взаимодей
ствия. Если лидер совершает множественные акты-
события лидерства, то
его положение может казаться стабильным. Однако у большей части собы
тий, подтверждающих факт лидерства, короткий срок действия. Эти собы
тия представляют собой краткие взаимодействия лидера и
продукт восприятия и
Лидерство не явля
ется наблюдаемым качеством. Оно когнитивно «конструируется» после
дователями по мере того, как определенные поступки ассоциируются с их
представлениями о лидерском поведении. Из этого следует вывод, что для
успешности становления в качестве лидера в конкретной социальной груп
пе необходимо изучать качества, которые члены этой группы воспринима
ют как лидерские, и
факторы, рассматриваемые ими, когда они приписыва
\f 7.
   \b 
\b
В социальной психологии
понимается
член группы, который лучше других способен организовать ее на выполнение
деятельности, объединить ее членов на основе общих для них интересов и
держивать их приверженность общим ценностям.
Он наделяется группой пра
вом принятия групповых решений и
организации совместной деятельности.
В зарубежных теориях менеджмента под
организационным лидером
(organizational leader) преимущественно понимается руководитель организа
ции. Это во многом обусловлено частичным совмещением в слове «leadership»
эквивалентов понятий русского языка «лидерство» и
«руководство». Поэто
му во многих западных теориях довольно сложно различить «лидера» (в
психологическом смысле) и
«руководителя». Ряд англоязычных ав
торов предпринимали попытки разделения этих понятий, используя слово
«headship» (в
переводе означающее «главенство») в
противовес «leadership»
Так, в 1969
г. С.
обратил внимание на двойственное употребле
ние понятия «лидерство» (leadership) и
попытался развести эти понятия сле
, руководство поддерживается организационной системой,
лидерство обусловлено стихийным одобрением группой одного из ее чле
руководитель ставит групповые цели, исходя из собствен
ных (профессиональных) интересов и
вне зависимости от пожеланий чле
нов группы. Лидер отражает интересы и
пожелания членов группы (иначе
для руководителя в процессе достижения цели нет обяза
тельной необходимости опираться на чувства и
единое мнение, разделяе
для руководства характерен значительный социальный
разрыв между членами группы и
руководителем, который стремится сохра
нить эту социальную дистанцию, так как она помогает ему оказывать давле
руководитель получает полномочия от внегруппового источ
ника власти, дающего ему право распоряжаться в группе. Лидера властью
«руководство», описав их различными терминами и
обратив внимание
на содержательные моменты различий. И
хотя некоторые из них спорны,
все же они обозначают вектор различений. Но и
это различение в западной
управленческой теории замечено было не многими, и
в настоящее время в
англоязычных публикациях по-
прежнему сложно различить, идет ли речь о
Возможно, что на это влияет общая культура английского языка и
Gibb C.
Leadership
// G. Lindzey & Е. Aronson (
.) The Handbook of Social Psychology.
 III. Œ\b 
\b
Специфика отечественных исследований заключается в раздельном рас
смотрении феноменов «лидерство» и
«руководство». Активные исследования
лидерства проводились в 1920•1930-е гг. И
в основном на материале детских
групп (как организованных, так и
стихийных). Большинство авторов, писав
ших в тот период о коллективе, в
той или иной мере касались проблемы «вожа
чества». Работы того времени во многом имели описательный характер и
ли на себе отпечаток социально-
политической ситуации в стране в те годы.
Вновь к исследованию проблемы лидерства отечественная социальная
наука вернулась лишь в 1970-х гг. Возможно, что случайно и
независимо, но,
скорее всего, именно работы С.
Джибба простимулировали отечественных
исследователей, так как именно в этот период появилось большое количество
отечественных работ, посвященных проблеме соотношения лидерства и
ководства. Так,
Парыгин выделил ряд различий лидерства и
ства, которые в последующем «официально» закрепились в советской науке.
лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных от
ношений в группе, в
то время как руководитель осуществляет регуляцию
официальных отношений группы как некоторой социальной организации;
лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и
ляется малая группа), руководство
— элемент макросреды, то есть оно
лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социаль
ной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот
процесс не является стихийным, напротив, он направлен на цель и
ществляется под контролем различных элементов социальной структуры;
явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степе
ни зависит от настроения группы, в
то время как руководство
— явление
руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более
определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;
процесс принятия решения руководителем (и
вообще в системе руковод
ства) значительно более сложен и
опосредован множеством различных
обстоятельств и
соображений, не обязательно коренящихся в данной
группе, в
то время как лидер принимает более непосредственные реше
сфера деятельности лидера
— в
основном малая группа, где он и
является
лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет
В последующем исследователи предпринимали попытки уточнить
противопоставить эти понятия. Как правило, в
первом случае выделялось
естественное, свободное, неформальное начало, в
противоположность офи
— во втором. Обобщая эти описания,
Парыгин Б. Д.
Основы социально-
психологической теории
/ Б. Д. Парыгин. М., 1971.
\f 7.
   \b 
\b
Организационное руководство является законо
мерным атрибутом функционирования официальной структуры и
Лидерство характеризует преимущественно психологические нефор
мальные взаимоотношения в группе, возникающие «по вертикали», то есть
Условия возникновения и
. Руководитель обычно либо
назначается официально, либо избирается. Официальные права и
ности руководителя снимаются с руководителя при освобождении его от
Лидерство возникает естественным образом в процессе взаимодей
ствия людей. Процессы лидерства и
власть лидера сохраняются до тех пор,
Источники власти.
Руководитель наделяется соответствующими
официальными правами, связанными с организаций деятельности группы
Лидер не обладает формализованными официальными правами, его
власть основана на авторитете и
подкрепляется установленными в группе
Несмотря на ряд очевидных различий, можно выделить и
оба феномена, по сути, представляют собой две стороны
они тождественны в своем элементарном выражении: ли
дерство описывается «вертикальным» отношением «
— последовате
», а
— аналогичным отношением «
— подчи
для обоих феноменов характерна реализация влияния в си
В настоящее время большинство исследователей разделяют представ
ление о том, что все функции руководителя в своей основе опираются на
искусство лидерства и
их успешное выполнение зависит от овладения ру
ководителем методами и
навыками лидерства. При этом если руководство
как процесс правового воздействия, осуществляемый руко
водителем на основе власти, данной ему государством или группой (в
ях, если руководитель избирается), то лидерство в организации с позиции
процесс психологического влияния лидера на последова
телей, осуществляемого им на основе преимущественного использования
неформальных источников власти и
направленного на решение организа
Подобное разделение достаточно условно, так как на практике во многих
случаях реальное лидерское поведение бывает неотделимо от руководящей
позиции, которую занимает лидер, управляя группой, мобилизуя и
ляя ее на выполнение общегрупповой задачи. В
то же время и
 III. Œ\b 
\b
оказывает существенное психологическое влияние и
на группу в целом,
на ее членов в отдельности. Однако такое разделение полезно для лучше
го понимания сущности и
природы лидерства. В
рамках этого понимания
деятельность руководителя с
точки зрения взаимодействия предстает как
взаимодополняющее использование в общении с подчиненными разных
ролей. В
одних ситуациях он может выступать в роли руководителя, совер
шая акт руководства и
используя формальную должностную власть, а
— в
роли организационного лидера, совершая акт лидерства, используя
Иными словами, лидерство
— это одна из ролей, которую руководитель
может освоить в практической деятельности. Соответственно, у
теля есть выбор: использовать эту роль или отвергнуть ее по той или иной
причине. То есть руководитель может быть лидером, а
может и
не быть им.
случае объединения в одном лице этих двух ролей руководитель получает
дополнительные возможности влиять на процессы самоорганизации кол
лектива, сближать личностные и
групповые потребности, а
также более
В то же время необходимо понимать, что лидерство служит дополнени
ем к руководству (менеджменту), а
не заменяет его. Сильный лидер, но сла
бый руководитель
— ничуть не лучше, а
возможно, и
хуже, чем наоборот.
Действительно, это нелегкая задача
— сочетать умелое лидерство с грамот
Подход к рассмотрению лидерства через аналогии неформального
формального влияния применим для руководителей небольших подраз
делений (малой социальной группы), но он затрудняет рассмотрение дея
тельности и
позиции первого руководителя крупной организации, число
сотрудников которой измеряется тысячами. В
последнем случае сотрудни
последователи могут редко, а
иногда и
вообще лично не встречаться с
руководителем, не наблюдать непосредственных «актов лидерства» руково
дителя как проявлений его неформального влияния. Тем не менее они мо
гут признавать в нем лидера, демонстрировать готовность следовать за ним,
даже воспринимая его лишь как легенду. В
этом случае организационное
лидерство предстает в иной
— позиционной форме, вбирая в себя элементы
Позиционное лидерство
обусловлено
должностной (руководя
лидера. Слово «ведущей» необходимо понимать в его бук
вальном значении (от слова «вести»). Образ «полководца на коне», ведуще
го своих солдат в наступление,
— это образ позиционного лидера. За ним
солдаты идут в атаку не только и
не просто потому, что они обязаны подчи
няться. Никто еще не придумал, как заставить людей ринуться в бой только
с помощью административных методов. Для этого необходим тот, кто воо
Политическое лидерство отчасти тоже можно отнести к области прояв
ления позиционного лидерства. Политического лидера, например страны,
первоначально выбирают, но после этого он наделяется вполне формальными
\f 7.
   \b 
\b
лидерскими полномочиями. И
если его действия будут входить в значитель
ное противоречие с желаниями последователей, то его могут и
И, как уже было отмечено, в
зарубежных теориях менеджмента под ор
ганизационным лидером (organizational leader) преимущественно понима
ется первое лицо организации, то есть ее руководитель, занимающий опре
деленную должностную лидерскую позицию с соответствующими полно
мочиями и
ответственностью, что тоже во многом соотносится именно с
На основе вышеизложенного можно дать следующее определение по
это тип управленческого взаимодействия
лидера и
последователей, обусловленного ведущей лидерской позицией ли
дера, направленной на побуждение людей к достижению поставленной
цели, и
осуществляемого лидером на основе сочетания различных источни
Важное качество лидера
— четкое видение цели, которая другими мо
жет восприниматься в весьма туманных очертаниях или не видеться вовсе.
Важная функция лидера
— определение направления движения (например,
развития организации) и
ведение за собой последователей. В
этот процесс
может эффективно встраиваться менеджер-
администратор, главная задача
— с
наименьшими потерями реализовать поставленную цель. При
этом решающее значение в процессе формирования лидерства имеет при
влекательность целей для последователей и
соответствующее восприятие
ими самого лидера. Привлекательность целей во многом зависит от ведущих
мотивов и
потребностей последователей, а
восприятие последователями ли
дера и
его поступков предопределяется существующими в их сознании об
разами лидера, которые активно ими конструируются и
в течение жизни. Возможно, поэтому люди часто более готовы следовать
за человеком, для них менее доступным, так как это предоставляет больше
простора для фантазии последователей в конструировании его лидерского
Таким образом, с
функциональной позиции, первый руководитель ор
ганизации является лидером тогда, когда он действительно предстает перед
сотрудниками «впередсмотрящим», имеет перспективное видение эффек
тивного развития организации и
способствует его осуществлению. В
случае руководитель превращается в руководителя-
администратора. Без
перспективной цели организация поглощается текущей деятельностью,
Следует особо отметить, что сам феномен «лидерства» имеет гораздо
более древние исторические корни по сравнению с «руководством».
рически руководство лишь являлось официально санкционированным лидер
. Руководитель наделялся основными формальными полномочиями,
первоначально необходимыми для осуществления управленческой деятель
ности. При этом предполагалось, что остальным он «овладеет сам» и
дет группу (общество) за собой. Теоретически и
в настоящее время мало
 III. Œ\b 
\b
что изменилось. Однако
кто-
то из р
уководителей в полной мере овладевает
позицией лидера, а
то остается в рамках должностных обязанностей
При этом существует значительная разница в приложении управленче
ских усилий руководителем-
лидером и
Девиз руководителя-
администратора: «Не чини то, что работает». Нет на
добности командовать и
распоряжаться в случаях, когда каждый сотрудник
знает что, как и
когда ему делать, делает свою работу хорошо. Иными сло
вами, это значит, что «нас все устраивает» и
не нужно что-
либо изменять,
что, в
свою очередь, может означать, что «мы никуда не идем». Руководи
лидеры верят в другую истину: «Пока нет никаких „поломок×, то есть
В традиции западного менеджмента предполагается, что хороший руко
водитель обязательно должен быть и
лидером, то есть как минимум испол
нять и
лидерские функции. И
если при назначении руководителя в течение
определенного срока ему не удается их освоить, то, согласно неписаным
правилам, руководитель должен освободить занимаемое место для более
ˆ\t  \b  
Каждый лидер в той или иной степени выполняет определенные функ
ции, общий перечень которых значительно шире классических управлен
ческих функций руководителя. При этом перечень актуальных функций
лидера конкретной социальной группы обусловлен особенностями деятель
ности этой группы. Ниже представлены основные функции организацион
ного лидера, многие из которых входят в круг обязанностей и
Направляющая функция.
Одна из важнейших функций лидера
— уста
новление приоритетных целей деятельности и
функционирования группы
Функция планирования.
Лидер в той или иной степени принимает обя
занности разработчика методов и
средств достижения приоритетных целей.
Эта функция может включать в себя как определение непосредственных
шагов, так и
разработку долгосрочных планов деятельности организации.
Нередко лидер является единственным «хранителем» плана действий: он
один знает дальнейшие пути, в
то время как все остальные члены группы
координирующая функция.
Лидер выступает координа
тором деятельности группы. Независимо от того, сам ли он разрабатывает
основные направления деятельности, или они предписываются ему сверху,
круг его ответственности неизменно входит функция наблюдения за ис
Административная функция.
Лидер
— это источник поощрений
ий. При этом помимо официальных мер поощрения и
\f 7.
   \b 
\b
лидер, будучи основоположником групповых норм, может применять не
формальные социальные санкции и
приемы, с
помощью которых кол
лектив выражает уважение тем, чье поведение соответствует его ожида
ниям, и
проявляет недовольство теми, кто не оправдывает возложенных
Экспертная функция.
Лидер часто является лицом, к
которому обра
щаются как к источнику достоверной информации или квалифицированно
Представительская функция.
Лидер
— это официальное лицо груп
пы, представляющее ее во внешних инстанциях. Он отождествляется со
всеми членами группы, их коллективным разумом и
ценностями, трансфор
регулятивная функция.
Лидер выступает регулятором
межличностных и
деловых взаимоотношений внутри группы, а
также мо
психологического климата в коллективе. При этом регулирование
может им осуществляться как лично, так и
через коммуникативную сеть,
Нормообразующая функция.
Лидер во многом является основателем
групповых норм, а
также эталоном, задающим тон поведения и
формирующая функция.
Лидер во многом служит
источником ценностей, составляющих групповое мировоззрение. В
он отражает идеологию того общества, к
которому принадлежит группа, од
нако именно он является контролером и
транслятором поступающей извне
информации. Поэтому в масштабах организации частное мировоззрение
группы обычно больше соответствует образу мышления руководства, не
Символьная функция.
Группы с высокой степенью сплоченности
стремятся не только к внутренним, но и
к внешним отличиям от остальных
групп. Такие группы вырабатывают различные знаки отличия в одежде
поведении. Нередко лидеры, являясь ядром таких групп, сами выполняют
Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковое значение при
менительно к различным группам. Их значение колеблется в зависимости от
внутренних и
внешних факторов жизнедеятельности коллектива. Поэтому
среди этих функций нельзя однозначно выделить главные и
ные. Однако можно предположить, что становление руководителя в статусе
лидера зависит от актуализации в его деятельности тех или иных функций,
наиболее востребованных его последователями в данный момент времени.
При этом решающее значение имеет не столько то, какие функции выпол
няет лидер, сколько то, как он их выполняет, как это воспринимается его
последователями. Одни и
те же функции различные лидеры могут осущест
влять по-
разному, в
соответствии с их индивидуальными особенностями
предпочтениями, даже оставаясь при этом одинаково эффективными.
 III. Œ\b 
\b
   \b  
— это возможность влиять на поведение других. А
это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в пове
дение, отношения, ощущения и
п. другого индивида. Важный навык орга
низационного лидера
— умение различать источники своей власти и
Существует несколько классификаций видов власти применительно
как к руководству, так и
к лидерству. Так Дж. Френч и
выделяют
Законная (легитимная) власть.
Исполнитель признает, что влияющий
имеет право отдавать приказания и
что его долг
— подчиняться им. Он
исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчи
нение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому
законную власть очень часто называют традиционной властью. Все ру
ководители пользуются законной властью, потому что им делегированы
Референтная власть
. Исполнитель признает, что влияющий обладает
для него авторитетом, а
характеристики или свойства влияющего на
столько значимы и
привлекательны, что он готов подчиняться ради со
Власть, основанная на принуждении.
Исполнитель признает, что вли
яющий имеет возможность наказывать, и
этим он способен помешать
удовлетворению исполнителем какой-
то своей насущной потребности
Власть, основанная на побуждении (вознаграждении).
Исполнитель
признает, что влияющий имеет возможность удовлетворить его насущ
Экспертная власть.
Исполнитель признает, что влияющий обладает
специальными знаниями, которые могут помочь ему (исполнителю)
Эти основы власти
— инструмент, с
помощью которого и
лидер могут побудить подчиненных выполнять работу, направленную на
достижение целей организации. Они также являются средствами, которые
могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать дости
Также в контексте изучения организационного лидерства интересна
классификация К.
Бланшара, в
которой автор описывает следующие источ
Власть положения
) является наиболее общепризнанным
источником власти. Она принадлежит занимаемой позиции (должно
сти). У
человека есть власть положения, например, когда на его визитке
French J. R. P. Jr., Raven B.
The Bases of Social Power
// Studies in Social Power
/ ed. by Dor
win Cartwright. Ann Arbor: University of Michigan, Institute for Social Research, 1959.
P. 150•167.
\f 7.
   \b 
\b
напечатано то, в
соответствии с чем он может управлять людьми или
распоряжаться ресурсами. При этом лучшие лидеры
— те, кто имеют
Личная власть
происходит из личных качеств, таких как сила характе
ра, энтузиазм, вдохновение или мудрость. Личная сила усиливается да
лее за счет сильных межличностных навыков, таких как способность к
общению и
убедительность. Если людям нравится быть рядом с вами, то
Власть задачи
исходит из решаемой задачи или конкретной работы.
Это власть, которая дает человеку право помочь другим в выполнении
то действий, работы или, наоборот, заблокировать или остано
вить выполнение действий или работы. Например, помощник прези
дента или генерального директора часто могут влиять на повестку дня
должностного лица, включая в нее или устраняя из нее запланирован
Власть знания (компетентности)
появляется у человека в результате
того, что он имеет особый опыт или умения, степени или дипломы, ука
зывающие на его специальное обучение. Власть знания можно пере
нести с одной работы на другую или из одной компании в другую. Мы
все что-
то умеем делать хорошо, поэтому все мы имеем власть знания в
Власть отношения
происходит из сотрудничества с другими путем
установления отношений дружбы, взаимопонимания с коллегой, созда
ния отношений с человеком, чем-
либо обязанным вам. Если у человека
есть власть положения, личная власть, власть задачи или власть знания,
Всякий человек в какой-
то степени обладает каждой из этих форм вла
сти, и, как правило, распределение их неравномерно. Однако практика по
казывает, что далеко не все руководители адекватно воспринимают компо
ненты власти, которыми они обладают, и
при осуществлении управленче
ского воздействия на подчиненных способны точно описать, какие из них
 8
 
 
 \r\r
Несмотря на то что лидерство привлекало внимание исследователей с
давних времен, возможности для научного исследования этого феномена
появились только в ХХ в., что связано с развитием таких наук, как психо
логия и
социология, а
также методов психодиагностики. Становление про
мышленности и, как следствие, широкая распространенность профессии
Обширный опыт исследования лидерства накоплен зарубежными ис
следователями. Лидерство рассматривалось ими на протяжении всего ХХ
в.
выделением различных сюжетов и
аспектов, в
результате чего нако
плен богатый эмпирический материал и
разработано множество моделей
концепций. При этом следует еще раз особо отметить, что специфика
англоязычных исследований заключается в частичном совмещении в сло
ве «leadership» эквивалентов понятий русского языка: «лидерство» и
ководство». Поэтому различить «лидера» (в
привычном для нас социально-
психологическом смысле) и
«руководителя» во многих западных теориях
лидерства довольно сложно, а
возможно, этого и
не требуется. В
стве западных теорий лидерства исследователи пытались описать и
нить условия и
процессы организационного лидерства как эффективного
Разрабатывая теории лидерства, исследователи пытались найти ответы
на следующие классические вопросы: «Почему одни люди становятся лиде
рами, а
— нет »; «Какими качествами нужно обладать человеку, что
бы стать лидером »; «Как взаимосвязан процесс формирования феномена
„лидерство× с
условиями, в
которых он осуществляется »; «Что и
как нужно
В зависимости от того, что являлось предметом исследования, большин
ство из теорий лидерства ХХ в., имеющих практическое прикладное значе
персоналистический подход направлен на изучение личности лидера
его психологических качеств, обусловливающих обретение им лидер
ситуационный подход направлен на изучение ситуационного контекста
\f 8.
Ž\r  \b  

ий подход направлен на изучение непосредственного по
ведения и
поступков лидера, особенностей его взаимодействия с после
ценностный подход направлен на изучение особенностей формирова
ния и
преобразования лидером индивидуально-
личностных и
групповых структур (ценностно-
мировоззренческой сферы последова
\n\t„
\f
Одни из самых ранних теорий лидерства появились в первой половине
ХХ в. в
рамках персоналистического подхода, ориентированного на иссле
Ведущая гипотеза, лежащая в основе
чалась в предположении, что выдающиеся лидеры являются таковыми благо
даря тому, что от рождения наделены чертами, отличающими их от других
людей. Соответственно, для того чтобы понять, почему одни люди становят
ся лидерами, а
— нет, необходимо изучать черты (качества) лидеров.
Концепция черт стала продолжением теории «великого человека»,
основателем которой признается английский психолог и
антрополог, один
из создателей биометрии Ф.
Голтон (также в литературе упоминается как
Гальтон), который в книге «Наследственность таланта, ее законы и
ствия» (1869;
русский перевод 1875)
объяснял феномен лидерства через со
вокупность наследственных факторов. Развитием этой идеи стало выдви
нутое рядом исследователей предположение, что все эффективные лидеры
являются обладателями общего для них набора черт, благодаря которым они
Сама идея концепции черт была привлекательной. Если бы исследова
телям действительно удалось выделить абсолютные лидерские черты, бла
годаря которым человек становится лидером, то на этой основе можно было
бы уже на ранних этапах выявлять молодых людей, имеющих эти черты,
развивать их лидерский потенциал. Однако развернутые в первой поло
вине ХХ в. широкомасштабные исследования приводили к выделению раз
личными исследователями разных лидерских качеств. В
результате уже в
г. американский психолог К.
, проанализировав имеющиеся ис
следования лидерства, составил единый список черт, упоминаемых различ
ными исследователями как «лидерские», который включил 79
ний. Однако анализ упоминания этих черт у разных авторов показал, что ни
одна из них не занимала прочного места в их перечнях. Так, 65%
черт были
вообще упомянуты лишь однажды, 16•20%
— дважды, 4•5%
— трижды
лишь 5%
черт были названы четыре раза. Среди наиболее повторяющихся
черт были названы инициативность, популярность, общительность, энтузи
 III. Œ\b 
\b
В 1948
г. Р.
Стогдилл сделал обзор 124
исследований, направленных на
изучение личностных качеств лидеров, и
отметил, что их результаты зача
стую противоречат друг другу. В
разных ситуациях проявлялись лидеры, об
наруживающие различные, порой противоположные лидерские качества.
На основе проведенного анализа Стогдилл сделал вывод, что «человек не
становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым на
Таким образом, попытка выделить исключительные лидерские каче
ства оказалась неуспешной, поскольку стало очевидно, что качеств, объеди
няющих всех лидеров, попросту нет. У
лидеров, действующих в различных
ситуациях, проявляются и
востребованы разные черты. К
тому же на по
следователей решающее влияние оказывают не качества, а
дела и
ки лидера. При этом одну и
ту же деятельность различные лидеры могут
осуществлять по-
разному в соответствии с их индивидуальными особен
ностями и
предпочтениями, возможно, оставаясь при этом одинаково эф
фективными. Однако личностные и
деловые качества лидера имеют далеко
не последнее значение, а
являются обеспечением деятельности и
во многом
Таким образом, можно утверждать, что успешность становления ин
дивида в качестве лидера зависит от его способности продемонстрировать
нужные качества (в
том числе умения, навыки) в
соответствующих си
Ограничением ранних исследований, направленных на выделение
лидерских качеств, было то, что в них не учитывались такие аспекты, как
характер профессионального взаимодействия лидера и
особенности их взаимоотношений, условия среды, в
которых осуществля
ется лидерство и
п., что неизбежно приводило к противоречивым резуль
В рамках персоналистического подхода описано множество моделей
лидерских качеств организационного лидера. И
несмотря на несостоятель
ность теории черт, некоторые из моделей лидерских качеств заслуживают
внимания, определяя общие качества, повышающие лидерский потенциал
г. Стогдилл, проанали
зировав результаты сотен характерологических исследований, накоплен
ные за последние 70
лет, предложил следующие личностные характеристи
Stogdill R.
Personal Factors associated with Leadership: A Survey of Literature
// Journal
Stogdill R. M.
Handbook of Leadership. A survey of theory and research. N. Y., 1974.
P. 81.
\f 8.
Ž\r  \b  

умение снимать межличностное напряжение, терпимость и
способность влиять на поведение других людей и
умение организовы
вать их взаимодействие в совместной деятельности, подчиняя их вы
У
Б
Беннис выделяет шесть важных
направляющее видение
— отчетливое понимание своих целей и
ствий как профессионала и
как личности, способность проявлять упор
внутренняя страсть
— стремление воспользоваться теми возможностя
ми, которые сулит жизнь, совпадающая с весьма специфической стра
целостность личности
— производная от знания человеком самого себя,
искренности и
зрелости. Знание сильных и
слабых сторон, верность
своим принципам, желание и
умение учиться у других людей и
— стремление к самообразованию и
— готовность идти на риск, экспериментировать, ис
А
Л
г. по итогам се
минара руководителей, состоявшегося в Лондоне, Лоутон и
Роуз предложи
ли следующие десять качеств, повышающих эффективность организацион
— умение видеть перспективные цели, формировать
умение определять приоритеты
— различать, что необходимо, а
политическое чутье
— способность понимать запросы своего окруже
способность идти на риск, а
также делегировать полномочия последова
Лоутон А., Роуз Э.
Организация и управление в государственных учреждениях
 III. Œ\b 
\b
„
\f
В качестве альтернативы персоналистическому в первой половине ХХ
начал развиваться ситуационный подход к исследованию лидерства. В
русле усилия исследователей были направлены на то, чтобы изучить осо
Сторонники ситуационных теорий подчеркивали относительность лидер
ских черт. Согласно ситуационной концепции лидерства, разные обстоятель
ства могут «требовать» качественно разных лидеров. Поэтому в определен
ных ситуациях групповой жизни в качестве лидеров проявляются те члены
группы, которые обладают наиболее востребованными в этой группе каче
ствами. Соответственно, для того чтобы понять природу лидерства, необходи
мо изучать ситуации, в
которых происходит становление тех или иных лиде
ров. Так,
утверждал, что процесс лидерства в группе развивает
ся в соответствии с природой этой группы и
тех задач, которые она решает.
В 1928
г. Г.
выдвинул следующие гипотезы: а) каждая ситуация
определяет те особые качества, которые необходимы лидеру для эффектив
ных действий в новых условиях; б) качества индивида, которые в особой
ситуации могут быть определены как лидерские, сами по себе являются
продуктом опыта индивида в предшествующих ситуациях. Таким образом,
лидерство связывалось им в первую очередь с ситуативными аспектами
В ранних ситуативных теориях лидер нередко представлялся как одна
из функций группы, «не более чем ее инструмент». Исходя из этого пред
ставления, лидером в группе может быть признан тот человек, который
наилучшим образом удовлетворяет ее потребности, является носителем
ее норм и
ценностей. Соответственно, свойства, черты и
качества лидера
оказывались относительными, а
лидерство сводилось к функции ситуации.
Таким образом, ранние ситуативные теории не смогли удержаться от того,
чтобы впасть в другую крайность, приписывая успешность становления ли
дерства только ситуационным факторам. Этот аспект ранних ситуативных
В последующих ситуационных теориях внимание исследователей было
сосредоточено уже на взаимосвязи различных ситуационных условий и
фективности лидерства. При этом во многих из них рассматривались не
столько средовые, социальные, профессиональные и
другие ситуационные
факторы, сколько обусловленные ими стили лидерства и
специфика взаи
Бесспорный положительный вклад сторонников ситуационного подхо
да в развитие теории лидерства заключается в том, что они обратили внима
ние на большое значение в процессе становления лидерства той ситуации,
Person H.
Leadership as a Response to Environment
// Educational Research Supplement.
\f 8.
Ž\r  \b  

которой оно осу
ществляется. Ситуационные факторы оказывают решаю
щее влияние на тип и
проявления лидерства. Действительно, качества, кото
рые в одних ситуациях будут лидерскими, в
других условиях могут оказать
ся нейтральными или даже препятствующими решению групповых и
Недостатком многих, особенно ранних ситуационных теорий можно
признать то, что в них приуменьшается роль активности личности и
ность лидера подстраиваться к ситуациям, изменяя собственный стиль пове
дения. Однако позже Э.
Хартли предложил «модель», предлагающую особую
интерпретацию тому факту, что лишь определенные люди становятся лиде
рами и
не только ситуация определяет их выдвижение. Согласно этой моде
если че
ловек становится лидером в одной ситуации, то не исключено,
вследствие стереотипного восприятия человек, который проявил себя
как лидер в одной ситуации, рассматривается группой как «лидер во
став лидером в одной ситуации, индивид приобретает авторитет, кото
чаще выбирают человека, который имеет мотивацию к дости
В дальнейшем исследователи попытались преодолеть ограничения
теорий, объясняющих лидерство как результат влияния какого-
то одного
фактора (ситуационного или индивидуальных черт). В
формулу лидерства
стали добавляться дополнительные переменные, в
том числе из разных кон
цептуальных подходов к изучению личности, что способствовало разви
тию системных теорий. Во многих из них лидерство стало трактоваться как
процесс организации межличностных отношений в группе, а
— как
субъект управления этим процессом. При таком рассмотрении лидерство
Ф
Ф
Ситуационная теория
Фидлера (F.
Fiedler) является классической и
наиболее известной
системной теорией, разработанной в рамках ситуационного подхода. В
основе лежит вероятностная модель эффективного лидерства, предполага
ющая, что эффективность лидера имеет вероятностный характер и
от того, насколько его стиль взаимодействия с группой соответствует ситуа
Фидлер, основываясь на результатах эмпирических исследований, де
лает следующий вывод: «…Работа лидера так же зависит от организации,
как она зависит и
от его личных качеств. Бессмысленно говорить просто об
эффективном лидере или неэффективном лидере, мы можем говорить толь
ко о лидере, который имеет тенденцию быть эффективным в одной ситуа
Fiedler F. E., Potter E. H.
Dynamics of Leadership effectiveness
// Small group and social
 III. Œ\b 
\b
Модель Фидлера можно лучше понять, если рассмотреть поведение ли
дера в ситуации, в
которой реализуется процесс лидерства. Согласно пред
ставлениям автора теории, поведение лидера во многом детерминировано
лидерскими потребностями, которые определяют мотивационную сторону
лидерства. В
качестве важнейших лидерских потребностей Фидлер выде
ляет потребность в установлении и
развитии межличностных отношений
потребность выполнения задания. Ведущие потребности у различных
лидеров могут отличаться. Одни лидеры придают большее значение дости
жению цели задания, в
то время как для других могут быть более важны
межличностные взаимоотношения, в
которых осуществляется деятель
ность. В
соответствии с ведущей лидерской потребностью автор выделяет
Стиль, ориентированный на отношения
. Лидер получает удовлетворе
ние от хороших взаимоотношений с другими людьми (как подчиненными,
так и
вышестоящим начальством). Его самоуважение в первую очередь за
висит от отношения к ним. Соответственно, он заинтересован и
более вос
Стиль, ориентированный на успешное выполнение стоящих перед
группой задач.
Лидер организует работу посредством точных и
ленных приказов и
инструкций, регламентирующих организационное по
ведение подчиненных. В
свою очередь, сам лидер чувствует себя более ком
В своих работах Фидлер подчеркивает, что оба представленных выше
лидерских стиля могут быть эффективными в соответствующих ситуациях.
Тем самым он не разделяет представление о том, что существует универ
сальный стиль, эффективный во всех случаях. Наиболее приемлемый стиль
будет зависеть от характера задания, стоящего перед лидером, и
от особен
Для описания ситуации в рамках теории Фидлера используются три
отношения «лидер•
подчиненные» (благоприятные или неблагоприятные);
структура и
сущность групповой задачи (четкость постановки задачи и
ее
решения, единственность или многовариантность решения, согласие или
несогласие членов группы с правильностью выбранного решения и
позиционная власть (широта полномочий, в
соответствии с которыми ли
дер может поощрять и
наказывать своих последователей, то есть исполь
Несомненно, что практическая ситуация руководителя строительной
организации будет отличаться от ситуации руководителя научно-
тельского отдела. В
первом случае техническое задание может быть сложным
(например, строительство дома), но оно структурировано и
поэтапно расписа
но, при этом руководитель имеет сильную должностную власть и
может вы
бирать работников из множества предложений. Во втором случае научная
Fiedler F. E.
Personality, motivational systems and behavior of high-
and low-
LPC person
\f 8.
Ž\r  \b  

исследовательская задача менее структурирована, а
власть руководителя огра
ничена (он не может заставить научного сотрудника что-
либо изобрести, у
него
есть возможность лишь стимулировать его и
создавать оптимальные условия).
Таким образом, специфика управленческой ситуации складывается
из различного сочетания ситуационных переменных. Она может пред
ставляться руководителю благоприятной, среднеблагоприятной и
приятной. В
результате многочисленных исследований Фидлер установил
взаимосвязь между благоприятностью ситуации и
лидерским стилем руко
водителя в группах с наибольшей продуктивностью. В
обобщенном виде эта
 4
\b\r\b 

 
\r 
„   
\f  

„
\tΠ\r
“€”
­œ
‡€•­’– “€”
 €•­’€’
 €•­’€’
„\r \b
\t\n








 \r
\b\r
\b\r
\b\r
\b\r
\b\r
\b\r
\b\r
\b\r
\b­, \r
\r
\b­\r
\b\r
\b­\r
\b\r
\b­\r
\b\r
\b­\r
\b\r
\r \b\r
\b



„
\r
„
\r
„
\r


Представленные в таблице результаты свидетельствуют о том, что ру
ководители, ориентированные на выполнение задачи, имеют тенденцию
к лучшей производительности в благоприятных и
в неблагоприятных си
туациях. А
руководители, ориентированные на отношения, демонстрируют
тенденцию к лучшей производительности в ситуациях, промежуточных с
В благоприятной ситуации, например, при благоприятных отношениях
простой структуре задачи, решая которую каждый знает, что, как и
делать, требуется незначительный контроль, в
то время как работа может
выполняться даже при незначительной стимуляции. Соответственно, руко
В среднеблагоприятной ситуации, например, в
случае сложно структу
рированного задания, требующего творческого подхода, необходимы при
влечение сотрудников к выработке оптимального варианта решения задачи
мобилизация их творческого потенциала. Поэтому более успешным ока
В неблагоприятных ситуациях, в
случае, когда структура и
алгоритм вы
полнения задания точно определены, время на его выполнение ограничено,
руководитель обладает сильной должностной властью, более успешным
 III. Œ\b 
\b
может оказа
ться руководитель, ориентированный на выполнение задания,
даже если между ним и
подчиненными сложились неблагоприятные взаи
По мнению Ф.
Фидлера, эффективные в каждом конкретном случае
руководители не взаимозаменяемы, так как разного рода ситуации предъ
являют различные требования к качествам лидера и
стилю руководства,
лидеры не могут менять собственный стиль в широком диапазоне. В
с этим менеджерская стратегия достижения большей эффективности дея
тельности подразделения может заключаться или в подборе и
лидеров с соответствующим ситуации стилем, или в перестройке ситуации
\n\t„
\f
Поведенческий подход
к исследованию лидерства начал активно раз
виваться с 1930-х гг. В
его основе лежит изучение поведения лидера и
Сторонники поведенческого подхода к исследованию лидерства при
держивались взглядов, что последователи могут замечать только поведение
го человека в качестве лидера. Поэтому для того чтобы понять природу об
разования феномена лидерства, необходимо изучать внешне проявленное
Ранние исследования в русле этого подхода опирались исключительно
на теорию бихевиорального направления. Соответственно, в
зоне присталь
ного внимания находилось наблюдаемое поведение, а
в качестве централь
ного понятия выступал «стиль лидерства». Среди исследователей, занимав
шихся разработкой проблемы стиля лидерства, в
первую очередь следует
упомянуть К.
Левина, которого по праву считают первопроходцем в этой
области. Также значимые исследования в рамках поведенческого подхода
были проведены К.
Аргирисом, В.
Врумом, Р.
Лайкертом, Д.
В 1955
г. Р.
Стогдилл и
предложили рассматривать лидерство
как результат взаимодействия между личностями, входящими в состав кон
кретной группы. В
данной концепции лидерство изучалось с точки зрения
статуса, взаимодействия и
поведения индивидов в контексте взаимоотно
В 1958
г. К.
выделил четыре основных положения
упповое взаимодействие членов группы направлено на дости
жение общих целей группы, в
то же время достижение общих целей для
Stogdill R. M., Shartle C. L.
Methods in the Study of Administrative Leadership. Colombus,
Gibb C.
An Interactional View of The Emergence of Leadership
// Australian Journal of
\f 8.
Ž\r  \b  

каждого индивида является опосредованным достижением его личных
ролевая дифференциация в группе, включающая лидерство отдельных
ее членов, является неотъемлемой частью продвижения группы к осу
понятие «лидерство» включает в себя взаимодействие и
оценку членами группы друг друга, которые имеют своим результатом
одной из важных сторон межличностных отношений является един
ство физических и
эмоциональных восприятий; каждый индивид оце
нивается другими в соответствии с его способностями удовлетворить
потребности группы, а
также по совокупности его личностных качеств.
Иными словами, каждая группа представляет собой систему склады
вающихся между людьми взаимоотношений, включающую их взаимные
восприятия и
ожидания от поведения друг друга. Иерархическое распре
деление членов в группе возникает в зависимости от степени востребован
ности каждого индивида группой, которая определяется ее потребностью в
особо подчеркнул важность элемента ожидания во
взаимодействии между лидером и
последователями. Он отметил, что в про
цессе взаимодействия людей при решении общей задачи каждый из них ожи
дает от других определенных действий. Можно сказать, что если подобного
ожидания в групповой деятельности у какого-
то конкретного человека нет,
то его деятельность будет носить скорее индивидуальный характер. Он не бу
дет стремиться замечать то, что делают другие, соответственно, в
некоторых
случаях может выполнять работу вразрез с общегрупповыми интересами.
В разработке теории взаимодействия большую роль сыграли Дж. Хем
Интересны выводы Дугласа Макгрегора, который в 1960
г. в
книге «Че
ловеческая сторона предприятия»
описал предпочитаемые стили лидер
ства в соответствии с типом ведущих отношений. Первый тип отношений
(«теория Х») основан на представлениях, что средний человек не любит
трудиться и
по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент
вынужден прибегать к жестким (тотальный контроль и
система наказаний)
Противоположный тип отношений («теория Y») основан на представле
ниях, что для человека расходовать моральные и
физические силы на работу
так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека мож
но стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться,
брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации.
Поэтому основная задача лидера
— создать соответствующие условия и
Stogdill R. M.
Individual Behavior and Group Achievement. N.Y.: Oxford University Press,
 III. Œ\b 
\b
Таким образом, с
огласно концепции Д.
Макгрегора, в
основе поведения
организационного лидера могут лежать два противоположных стремления:
с одной стороны, это забота о решении деловых проблем, то есть ориента
ция на задачу («теория Х»), а
с другой стороны
— регуляция деловых взаи
моотношений между людьми или ориентация на последователей («теория
Y»). Соответственно лидеры, которые придерживаются в своих взглядах
«теории Х», более склонны выбирать авторитарный стиль лидерства (руко
водства), основанный на должностном авторитете, выдвижении определен
ных директив и
осуществлении постоянного надзора. Напротив, лидеры,
придерживающиеся «теории Y», более склонны выбирать демократиче
ский стиль, основанный на интеграции, предпочитают привлекать людей к
самоуправлению, побуждать их к самостоятельности, при необходимости
И хотя сам Д.
Макгрегор утверждал, что в одних ситуациях (например,
массовое производство) более годится «теория X», а
в других (высокопрофес
сиональная и
интеллектуальная сферы) более подходит «теория Y», он пони
мал, что полностью реализовать его теории на практике невозможно, так как
наверняка есть и
промежуточный вариант. До своей кончины (до 1964
г.) ав
тор работал над «теорией Z», в
которой пытался соединить запросы и
торый в 1981
г. описал особенности японского менеджмента в книге «Методы
Также вызывает интерес
Согласно этой концепции, возможности лидера влиять на членов группы во
многом определяются тем, насколько последователи осознают его компе
тентность в значимых ситуациях и
насколько его поведение соответству
ет существующим в группе нормам. Холландер ввел понятие «кредит до
верия» (idiosyncrasy credit), под которым понимается право лидера на не
стандартность поведения, степень которой определяется в соответствии со
степенью доверия к нему. Величина кредита доверия может определяться
социальным статусом лидера, его компетентностью, соответствием его по
ведения принятым в данной группе (обществе) моральным ценностям и
Можно сказать, что величина кредита доверия пропорциональна ожидани
В соответствии с этой концепцией, становление лидера можно пред
ставить следующим образом. На начальном этапе могут иметь значение
внешние факторы восприятия человека. По мере развития взаимодей
ствия решающей становится оценка характера индивида и
его личностных
черт. В
результате совместной деятельности происходит определенное на
копление позитивных впечатлений от индивида, имеющего наибольшее
количество «заслуг» перед группой. В
соответствии с этим он получает от
группы кредит, предоставляющий ему возможность при необходимости
избирать нестандартное поведение,
будучи уверенным, что члены группы
См. подробнее:
Оучи У.
Методы организации производства: японский и американ
\f 8.
Ž\r  \b  

впоследствии не применят какие-
либо санкции к нему. Лидером становит
ся индивид, имеющий наибольший кредит доверия. В
этот кредит заложе
но право на принятие решений, а
в некоторых группах
— и
на управление
применение санкций. Также он получает определенную свободу, в
Кредит доверия пополняется при правильных (успешных) действиях ли
дера и
растрачивается при ошибочных. Причинами растраты кредита также
могут быть бездействие (инертность), работа «на себя», некомпетентность в
либо важном вопросе и
другие отрицательно воспринимаемые фак
торы. При полной растрате полученного от группы кредита доверия лидер
Концепция кредита доверия помогает понять процесс периодического
смещения лидеров в группе при смене задач, которые она решает, или из
менении ситуации, в
которой она находится. По словам Е.
Холландера, «тот,
кто полностью соответствует ожиданиям группы сегодня, может стать ли
дером завтра; и
наоборот, лидер, который обманывает эти ожидания сегод
ня, завтра потеряет уважение своих последователей и
может быть смещен
Развитием поведенческого подхода стала разработка
лидерства, часть из которых рассмотрена ранее
Мотивационные
теории во многом основаны на представлении о том, что человеческое су
щество по своей природе
— сложный мотивированный организм, а
так как
организация состоит из людей, то она в
принципе всегда управляема. Для
этого лидеру необходимо так преобразовать организацию и
ствие с сотрудниками, чтобы, с
одной стороны, каждому индивиду была
обеспечена свобода осуществления его собственных целей и
с другой
— это вносило вклад в осуществление целей организации. При
этом управленческая эффективность современного руководителя во мно
гом зависит не только от его способности разумно использовать различные
мотивационные методы, а
в первую очередь от его умения вести сотрудни
В этом контексте вызывает интерес модель лидерства
Авторы модели считают, что руководитель может
повлиять на эффективность работы сотрудников организации за счет увели
чения их личной выгоды, связанной с осуществляемой ими деятельностью.
Кратко модель «Путь
— цель» можно представить как следующую по
следовательность действий лидера: обозначение цели;
мотивирование по
следователей на ее достижение; разъяснение последователям пути к ней; со
К числу основных задач эффективного руководителя, согласно этой мо
дели, следует отнести разъяснение сотрудникам пути к достижению цели
Hollander E.
Emergent Leadership and Social Influence
// Leadership and Interpersonal
Нouse R. G., Mitchell T. R.
Path-
Goal Theory of Leader Effectiveness
// Journal of Con
 III. Œ\b 
\b
соответственно, к
их личной выгоде), а
также поддержка их на этом пути
устранение возможных помех и
препятствий. В
рамках данной модели вы
разъяснение того, что ожидается от подчиненного и
каковы его пер
объяснение подчиненным, что они должны сделать, чтобы цель была до
актуализация потребностей подчиненных, связанных с достижением
направление усилий подчиненных на достижение цели, оказание им
Таким образом, эффективность деятельности руководителя связыва
ется с его способностью мотивировать сотрудников через прояснение их
выгоды и
увеличение возможности стимулировать их личную удовлетво
ренность от получения общего результата. Модель «Путь
— цель» и
в на
стоящее время используется в программах развития лидерского потенциа
„
\f
Ценностные теории лидерства
получили свое развитие сравнительно
недавно (1980•1990). Они явились продолжением, а
отчасти и
ным противопоставлением мотивационным теориям. Ценностное лидерство
можно рассматривать как особый вид слияния организационного и
Согласно ценностной концепции лидерства, наиболее эффективное
управление людьми
— это управление через их мировоззрение и
Соответственно, лидером становится тот член группы, который формиру
ет и
поддерживает общие ценности группы и
обеспечивает приобщение
В организации ценностный лидер ориентирован на развитие и
жание организационных ценностей (организационной культуры), способ
ствующих самореализации
и
личностному совершенствованию последо
В контексте модели потребностей А.
Маслоу лидер, имея власть или яв
ляясь работодателем, может удовлетворить потребности последователей в
существовании (в
еде, одежде, крове и
п.). Он также может способство
вать удовлетворению их социальных потребностей (связанных с взаимоот
ношениями и
уважением), создав в группе или организации благоприятные
условия для общения и
социального взаимодействия. Но лидер не способен
удовлетворить потребности последователей более высокого уровня
— в
моразвитии и
самореализации. Эти потребности человек может удовлетво
рить только сам. И
это не простая задача: порой невозможность ее решения
\f 8.
Ž\r  \b  

приводит к душев
ному опустошению людей, достигших высокого уровня
материального достатка и
способных «оплатить» все нижележащие потреб
ности. Вместе с тем лидер может создавать условия для самореализации по
следователей и
помогать им в этом. Этим ценностное лидерство отличается
Ценностное лидерство может реализоваться не только на индивиду
альном, но и
на групповом уровне. Человеку свойственно соотносить себя
с группой. И
чем успешнее эта группа, тем больше желание ее членов с ней
отождествляться. Поэтому в качестве ценностного лидера может выступать
индивид, наиболее способствующий формированию и
поддержанию груп
повых норм и
ценностей; развитию корпоративности у членов группы; ока
зывающий помощь последователям в их профессиональном и
Изучение лидерства с точки зрения его взаимосвязи с вопросами цен
ностей, этики и
морали в большей степени явилось предметом философско
го анализа. В
развитие ценностных теорий лидерства существенный вклад
внесли Р.
Гринлиф, С.
Кучмарски и
Кучмарски, К.
Ходжкинсон, Г.
Т
Цен
ностная теория лидерства Сьюзан и
Томаса Кучмарски (S.
Kuczmarski, Th.
) получила признание в 1990-е гг. И
во многом опирается на
концепцию «стейкхолдерства»
; в
ее основе лежит постулат, что люди го
товы следовать за человеком, у
которого есть чему обучиться (лидерскому
поведению, мировоззрению, эффективному взаимодействию с окружаю
Авторы связывают процесс лидерства с возможностью для всех членов
группы (организации), а
не только для определенного человека, проявить
свои лидерские способности и
строят свою ценностную модель на основе
Первое положение
заключается в том, что лидер (как отдельно взятый
индивид) оказывает значительное влияние на развитие ценностей и
отдельных членов и
организации в целом. Все, что лидеры делают, говорят,
проповедуют, с
интересом наблюдается, обсуждается и
субъектами организационно-
лидерского процесса. От лидерского влияния
нельзя уклониться или отбросить его. Оно есть сущность лидера, которую
лидеры должны осознавать как факт и
правильно использовать для установ
Второе положение
состоит в том, что лидерству, основанному на ценно
стях, можно (и, более того, необходимо) обучаться в процессе деятельности.
Лидерами не становятся вдруг. Лидерство развивается в результате нако
пления опыта, причем процесс изучения лидерства и
обучения ему непре
кращающийся. Никто не может достичь совершенства и
сказать: «Я
— иде
альный ли
дер». Ни президент страны, ни директор фирмы, ни руководитель
 III. Œ\b 
\b
предприятия не должны останавливаться в своем обучении эффективному
лидерству. Авторы подчеркивают, что наиболее эффективно освоение ли
дерства через деятельность и
практику взаимодействия индивидов друг с
другом. Но для этого межличностные взаимоотношения должны быть до
статочно развиты, а
организационное окружение
— быть открытым и
скать возможность для личности (не только руководителя, но и
его сотруд
Идея стейкхолдерства увеличивает сферу лидерства и
во многом изме
няет сущность «последовательства», превращает двухчленную достаточно
жестко субординированную формулу «лидер
— последователи» в
членную, многополярную систему, где стейкхолдеры выступают в качестве
активных соучастников лидерского процесса. При этом выделяются три
этапа развития процесса «последовательства
— лидерства», представляю
На первом этапе
ведомые занимают пассивно-
зерцательную, анализирующую позицию. На втором этапе
последователи играют активную роль, но не равную с лидером.
На третьем этапе
стейкхолдеры активно участву
ют в лидерском процессе, хотя и
не на равных с лидером, вместе с тем это
участие формирует соответствующие ценности стейкхолдеров и
Авторы теории описывают ряд показателей ценностного лидерства в
Создание позитивных межличностных взаимоотношений
. Позитив
ные взаимоотношения не складываются сами по себе
— лидеру необходи
мо прилагать усилия для их формирования и
поддержания. Первым шагом
является желание самого лидера вступать в общение и
строить взаимоотно
шения с другими. Второй шаг
— готовность лидера выделить для этого лич
ное и
служебное время. Третий шаг включает действия лидера по обучению
последователей таким взаимоотношениям. В
конечном итоге создание по
зитивных межличностных взаимоотношений в организации способствует
более слаженной работе коллектива и
благоприятно сказывается на соци
Знание личных целей каждого субъекта лидерского процесса.
Последо
ватели более охотно берут на себя индивидуальную и
коллективную ответ
ственность, если их потребности и
желания как минимум признаются, а
— удовлетворяются. Поэтому лидеру необходимо знать цели
своих последователей, чтобы иметь возможность управлять их мотивацией
Формирование чувства принадлежности к социуму
. Человеку свой
ственно соотносить себя с группой. И
чем успешнее эта группа, тем больше
желания у ее членов с ней отождествляться. Формирование и
лидером групповых норм и
ценностей, разделяемых всеми членами, разви
тие у сотрудников чувства корпоративности способствуют укреплению по
\f 8.
Ž\r  \b  

Конструктивное разрешение межсубъектных конфликтов
. Кон
— естественная составляющая социального взаимодействия. Орга
низационный лидер обычно стремится к предотвращению и
нию конфликтов. Ценностный лидер при возникновении конфликта может
способствовать проявлению его содержания и
оказать помощь последова
телям в конструктивном его разрешении. Таким образом, конфликт может
выступать средством (катализатором) развития сотрудников и
ции. Волевое вмешательство лидера в разрешение конфликта полезно лишь
Обучение последователей лидерскому поведению и
. Сила лидера во многом основывается на силе и
сионализме его последователей. По мнению авторов теории, ценностный
лидер должен способствовать развитию лидерского поведения последова
телей. При этом наиболее важной стороной в процессе обучения является
не лидер-
учитель, а
ученик. Лидер лишь помогает обучающе
муся в овладении знаниями и
мастерством в той мере, в
которой ученик го
тов принять их в настоящее время. Через обучение последователей проис
ходит и
развитие самого лидера. При этом обучение лидерским действиям,
согласно авторам теории, предполагает три стадии: а) открытие, или узна
вание (предварительная стадия): до начала процесса обучения, прежде чем
сообщить новую информацию, лидер определяет, что человеку уже извест
— программа обучения должна быть релевантная субъекту; б)
но обучение: новая информация предоставляется обучающемуся адекватно
тем методам обучения, которые наиболее соответствуют его уровню; в)
менение полученных знаний (этап закрепления): обучающемуся предостав
ляется возможность использовать новые знания, а
лидер получает инфор
Поощрение инициативности и
разделение ответственности
. Предо
ставление последователям возможности проявлять инициативные действия,
что предполагает их готовность принять ответственность за результат, способ
ствует большему развитию деловых и
личностных качеств последователей.
Формирование команды
. Успешность деятельности организации во
многом зависит от слаженности работы ее членов. Поэтому обучение со
трудников работе в команде, ориентированной на взаимопомощь и
Диалогичность общения
. Диалогичность взаимодействия лидера с со
трудниками, его открытость к получению любой достоверной информации
способствуют формированию у него более точного представления о реаль
Таким образом, в
ценностной теории С.
Кучмарски лидерство пред
стает непрекращающимся динамическим процессом, проявляющимся во
взаимоотношениях «лидер
— последователи», в
то время как роль лидера
заключается в освоении вышеназванных ценностных принципов, обуче
нии им последователей и
личностном развитии вместе
 III. Œ\b 
\b
\r 
‹ŒŸ  
о отдельно рассмотреть концепцию обслуживающего лидерства,
которая также получила широкое развитие в последние десятилетия. Счи
тается, что само понятие «обслуживающее лидерство» (servant leadership)
было введено в научный и
практический оборот Робертом Гринлифом
Greenleaf), написавшим множество работ, развивающих эту концепцию,
том числе одноименную рассматриваемому термину работу. Также разви
тие концепции обслуживающего лидерства прослеживается в работах Кена
Обычно понятия «слуга» и
«лидер» воспринимаются как противополож
ные по своему значению. Между тем эти понятия и
обозначаемые ими фе
номены, взятые вместе, породили концепцию обслуживающего лидерства,
которая довольно активно развивается и
внедряется в некоторых социаль
ных институтах США. В
основе этой концепции лежит идея, что по-
щему великим лидером является тот, кто помогает («служит») другим людям,
Никто и
никогда не стал лидером за то, что он получил. Лидером человек
становится за то, что он дал другим. Действительно лидерские качества прояв
ляются в том человеке, который ориентирован на оказание помощи и
ки другим людям, в
том числе в их индивидуальном и
профессиональном росте.
Последнее осуществляется в организации через формирование команды едино
мышленников и
делегирование лидерских и
профессиональных полномочий,
создание условий личной вовлеченности последователей в процесс деятельно
сти и
принятия решений, обеспечение благоприятного психологического кли
мата в организации, а
также этического и
заботливого поведения самого лидера.
Таким образом, обслуживающим лидером может считаться тот, кто соз
дает условия для удовлетворения потребностей своих последователей в про
фессиональной и
личностной самореализации. Показателями эффективно
сти обслуживающего лидерства являются: индивидуальный профессиональ
ный рост и
развитие личностей последователей, свободные, независимые
действия с их стороны и
возникновение у них желания поддерживать других,
формирование самообслуживающегося и
самоподдерживающего професси
Во введении коллективной монографии «Рефлексия на лидерство» автор
Способность внимательно слушать и
понимать собеседника
. Традици
онно лидеров ценят за их коммуникационные способности и
умение прини
мать решения. Обслуживающий лидер должен, не пренебрегая названными
характеристиками, научиться выслушивать других и
вникать в их проблемы.
Чувство эмпатии.
Обслуживающему лидеру необходимо понимать внут
Reflections on Leadership. How Robert K. Greanleaf's Theory of Servant-
\f 8.
Ž\r  \b  

Предоставление другим помощи в разрешении эмоциональных проблем
Оказание такой помощи
— довольно тонкое, сложное и
деликатное дело, пред
полагающее большую индивидуальную работу. Но благодаря контакту ли
дер и
конкретный член организации могут найти выход из любой ситуации.
Стремление к саморазвитию и
. Знания о мире во
обще, конкретные организационно-
управленческие и
профессиональные зна
ния, а
также знания о самом себе придают силу обслуживающему лидеру. На
стоящий лидер нацелен на получение новых знаний. Обладая разносторонним
знанием, он отчетливо видит проблемы организационной этики и
ценностей,
что дает возможность рассматривать одну и
ту же ситуацию с разных позиций.
Использование методов убеждения
. Еще одной характеристикой обслу
живающего лидерства является опора не на авторитет, а
на убеждение, осо
бенно в вопросах принятия организационных решений. Обслуживающий
лидер не принуждает, а
методом убеждения приводит других к согласию.
Эта характеристика дает возможность понять основное различие между
традиционной авторитарной моделью лидерства и
обслуживающим лидер
ством. Обслуживающий лидер эффективен в создании консенсуса в группе.
Способность к концептуальному мышлению и
видению будущего
. Спо
собность видения будущего позволяет выйти за пределы повседневной ре
альности и
вместе с тем найти равновесие между концептуализацией и
Управление через удовлетворение потребностей других людей
. Обслу
живающее лидерство, прежде всего, привержено обслуживанию потребно
стей членов организации. Поэтому для лидера более приемлемы методы мо
Создание условий для постоянного роста людей.
Обслуживающие ли
деры поддерживают веру в то, что каждый человек ценен и
вносит свой ре
альный вклад в организационную деятельность. Поэтому лидеры поощряют
личный, профессиональный и
духовный рост каждого сотрудника в органи
зации, способствуют ему. На практике это может означать конкретную по
мощь в личностном и
профессиональном развитии, выражении интереса к
идеям и
предложениям последователей, их поощрение и
активную помощь в
Формирование эффективно работающего сообщества
. Организации
социальные институты оказывают огромное влияние на многие аспекты
жизни людей и
имеют большое значение для самореализации каждого инди
вида. Обслуживающий лидер старается создать сообщество единомышлен
Разумеется, эти характеристики не исчерпывают концепции обслужи
вающего лидерства полностью, но все же дают о ней общее представление.
Здесь уместно отметить, что многие идеи Р.
Гринлифа опираются на христи
анскую этику, соответственно, в
его теории и
деятельности прослеживается
некоторая миссионерская направленность. В
настоящее время в США создан
Центр обслуживающего лидерства, который издает и
распространяет идеи
Р.
Гринлифа, проводит тренинги и
семинары по обслуживающему лидерству.
 III. Œ\b 
\b
Работы этого авт
ора оказали значительное влияние на развитие теории ме
В заключение полезно еще раз отметить основные гипотезы, на кото
Ведущая гипотеза, лежащая в основе
концепции черт лидерства,
заклю
чалась в предположении, что выдающиеся люди лидируют благодаря тому,
что от рождения наделены чертами, отличающими их от других индивидов.
Соответственно, для того чтобы понять, почему одни люди становятся лиде
ситуационных теорий
подчеркивали относительность ли
дерских черт. Согласно ситуационной концепции лидерства разные обстоя
тельства могут «требовать» качественно разных лидеров. Поэтому в опреде
ленных ситуациях групповой жизни в качестве лидеров проявляются члены
группы, обладающие наиболее востребованными в этой группе качествами.
Соответственно, для того чтобы понять природу лидерства, необходимо из
учать ситуации, в
которых происходит становление тех или иных лидеров.
поведенческого подхода
к исследованию лидерства придержи
вались взглядов, что последователи могут замечать только поведение и
ки человека и
лишь на этой основе признают или не признают этого человека
в качестве лидера. Поэтому для того чтобы понять природу образования фено
мена лидерства, необходимо изучать внешне проявленное поведение лидера.
ценностной концепции лидерства
наиболее эффективное
управление людьми
— это управление через их мировоззрение и
ценности.
Соответственно, лидером становится тот член группы, который формирует
поддерживает общие ценности группы и
обеспечивает приобщение и
В настоящее время перед исследователями все более остро встает про
блема осмысления и
интеграции подходов и
результатов многочисленных
исследований феномена лидерства в целостную картину. Не вызывает со
мнений, что становление человека в качестве лидера во многом обусловле
но наличием у него наиболее востребованных группой качеств. Однако при
этом различные люди лидируют по-
— в
соответствии с их индиви
дуальными особенностями и
предпочтениями. Можно признать и
тот факт,
что лидерство отчасти обусловлено условиями, в
которых оно реализуется.
различных ситуациях групповой и
профессиональной деятельности будут
востребованы далеко не одни и
те же лидерские качества и
поступки лидера.
Влияние ситуационных факторов порой оказывается решающим, что нахо
дит свое отражение в утрате лидерской позиции при перемещении лидера в
другую группу. Можно согласиться и
с тем, что сам процесс лидерства фор
мируется в процессе взаимодействия лидера и
группы. Безусловно, на него
оказывают влияние взаимные восприятия и
ожидания лидера и
группы в от
ношении друг друга. Следовательно, на практике полезнее не противопостав
лять различные подходы и
теории лидерства, а
рассматривать опыт и
 9
 
\n
 
Стили руководства (лидерства) в
основном разрабатывались в рамках
поведенческого подхода к исследованию организационного лидерства. Од
нако некоторые из интересных стилевых описаний сделаны в рамках дру
Далее мы не будем различать стили лидерства и
стили руководства. Тем
более что в большинстве западных исследований стилей лидерства в каче
стве организационного лидера рассматривались первые руководители эф
фективных организаций, а
под стилем лидерства анализировались особен
ности их взаимодействия с сотрудниками, что, по сути, с
формальной точки

\t\r „ \t

Большое влияние на развитие современных представлений о стилях ру
ководства оказали исследования Курта
Левина, выполненные им совместно
с его исследовательской командой в конце 1930-х
— начале 1940-х гг. В
зультате были описаны три «классических» стиля руководства: демократи
ческий, авторитарный и
либеральный. Краткая характеристика этих стилей
 5
Ÿ \f\t\t
 , \t\n\t  
 
„ \t
€­€œ­

€­€­ƒ
œš­€šƒ
 ­€–ƒ
\b
\b
\b \b
\b 
\b
\b   
\r
†
\n \b 
\n \t
 \r
\r \n
\b \b\r \b\b
\b «
»  \b  ­
 \t
\b 
 \n\n
\n\n\r \b
\b\r\b\r \n
\b \b 
\n\n\r 
 \b\b\r\b\r 
 \r
\n\n\r 
\n \b\b\r  «-
­» \b
 III. Œ\b 
\b
€­€œ­

€­€­ƒ
œš­€šƒ
 ­€–ƒ
\r „\r
  
Π\n
 \n

\t
\b
\n\b
\b\n\r 
\n\n \r \t
­
\n
\b
\t
\t\b\r
\r\r
ƒ\r
 \r
\r \b
\t\n
, 
‰
­, 
­ , 
\b
  \b­ 
  ,
\b \t 
\b\r  \n
\n\b\t
 \r
\r 
\r­
\b \t
\f\t  
\r \r
\b\t\b\r 
\t\b\r
\f\t 
 \r 
\r \b\t\b\r
 \r
\b\r 
\r \r
\r­\b
\t
­
\r 
\r­\b­
\t
\b\b. €
\r \t

В процессе исследований К.
Левин обнаружил, что
авторитарное руко
приводит, с
одной стороны, к
выполнению сотрудниками большего
объема работы, чем демократичное, а
с другой стороны
— к
снижению эф
фективности процессов саморегуляции группой своей деятельности, актуа
лизации у подчиненных позиции ожидания указаний, к
снижению уровня
группового мышления и
оригинальности решений, к
повышению напря
либеральном руководстве
, по сравнению с демократическим сти
лем, в
производственной сфере уменьшается общая производительность
ухудшается качество продукции. При этом участники экспериментов от
Однако результаты проведенных в последующем многочисленных ис
следований не позволяют однозначно определить предпочтительность того
или иного стиля руководства. В
настоящее время достоверно установлено,
что эффективность того или иного стиля руководства во многом предо
пределяется спецификой деятельности, особенностями выполняемых за
дач, а
также социально-
психологическими характеристиками коллектива.
частности, проведенные в США исследования М.
Мескон и
показали,
демократический стиль
не всегда бывает наиболее продуктивным. Было
установлено, что работники таких профессий, как полицейские, пожарные,
См. подр.:
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента. М.: Вильямс,
 
\f 9.
 \b (\b)
административный персонал и
п., сами отдают предпочтение авторитар
ному руководству с четкой постановкой задач и
прописыванием инструк
Ограничением модели стилей руководства К.
Левина является то, что на
практике не так часто встречаются так называемые «чистые» стили, более
часты смешанные. Позже
Журавлев расширил классификацию стилей
Левина, добавив к трем основным стилям: директивному, коллегиально
межуточные стили: директивно-
коллегиальный, директивно-
Модель стилей лидерства А.
Журавлева легла в основу ряда отече
ственных исследований, в
результате которых было выявлено, что стилевые
особенности эффективного руководства могут претерпевать значительные
изменения в зависимости от условий профессиональной деятельности,
специфики решаемых задач и
психологических характеристик
коллектива. Исследователями описаны следующие эмпирически установ
ленные взаимосвязи эффективности стиля руководства и
в напряженных, сложных, нестереотипных ситуациях чаще встреча
ется и
оказывается более эффективным авторитарный стиль руковод
в случае, когда эффективность деятельности организации во многом за
висит от творческой активности людей, а
в управлении значительное
место отводится работе с людьми, наиболее эффективными оказыва
ются смешанные стили, характеризующиеся рациональной совокупно
если же деятельность руководителя связана в основном со структурами
организации, то более эффективны так называемые «чистые» стили ру
ководства (с
явным доминированием одного из компонентов: директив
при руководстве деятельностью группы с низким уровнем социально-
психологического развития, а
также при низкой квалификации работ
ников в качестве наиболее эффективного оказывается авторитарный
при высокой квалификации подчиненных и/или высоком уровне соци
психологического развития коллектива наиболее эффективным
при руководстве группами, работающими в условиях длительной соци
альной изоляции (например, на основе вахтенного метода и
п.), от
мечается большая продуктивность коллегиального стиля в решении как
бытовых и
производственных, так и
чисто произ
Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций
/ Отв.
ред. А.
Журавлев Е.В.
Шорохова. М.: Изд-
во «Социум», «Институт психологии РАН»,
 III. Œ\b 
\b

\t\r „ \t
‡„\t 

‹.

Роберт Блейк и
Джейн Моутон
описали двумерную модель руковод
ства, назв
анную ими «управленческая решетка». В
рамках этой модели ав
торами описаны четыре стиля руководства (управления). Модель управлен
ческой решетки (рис. 4)
основывается на том, что деятельность руководи
теля предполагает комбинирование двух фундаментальных составляющих:
внимание к производству
авторы трактуют в самом широком
смысле. Термин «производство» относится к ведущей деятельности коллек
тива, которая может оцениваться по объему продаж, качеству предоставля
емого оборудования, количеству выдвинутых исследовательских идей или
внимание к людям
включает в себя поддержание доброжелатель
ного социально-
психологического климата в коллективе, привлечение персо
нала к принятию решений, справедливость в поощрении и
оплате труда
Блейк и
Дж. Моутон утверждают, что в деятельности каждого руко
водителя обе эти фундаментальные составляющие будут проявляться в раз
личной степени. Соответственно, обозначающие их позиции на решетке
  \r

«\b­\b\n \n»


  
\n­


 \b 
  \f \n\t\b\t
\f 9.
 \b (\b)
Стиль 1.1
получил название
Минимальное управление
. В
данном случае
руководителем уделяется минимальное внимание и
производству, и
Такое управление может быть оправдано в условиях самоорганизующегося
коллектива или деятельности профессиональной управленческой команды,
Стиль 1.9
авторы обозначили как
Управление сельским клубом
. Он ори
ентирован исключительно на человеческие отношения. В
этом варианте
людей не принуждают работать, а
поощряют и
поддерживают. Ключевые
Этот стиль может быть оправдан, когда решение производственных за
дач напрямую зависит от результата творческого человеческого общения.
условиях «конвейерного» производства стиль 1.9
ведет к увеличению за
Стиль 9.1
Управление на основе задачи
. В
этом случае руководитель
полностью сфокусирован на производстве и, по сути, является требователь
ным надсмотрщиком, который следит, чтобы планы выполнялись и
люди де
лали только то, что им приказано. Все сбои в производстве рассматриваются
как результат ошибки какого-
то сотрудника, который должен быть найден
Как отмечают Р.
Блейк и
Дж. Моутон, стиль 9.1
позволяет достичь вы
сокой производительности, но на короткое время. Он обладает рядом не
достатков: вся творческая энергия сотрудников направлена на разрушение
системы, а
не на ее улучшение; несогласие игнорируется и
подавляется, а
устраняется разрешением проблемы; подчиненные делают то, что требует
ся, и
не больше; их поведение часто выглядит индифферентным и
ным. Существование такой системы не может быть длительным без жест
кой регламентации ее деятельности, в
связи с этим зачастую сопровождает
Стиль 5.5
Управление организацией людей.
Это промежуточный
стиль, позволяющий добиться приемлемой производительности, предостав
ляя достаточно возможностей для подержания приемлемых человеческих
взаимоотношений. Задача достижения полного успеха по обоим критериям
слишком сложна. Такие лидеры следуют стандарту умеренного применения
«кнута» и
«пряника», справедливому, но твердому. Они уверены в том, что
Этот стиль приводит к достижению компромисса, к
сбалансированному,
Стиль 9.9
предполагает высокое внимание и
к производству, и
к людям.
этом случае руководитель в группе «направлен» на интеграцию людей во
круг производства, он связывает человеческие отношения с решаемой задачей.
В отличие от стиля 5.5
стиль 9.9
пытается обнаружить лучшие и
лее эффективные решения и
ориентирован на достижение наиболее вы
сокой производительности, в
которую все участники вносили бы макси
мальный вклад и
испытывали бы чувство удовлетворе
ния от результатов
деятельности. Использование этого стиля предполагает, что сотрудники
 III. Œ\b 
\b
ориентированы на работу и
не нуждаются в особом контроле со стороны
руководства. Основная функция руководителя состоит в том, чтобы обеспе
чить хорошую координацию деятельности сотрудников: она должна плани
роваться и
организовываться теми, кто взял за это на себя ответственность.
Блейк и
Дж. Моутон отмечают, что менеджеры в реальной деятель
ности часто колеблются между стилями 1.9
Они могут «затягивать гай
ки» для увеличения отдачи (стиль 9.1), а
когда отношения между людьми на
Согласно оценке Р.
Блейка и
Дж. Моутон, наилучшим является стиль
так как он обеспечивает долговременное развитие и
доверительные от
ношения. Соответственно, согласно авторам, руководитель, чьи подчинен
ные ожидают или хотят работать под руководством в стиле 9.1
или 1.9,

\t\r „ \t
.
\f
 
\t
‡

Пол Херси и
Кен Бланшар рассматривают четыре специфических ли
дерских стиля руководителя, связывая их эффективность с уровнем зрело
сти членов группы. При этом под зрелостью понимается способность и
профессиональная зрелость охватывает профессиональные знания
навыки подчиненных. Профессионально зрелый индивид обладает зна
ниями, навыками, способностями и
опытом, позволяющими ему выполнять
мотивационная зрелость обусловлена мотивацией и
ской готовностью к выполнению своей работы. Людям, зрелым психологи
чески, не требуется внешняя стимуляция и
поощрение, они мотивированы
В соответствии с ними авторы характеризуют четыре уровня зрелости
Члены группы не способны и
не хотят нести ответственность за свою
работу. У
них отсутствуют и
профессионализм, и
уверенность в своих силах.
Члены группы не способны выполнить порученную работу, но хо
тят это сделать. У
них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие
На этой основе авторы описали четыре соответствующих стиля (табл. 6).
Hersey P., Blanсhard K.
So You Want to Know Your Leadership Style
// Training and
\f 9.
 \b (\b)
 6
 \r \t \r \b
\t   .
\f
 
\t

›­
­“š
«ƒ \b\b\t
 \r»
«ƒ \b\b\t,
 \r»
«\b\t,
  \r»
«\b\t
\r»
–
­€
†\t
\b­

\b­

\b­
†
\b­
ный (указывающий) стиль
эффективен в ситуации
члены группы не способны и
не хотят нести ответственность за свою
работу. В
этом случае лидер в большей степени ориентирован на задачу, он
определяет роли подчиненных, указывает им что, как и
когда сделать и
Обучающий (подсказывающий)
эффективен в ситуации
члены группы не способны, но хотят выполнять порученную работу.
этом случае лидер реализует обучающее и
координирующее поведение.
При этом он максимально ориентирован как на людей, которых обучает, так
Поддерживающий (участвующий)
эффективен в ситуации
члены группы способны, но не хотят выполнять работу. В
этом случае у
подчиненных есть необходимые знания, навыки и
квалификация, но сниже
на мотивация к деятельности. Соответственно, лидер более ориентирован на
людей, а
его стиль основан на вовлечении их в общую деятельность и
к при
эффективен в ситуации
когда члены груп
пы и
способны, и
хотят выполнять порученную работу. В
этом случае ли
дер осуществляет минимальное руководство и
поддержку подчиненных,
поощряя их инициативу и
делегируя им полномочия по принятию решений,
Тем самым в
ситуационной модели П.
Херси и
Бланшара стиль руко
водства зависит от таких ситуационных переменных, как профессиональ
В дальнейшем Кен Бланшар пересмотрел данную модель и
внес в нее
ряд уточнений и
дополнений применительно к различным ситуациям
управленческой деятельности, в
том числе стадиям формирования профес
сиональной команды. Новую модель автор назвал «Модель ситуационного
лидерства II». Эта модель подробно представлена в главе «Формирование
В заключение полезно еще раз отметить, что не существует абсолютно
эффективных или абсолютно неэффективных стилей лидерства. Существу
ют стили лидерства, эффективные в одних ситуациях и
неэффективные в
других ситуациях. Поэтому лидеру необходимо владеть различными стиля
ми и
разумно их использовать в соответствии с управленческой ситуацией,
важными компонентами которой являются уровень развития и

IV
 \b\r \t
\t\t 
\n\t„ 
\t\r




 



 \n



, 

\n\t

 
 








, 


 



 \n


 10
, 
 





\r 
\t
 \b„ \t
Несмотря на то что в нашей стране термин «организационная культура»
стал активно использоваться сравнительно недавно (в
гг.), в
ние десятилетия к ее изучению привлечено внимание многих исследователей
практиков. Это связано с тем, что установлена взаимосвязь между органи
зационной культурой и
эффективностью труда сотрудников организации.
Организационная культура так же, как и
общественная, выполняет две
важные социальные функции: 1)
аккумуляция, хранение и
передача об
разцов человеческих отношений, поведения и
опыта; 2)
сплочение людей.
Никакой коллектив, численность которого превышает несколько десятков
человек, а
тем более группы из тысяч людей, не может сплотиться и
чиво функционировать лишь на основе взаимных симпатий ее членов. Для
этого люди слишком различны, а
чувства симпатии изменчивы и
чивы. Чтобы сплотить большую социальную группу, нужны более ясные
устойчивые основы, которые могут объединять людей в организованную
общность. Этой основой является общая культура, которая в совокупности
с имеющимися в ней нормами, традициями и
ритуалами помогает управ
В свое время человечество отказалось от рабовладения и
более прогрессивные методы управления, и
это неслучайно. Управление
мечом и
— дело необычайно затратное, потому что чрезмерное на
силие порождает ответное насилие и
приходится прилагать большие уси
лия для стабилизации отношений в обществе. Гораздо менее затратными,
но более надежными показали себя методы управления обществом через
формирование соответствующего мировоззрения, ценностей и
людей, следствием которых и
является соблюдение ими заданных норм по
ведения. Не случайно появились заповеди Моисея и
библейские заветы.
Ведь именно культура (религиозная, национальная, профессиональная, ор
ганизационная) определяет поведение человека в отсутствии четких закон
ных или должностных предписаний того, как следует поступать в тех или
 IV. \r ­  \b \b\b \r
иных ситуациях.
Грамотно поставленная управленческая и
работа обеспечивает возможность добиваться соблюдения необходимых
норм поведения людей даже при полном отсутствии прямых распоряже
ний. В
идеале эффект может приближаться к недостижимому
— действий
по управлению нет, но функции управления выполняются. Это обусловли
вает особый интерес менеджмента к управляемому формированию и
В настоящее время исследованиями предлагаются различные определе
ния организационной и
корпоративной культур. При этом в одних случаях эти
понятия представляются как синонимы, а
в других
— противопоставляются.
Базаров различает эти понятия, представляя под организацион
ной культурой интегральную характеристику организации (систему управле
ния, образцы поведения, способы оценки результатов деятельности и
п.), дан
ную в языке определенной типологии, а
под корпоративной культурой
— слож
ный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых большинством
сотрудников организации (миссия, видение, ценности, нормы и
п.), случайно
либо иным путем
достаточно эффективно послуживших организации, чтобы быть признан
ными и
достойными для передачи новым поколениям членов организации
Далее мы не будем разделять эти понятия и
под термином «организаци
это совокупность коллективных базо
вых представлений, групповых норм и
ценностей, определяющих особенно
сти поведения и
взаимодействия сотрудников организации в различных ви
Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой «душой»
является организационная культура. Именно организационная культура во
многом отвечает на вопрос «Как мы себя ведем ». Она регламентирует пове
дение в отношении клиентов, коллег, руководителей, партнеров и
других лю
дей или явлений. При этом организационная культура
— важный управлен
ческий ресурс менеджмента, а
при отсутствии прямых инструкций
именно организационная культура определяет особенности поведения и
имодействия людей, в
значительной мере влияя на ход выполнения работы.
Смысл и
предназначение сильной, сознательно сформированной орга
низационной культуры заключаются в обеспечении достижения организа
ционных целей наиболее эффективным и
социально приемлемым способом.
Организационная культура объединяет в себе социальную, национальную,
Яркий пример использования организационной культуры в практике
— профессии с жестко регламентированной деятельностью.
Воинские ритуалы отдания чести и
субординационного взаимодействия,
построений, прохождения строем, почитания знамени и
п. направлены
на формирование об
щего чувства профессиональной сопринадлежности,
Базаров Т.
Управление персоналом. Практикум. М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2009. 239
\f 10.
\r, \b 
\b  ­\t
согласованности действий и
готовности к выполнению должностных обя
В последнее время в коммерческих, производственных и
организациях активно поддерживаются такие ранее забытые формы, как:
ношение форменной одежды с отражением символики и
знаков, организационные ритуалы, торжественное чествование передо
виков, вручение почетных грамот, ведение наглядной агитации (стенды,
книги почета) и
п. Формирование и
поддержание позитивной, здоровой
организационной культуры используется в управленческих целях как эф
фективный инструмент, позволяющий сплотить персонал организации,
мобилизовать их на достижение общих целей, стимулировать инициати
ву, обеспечивать лояльность и
взаимопонимание между сотрудниками.
Чувство сопринадлежности людей к социально-
профессиональной группе
с соответствующими идеалами, ценностями нормами и
правилами повы
шает их мотивацию, общую управляемость и, соответственно, эффектив
ность совместной жизнедеятельности как коллективов, так и
В
структуре организационной
культуры выделяются три основных уровня: 1)
внешний (поверхностный);
Внешний (поверхностный) уровень
видимые артефакты органи
зационной культуры.
Это видимая часть организационной культуры, вклю
чающая в себя такие конкретные наблюдаемые артефакты, как символи
ка, архитектура зданий, планировка и
оформление помещении, действия
людей (ритуалы, церемонии, взаимоотношения и
д.), особенности струк
турирования времени и
п. На этом уровне артефакты организационной
культуры легко обнаружить, но их непросто интерпретировать без анализа
Внутренний (подповерхностный) уровень
провозглашаемые в орга
низации и
принимаемые сотрудниками общие ценности, убеждения и
мы поведения.
Все внешне наблюдаемые проявления организационной
— отражение и
проявление общепринятых в организации норм,
убеждений, ценностей и
верований. Процесс формирования последних до
статочно сложен, требует времени и
во многом связан с лидерскими пози
циями формальных и
неформальных лидеров, а
также с основополагающи
Глубинный уровень
основополагающие культурные представле
относятся традиционные, национальные, культурно-
ские и
религиозные основы и
включающие в себя базовые основополагающие представления о характере
окружающего мира, человеческой природы, человеческих взаимоотноше
ний и
другие проявления менталитета. Эти во многом неосознаваемые пред
ставления (часто принимаемые как естественные, само собой разумеющие
ся) оказывают существенное влияние на общий характер организационной
культуры. Человек может не осознавать нормы и
традиции национальной
 IV. \r ­  \b \b\b \r
культуры, в
которой он живет, хотя и
придерживается их. Но
он сразу заме
Влияние основополагающих культурных представлений наиболее за
метно при сравнении организационных культур в странах, имеющих раз
личные культурно-
исторические традиции. Например, организационные
культуры многих японских предприятий существенно отличаются от ор
ганизационных культур предприятий в странах с мусульманской или буд
\t 
\t

 \b„ \t
Организационная культура
— это системное образование, имеющее
сложную структуру, элементы которой находятся во взаимодействии, до
полняют и
уравновешивают друг друга. Сформировать общее впечатление
о содержании организационной культуры в конкретной организации, по
нять и
описать ее можно при помощи системного анализа ее компонентов:
внешних артефактов, провозглашаемых сотрудниками ценностей, убежде
ний и
других характеристик культуры. Все компоненты организационной
культуры можно разделить на две основные категории: 1)
внешние инди
каторы (артефакты); 2)
внутренние компоненты. Такое разделение доста
точно условно, поскольку многие внутренние содержательные компоненты
Внешние индика
торы организационной культуры
— это то, что открыто, то есть проявлено
вовне и
не требует использования для наблюдения специальных средств,
например психодиагностических. Внешние индикаторы представляют со
бой отражение сущности организационной культуры и
в то же время сами
Символика организации.
символике относятся логотипы, значки, фир
менные бланки, монументы, знамена и
п. По наличию этих знаков мож
но сделать предположение о том, что организация претендует на наличие в
ней организационной культуры. Обычно в логотипах и
знаках отражается
Внешний вид и
одежда сотрудников.
Сюда относится разнообразие сти
лей одежды, униформ и
п. В
одних компаниях принято придерживаться
строгого, делового стиля. В
других может быть приемлема более демокра
тичная и
удобная одежда, демонстративно не подчеркивающая роскошь.
\f 10.
\r, \b 
\b  ­\t
Наиболее выраженным признаком является наличие специальной фор
менной одежды сотрудников. Так, военная форма, кадетская форма, синие
костюмы воспитанниц Мариинских гимназий (а
в прошлом и
форма) подчеркивают принадлежность ее носителей к определенным со
Структурирование пространства и
оформление помещений.
Органи
зационная культура проявляется в конфигурации, дизайне и
помещений. Информативными могут быть размеры комнат, цвет стен, на
личие картин, портретов и
п. При этом решающее значение имеет не про
сто наличие, а
в первую очередь содержание этих картин и
портретов. Так,
наличие портрета президента может подчеркивать декларацию привер
женности законности и
власти. Если кабинеты руководителей просторные,
помещение для работы сотрудников тесные, то можно предположить, что
в этой организации в большей степени ценится статус. О
характере общей
организационной культуры можно судить и
по оформлению и
порядку в по
мещениях общего пользования: холлах, коридорах и
туалетах. Общая чисто
та, наличие в холлах и
коридорах стульев и
кресел отражают положительное
отношение как к посетителям (клиентам), так и
к сотрудникам организации.
Если какая-
либо мебель за пределами рабочих кабинетов вообще отсутству
ет, то это может быть признаком выраженной ориентации организацион
ной культуры на задачу, а
не на людей. В
свою очередь, чистота в туалетах
является отражением отношения самих сотрудников к этой организации.
Особенности структурирования времени.
Время может воспринимать
ся как важнейший ресурс организации или быть вторичным по отношению
к результатам деятельности. В
каждой организации оно структурировано
своему. В
некоторых организация нормированный по времени рабочий
день, например с 8
до 17
часов, а
в других
— ненормированный, например,
до последнего посетителя или пока есть работа. На психологическом уров
не это означает, что некоторые организации заранее четко обозначают вре
менные границы своего влияния на сотрудников, а
за его пределами позво
ляют им самим распоряжаться своим личным временем и
его. Другие претендуют на распространение влияния организации, на все
Также особенности структурирования времени в организации хорошо
заметны при наблюдении за соответствием времени назначаемого и
ного. Например, если совещание или другое мероприятие назначено на опре
деленное время, то когда оно начинается на самом деле Приходят ли на него
все в одно и
то же время, либо регулярно кто-
то опаздывает, и
как реагиру
ют на опоздание руководитель и
другие сотрудники Ответы на эти вопросы
Интересны наблюдения: например, если руководитель регулярно опаз
дывает, то через какое-
то время те сотрудники, которые чувствуют себя
уверенно и
имеют определенные притязания на лидерский статус, тоже
начинают подходить чуть позже назначенного времени, но, конечно же,
раньше руководителя. Так как нормы в организации задает первое лицо, то
 IV. \r ­  \b \b\b \r
в этом случ
ае привилегия опоздания становится показателем уверенности,
статуса и
власти в организации. Однако если опоздание связано только с
конкретным мероприятием, то оно может являться показателем отношения
Язык и
общение сотрудников.
Язык и
общение отражают стилевые осо
бенности обмена устной и
письменной информацией и
взаимодействия со
трудников как друг с другом, так и
с партнерами, клиентами и
ми. Например, в
одних организациях любят употреблять профессиональный
сленг, в
других язык уснащают иностранными словами, а
то говорят с
Также важным признаком может быть реакция сотрудников на при
сутствие постороннего. Например, в
одних организациях визитера при
ветствуют с порога, открывая ему дверь и
приглашая войти. Внутри его
сразу «подхватывает» сотрудник, спрашивая, не нужна ли ему какая-
помощь. В
других организациях постороннего могут вообще не замечать,
Традиции и
Традиции
— это определенный порядок поведе
ния и
взаимодействия в организации, сложившийся в процессе ее становле
ния и
соответствующий, по мнению членов организации, ее наследию. В
ганизационной культуре традиции выполняют следующие функции: нор
— формируют стандарты последовательности действий,
которых придерживаются члены организации в процессе взаимодействия;
— регулируют отношения и
связи внутри организации;
— сохраняют позитивный опыт организации
Под ритуалами подразумеваются повторяющиеся действия, процеду
ры, имеющие символическое значение. Прикладной смысл ритуала в том,
что он на сознательном и
бессознательном уровнях оказывает определен
ное эмоциональное воздействие на сотрудников, создавая у них ощущение
единства. Например, ритуал инициации новичков. Данный ритуал очень
важен, так как он не просто демонстрирует отношение в организации к но
вичкам (будь то новый сотрудник или сотрудник, достигший определенного
профессионального уровня), а
приобщает их к соответствующей организа
ционной культуре. Это своеобразный образец (титул), которому новички
должны соответствовать и
который задает их отношение к организации в
В организациях, лидеры которых осознанно используют ритуалы в
управлении, ритуальные процедуры специально разрабатываются и
вершенствуются. Так, ритуальный характер могут приобретать совещания,
«вызовы на ковер», доверительные беседы с первым лицом, процедура при
ема нового сотрудника и
п. В
силовых структурах активно используются
ритуалы приветствия, присяги, построения, возложения венков павшим со
См. подробнее:
Иванов М. А., Шустерман Д. М.
Организация как ваш инструмент.
\f 10.
\r, \b 
\b  ­\t
Для то
го чтобы понять смысл любого ритуала, необходимо обратиться к
истории его возникновения. История позволяет понять, почему он именно
отличие от
внешних индикаторов, которые открыты для стороннего наблюдателя и
можно заметить, просто побродив по коридорам организации и
разговоры, внутренние компоненты организационной культуры находятся
на более глубинных уровнях, и
необходимо приложить целенаправленные
Миссия организации
включает в себя представления сотрудников о
предназначении организации, основных целях существования и
с ними философских положениях, идеях и
кредо, определяющих общий
психологический настрой (дух) сотрудников. При этом зна
чение имеет именно субъективное представление сотрудников о миссии
организации (то есть принимаемое ими значение), а
не просто декларируе
Миссия представляет собой важнейший инструмент стратегического
управления, способ выделения организации среди конкурентов и
вания потребителем ее продукции. Она задает основное направление раз
вития организации, является важным инструментом мотивации персонала,
определяет критерии контроля качества производимой продукции и
зываемых услуг, способствует формированию позитивного имиджа компа-
Следует особо отметить, что в настоящее время в менеджменте стало
общепринятым убеждение, что миссия организации не может быть сфор
В зависимости от содержания и
назначения миссии организаций разде
миссия как общечеловеческое предназначение (делать жизнь людей
миссия как национальная идея (каждой семье отдельная квартира, персо
нальный компьютер в каждом доме, создать народный автомобиль и
миссия как рекламная акция (мы выпускаем лучшие изделия, наши кли
миссия как главная стратегическая идея организации
(иметь лучшие
результаты, стать лучшими в профессиональной области, быть всегда
Организационная культура
/ Под. ред. Н. И. Шаталовой. М.: Издательство «Экза
 IV. \r ­  \b \b\b \r
миссия оператора сотовой связи «МТС»
— «Построить устойчивый мир
мобильной связи, объединяющий, обогащающий жизнь людей и
миссия компании «Nike»
— «Быть всегда на шаг впереди спортивной
Для того чтобы миссия могла выполнять свое предназначение, ее фор
мулировка должна быть простой, лаконичной и
легкой для восприятия и
поминания; конкретной и
реалистичной; подходить компании и
ее специфические особенности; динамичной, способной стимулировать
персонал, внушать им уверенность в общественной полезности их деятель
ности; содержать неявный намек потребителю и
партнерам на выгоду от ис
Организационные ценности
— это совокупность ценностей, общих для
членов организации или отдельных ее групп и
влияющих на организаци
онное поведение персонала и
результативность его деятельности. Это при
нятые в организации общие социально-
психологические и
приоритеты, имеющие значение для большинства сотрудников и
мые ими.
Иными словами, индивидуальные ценности
— это то, что ценно
На основе анализа организационных культур различных преуспеваю
щих компаний исследователями описан ряд ценностей, следование кото
рым обеспечило эффективность этих компаний. В
подобных перечнях наи
При этом успешность компании предопределяется не количеством под
Различие системы основных ценностей хорошо прослеживается в опи
сании различных типов организационных культур. Для примера кратко
рассмотрим широко известную типологию Уильяма Оучи (William Ouchi),
крупнейшего американского специалиста по проблеме менеджмента и
циологии организации. Эта типология базируется на различиях в ценност
ной регуляции взаимодействия в организации и
описывает рыночную, бю
Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений
(эффективности и
рентабельности). В
ней поощряются целеустремленность
производительность сотрудников.
Ведущие ценности:
качественное вы
полнение задач; продуктивность; конкурентоспособность; лидерство и
\f 10.
\r, \b 
\b  ­\t
юрократическая культура основывается главным образом на системе
власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в
форме правил, инструкций и
процедур. Приветствуются дисциплинирован
ность и
ответственность, уважение к устоявшимся процедурам.
порядок и
дисциплина; иерархия власти; нормированность про
Клановая культура базируется главным образом на отношениях. По
ощряются командная работа, приверженность традициям, почитание «стар
ших» и
Ведущие ценности:
люди; участие; солидарность и
Ценности управляют поведением человека и
социальной группы. По
этому в последнее время наиболее успешные фирмы переходят к ценност
ному руководству (V-
). Управление людьми посредством ценно
повышается управляемость организации за счет самоуправляемости
повышается удовлетворенность сотрудников условиями и
Знание ценностных приоритетов в организации позволяет понять логи
ку принятия решений, предсказывать перспективное направление ее даль
нейшего развития и
прогнозировать возможные варианты взаимодействия
сотрудничества с ней. Например, в
организациях, в
которых ценность
креативности выше ценности времени или денег, можно ожидать сложных,
Правила и
С
формальной точки зрения правила
— это закре
пленные в организации (письменно или устно) стандарты поведения и
ствий, которых придерживаются ее сотрудники в процессе деятельности
взаимодействия. Нормы могут быть не прописаны, но выполняться, пото
му что «так принято в организации». С
точки зрения организационной куль
туры не имеет большого значения, закреплены ли существующие образцы
поведения сотрудников в каких-
либо организационных документах или со
трудники их придерживаются, потому что «так принято». В
любом случае
исполняемые правила и
существующие нормы предопределяют реакции
сотрудников и
обеспечивают предсказуемость их поведения. По наличию
выполнению сотрудниками правил и
норм можно судить о том, насколько
управляема организация и
насколько системно управление. При этом важ
но, из чего выводились эти правила и
нормы; какие ценностные приоритеты
за ними стоят; насколько эти правила и
нормы соответствуют миссии и
лям организации, а
также требованиям, задаваемым извне (внешним обще
культурным, пр
офессиональным или технологическим нормам). Нередко
 IV. \r ­  \b \b\b \r
внутри организации правила и
нормы поведения различаются на разных
уровнях управленческой иерархии. Это может быть показателем наличия в
Структура и
культура управления
— включает в себя структурную вза
имосвязь элементов и
уровней управления, особенности управленческого
предпочитаемые стили руководства. Классификация последних подробно
Система служебной коммуникации включает в себя специфичные для
данной организации особенности использования деловой коммуникации.
Письменная служебная коммуникативная система очень информативна.
Она может быть четко отрегулирована и
осуществляться посредством де
ловой почты: поручений, служебных записок, контрольных карточек и
может быть несистемной. В
то же время и
устная деловая коммуникация
может быть предельно формализована совещаниями, собраниями, совета
ми, официально фиксированным временем приема по служебным и
Система поощрения и
санкций в организации.
Система поощрений
санкций в организации во многом задает внутренние критерии оценки
эффективности и
мотивации ее сотрудников, а
также общую трудовую
этику. Например, в
одних организациях поощряются зарплатой и
преимущественно те, кто имеет лучшие результаты в деятельности; в
— те сотрудники, кто имеет более высокую должность; в
третьих ор
ганизациях решающим значением при поощрении может являться лояль
Представления сотрудников о том, за что их могут наказать, также харак
теризуют отношения в организации. Они могут находиться в широком диа
пазоне, например за: «опоздание», «проявленную инициативу», «невыпол
нение конкретных должностных обязанностей», «разглашение организаци
онных тайн» или «за что угодно, если просто не понравишься руководству».
Изучение системы вознаграждений и
наказаний позволяет определить
критерии оценки эффективности людей в организации. При этом значение
имеет и
то, едины ли эти критерии для всех или различны на разных уров
В заключение можно отметить, что вышеописанные внешние индика
торы и
внутренние характеристики в совокупности характеризуют органи
зационную культуру, а
грамотное управление этими компонентами позво
ляет управляемо формировать и
изменять культуру в организации. В
очередь, организационная культура является дополнительным управленче
ским ресурсом руководителя и
в отсутствии прямых предписаний о том, как
поступить в определенной ситуации, именно организационная культура
предопределяет поведение сотрудников и
их отношение к работе. Поэтому
в настоящее время мало у кого из эффективных руководителей возникают
сомнения в том, что материальный и
моральный вклад в формирование ор
 11

,

\n\t
 





\n  \b„ \t
Выделяются две базовые
задачи, в
решении которых проявляется основ
приспособление организации к условиям внешней социально-
обеспечения внутреннего единства и
интеграции сотрудников
регулирует внутриорганизационные процессы и
отношения между члена
ми и
подразделениями организации, отвечающие за эффективность ее дея
установления коммуникативной системы обмена информацией и
формирования норм межличностного общения и
формирования формальных и
неформальных групп, определения их
распределения статусов в организации, установления правил по приоб
приспособления организации к условиям внешней социально-
номической среды
регулирует функционирование организации в условиях
внешней конкуренции, имеющихся социально-
экономических и
ческих обстоятельств. Процесс внешней адаптации связан с нахождением
организацией «своей ниши» на рынке, достижением организационных це
лей в постоянно меняющихся внешних условиях взаимодействия с государ
определение миссии организации, выбор стратегии исполнения этой
установление специфических целей и
задач организации, достижение
 IV. \r ­  \b \b\b \r
определение и
формирование средств и
ресурсов, используемых для
достижения поставленных целей, разработка адекватной организаци
онной структуры функционирования и
управления, оптимизация си
разработка критериев оценки эффективности деятельности, индиви
дуальных и
групповых результатов, создание информационной инфра
коррекция деятельности с использованием системы поощрения и
ния в соответствии с эффективностью выполнения поставленных задач.
ˆ\t  \b„ \t
В соответствии с направленностью решаемых задач функции организа
функции внутренней интеграции,
обеспечивающие ее целостность
функции внешней направленности,
обеспечивающие приспособле
Интегрирующая функция
позволяет объединять членов организации за
счет формирования ощущения принадлежности к общим ценностям и
стижениям, их вовлеченности в дела организации и
приверженности суще
ствующим в ней традициям. Это позволяет каждому работнику идентифи
цировать себя как члена организации, лучше осознать общие цели, сформи
ровать позитивное отношение к делу, ощутить себя частью единой системы,
регулирующая функция
обеспечивает самоуправляемость
организации и
регламентирует внутренние нормы поведения. Включая в
себя формализованные и
неформализованные правила поведения, органи
зационная культура предписывает способы взаимодействия сотрудников в
организации, характер коммуникативных связей работников, последова
тельность совершаемых в процессе работы операций, особенности взаи
модействия между людьми. При отсутствии прямых инструкций именно
организационная культура определяет способ действий и
\f 11.
‘,   
\t  ­\t
Управленческая функция
организационной культуры является развити
ем предыдущей и
выражается в том, что она дополняет, а
порой и
некоторые функции управления персоналом. В
частности, организационная
культура снижает затраты на реализацию таких управленческих функций,
как организация, мотивирование и
контроль. При развитой организацион
мотивировать его на выполнение поставленной задачи и
его деятельность, достаточно обозначить «конечную точку» и
вать продвижение работника к ней. Однако само поддержание и
тем более
формирование новой организационной культуры в современных организа
Адаптивная функция
решает две важные задачи: а) адаптации вновь при
нятых работников к условиям профессиональной деятельности и
вания их приверженности ценностям и
нормам существующей культуры; б)
нейтрализации у новичков образцов поведения, несовместимых с организа
Новичок должен принять нормы, существующие в коллективе. В
то же
время задача остальных работников организации
— обучить новичка тому,
что от него ждут, что считается правильным, как здесь следует себя вести в той
или иной рабочей ситуации. В
различных организациях могут быть разные
представления о правильном и
неправильном поведении, например: что счи
тается хорошей работой; насколько допустимы неформальные отношения на
работе; какие качества работников ценятся руководством и
коллегами, а
какие
отвергаются как несовместимые со статусом члена организации; как правиль
но выглядеть и
одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и
канчивать рабочий день; что является нормой в отношениях с коллегами, ру
ководством, клиентами; насколько активно принято общаться с коллегами во
внерабочее время и
п. Освоение организационной культуры помогает новым
работникам понять, как следует работать и
вести себя в данной организации.
Охранная функция
является развитием предыдущей и
состоит в соз
дании определенного барьера на пути проникновения нежелательных
тенденций внешней среды внутрь организации. Специфическую систему
организационных ценностей можно метафорично сравнить с «иммунной
системой», распознающей и
отторгающей работников, не готовых быть
приверженными организационным ценностям и
способных отрицательно
повлиять на общий психологический настрой в коллективе и
ность сотрудников трудом. Исследования показывают, что среди сотрудни
ков, которые не разделяют ценности организационной культуры, текучесть
Мотивирующая функция
. Развитая организационная культура повыша
ет уровень трудовой мотивации сотрудников. Человек, отождествляющий
себя с организацией, работает с более высокой производительностью. Лю
бую работу для компании он делает так же хорошо, как делал бы ее для себя.
Осознание своей принадлежности к сильной организационной культуре
уже само по себе является мощным мотиватором роста про
 IV. \r ­  \b \b\b \r
желания действовать в интересах своей компании. Благородная миссия, гу
манистическая философия, великие цели организации, доброжелательные
отношения в коллективе, демократический стиль руководства оказывают
мотивирующее воздействие на персонал, позволяют удерживать работаю
Коммуникативная функция
. Развитая организационная культура позво
ляет упростить процессы коммуникации и
уменьшить время на различные
согласования. В
организации существуют свой язык и
концептуальные по
нятия, сленг, метафоры, типичные присказки и
поговорки, определенные
способы кодирования значимой информации и
п. Сотрудникам не нужно
долго объяснять, что имеется в виду в том или ином случае, а
многие вещи
подразумеваются сами собой, что значительно упрощает процесс принятия
Функция управления качеством.
Организационная культура обеспечи
вает более внимательное и
серьезное отношение к работе, что неизбежно
сказывается на конечном результате. Функция управления качеством (про
дукции, услуги и
д.) состоит в том, что нормы и
ценности организацион
ной культуры распространяются на продукты деятельности, предъявляя
определенные требования к уровню качества товаров и
услуг, опускаться
Рекреативная функция
заключается в том, что развитая организацион
ная культура неразрывно связана с формированием благоприятного психо
логического климата в коллективах организации. Она способствует созда
нию сотрудниками себе таких условий работы, при которых они чувствуют
себя комфортно и
с желанием идут на работу. Это обеспечивает психологи
ческий комфорт сотрудников, поддержание позитивного морального духа
приспособление организации к внешним социально-
Функция формирования имиджа.
— это существующий в созна
нии людей образ организации, подчеркивающий ее индивидуальность и
ности и
то выделя
ющий ее из общего числа других подобных. Именно
имидж позволяет увидеть организацию как целое, а
не группу людей, окру
женных мебелью и
оргтехникой. Функция формирования имиджа организа
ции состоит в создании благоприятного впечатления о фирме среди клиен
Функция приспособления организации к внешним социально-
ским условиям
обеспечивает интеграцию организации во внешние социальные
структуры. Будучи относительно обособленной системой, каждая организация
в то же время является частью более широкого социума, внутри которого про
исходит формирование общенациональных норм и
ценностей. Часть из них
\f 11.
‘,   
\t  ­\t
организация может трактовать как позитивные
— они должны быть восприня
ты и
усвоены. Другая часть может восприниматься как чуждая и
Функция регулирования партнерских отношений
состоит в том, что орга
низационные ценности ориентируют сотрудников организации на учет в своей
деятельности целей, потребностей, запросов и
интересов партнеров по бизнесу
даже конкурентов. Таким образом, организационная культура дополняет ме
ханизм юридической (правовой) ответственности механизмом моральной от
ветственности, формирует уважительное отношение к партнерам по бизнесу.
Функция регулирования отношений с потребителями.
Эта функция ре
гулирует отношения сотрудников организации с клиентами, настраивая их
на обоюдный учет интересов. В
предельном случае в деятельности реализует
ся клиент-
центрированный подход с максимальной ориентацией организа
ции на интересы клиентов. Реализация этой функции способствует установ
лению прочных и
непротиворечивых отношений фирмы со своими покупа
Деление функций на указанные группы носит достаточно условный ха
рактер, поскольку практически каждая из них имеет и
внутреннюю, и
нюю составляющую. Также следует отметить, что в разных организациях
приоритетность тех или иных функций различна, что сказывается на каче
ственных характеристиках конкретных организационных культур. Некото
рые из указанных функций выполняются только в развитой (здоровой) орга
  \b\f \t
В последние три десятилетия было предпринято множество попыток
типологизировать различные организационные культуры с тем, чтобы клас
сифицировать происходящие в организациях явления и
предложить реко
мендации руководителям и
подчиненным. В
процессе построения своих ти
пологий исследователи анализировали различные факторы: систему власти
в организации, особенности профессиональных и
управленческих взаимо
отношений, представление сотрудников о миссии организации, перспекти
вах ее развития, особенности ролевого распределения внутри организации,
формирования и
соблюдения правил, норм и
др. В
результате в настоящее
время существует описание десятков различных типологий организацион
•’
Американский социолог Чарльз Ханди (Charles Handy) предложил
классификацию типов организационной культуры, основанную на анали
зе системы распределения власти, полномочий и
ответственности. Им были
определены четыре ведущие силы, оказывающие влияние в организации:
сила должностного положения; 2)
сила распоряжения ресурсами; 3)
 IV. \r ­  \b \b\b \r
обладания знаниями; 4)
сила личности. В
зависимости от того, какие силы
оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и
«Культура власти» («культура Зевса
характеризуется высокой
степенью авторитарности руководителя и
персонифицированности управ
ления. В
организации с культурой власти имеется единственный четко вы
раженный центр принятия решений
— руководитель. Основной контроль
проводится из этого центра и
носит избирательный характер, осуществля
ется по индивидуальным критериям, которые определяются руководителем
субъективно, на свое усмотрение. Обычно такая культура формируется то
гда, когда директор является не просто руководителем, но и
владельцем (хо
зяином). Лейтмотив отношений в коллективе
— власть и
жесткий контроль.
организации в первую очередь ценится приверженность сотрудников
Данный тип культуры характерен для организаций с харизматически
ми лидерами. Он позволяет организации быстро реагировать на изменение
ситуации, оперативно принимать управленческие решения и
вать их исполнение, хотя управленческая мобильность организации сильно
«Ролевая культура» («культура Аполлона
характеризуется стро
гим функциональным распределением ролей и
хорошей проработкой нор
распорядительной документации. Этот тип организаций функцио
нирует на основе системы правил, стандартов деятельности и
документов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.
Люди как бы встраиваются в ролевые и
нормативные ячейки. При подборе
работников учитывается в первую очередь то, насколько хорошо они подой
дут под конкретные обязанности. Порядок и
особенности взаимодействия
между подразделениями и
должностными лицами тщательно проработаны
регламентированы должностными инструкциями. Выработаны правила
Это наиболее широко распространенная культура, и
у нее много разно
видностей. Таковы структуры крупных промышленных предприятий, неко
торых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты)
п. Такая организация способна успешно работать в стабильной окру
жающей среде. Поскольку право принимать решения широко распределе
но по организации, эта культура достаточно устойчива, но консервативна.
«Культура задачи» («культура Афины
характеризуется высокой
степенью профессионализации (специализированности) общей деятель
ности. Такая культура основана на обладании сотрудников профессиональ
ными знаниями и
обычно фиксируется в творческих организациях, а
Афина (др.-греч.) — богиня организованной войны и мудрости, знаний, искусств и
\f 11.
‘,   
\t  ­\t
иях, ориентированн
ых на решение специфических профессио
нальных задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая дея
тельность организации или подразделения связана с необходимостью реше
ния проблем, с
которыми способны справиться только квалифицированные
профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эффектив
ность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется
профессионализмом ее сотрудников. Поэтому при подборе работников в
первую очередь учитывается их профессиональная компетентность и
собность работать в команде. Большими властными полномочиями в таких
организациях обладает тот, кто обладает большим количеством информа
В культуре задачи обычно применяются матричные управленческие
структуры, рабочие группы, управление по проектам, широко используют
ся горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы
«Культура личности» («культура Диониса
характеризуется объ
единением индивидуальностей и
профессионалов, каждый из которых яв
ляется независимым, обладает собственной силой личности и
Обычно в организациях с подобной организационной культурой отдельные
Культура личности характерна для ряда профессиональных органи
заций, например, таких, как адвокатские конторы, частные медицинские
клиники, ассоциации писателей, художников и
п. По такой схеме неред
ко действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой
консалтинговой компании. Структура в подобных фирмах минимальна
Организационная «культура личности» неустойчива и
конфликтна. Она
редко встречается в явной форме. Если роль одной из личностей начинает
сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может на
чать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность в небольших
организациях может постепенно выдавливать из нее конкурентов, в
те происходит преобразование организационной культуры в культуру власти.
По мнению Ч.
Ханди, в
одной организации в процессе ее эволюции
можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобла
дает культура власти, на стадии роста
— культура роли, на стадии развития
может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии
•’
™€
Современный голландский социальный психолог, профессор социальной
антропологии и
международного менеджмента в Лимбургском университете
(Голландия), Гирт Хофстед (Geert Hofstede) предложил свой вариант многофак
торной типологии организацио
нной культуры. В
ее основу положено четыре
чевых факторных модели ценностей: 1)
индивидуализм—коллективизм;
Дионис (др.-греч.) — бог виноделия, производительных сил природы и вдохновения.
 IV. \r ­  \b \b\b \r
ия власти (большая/малая); 3)
избегание неопределенности (силь
отражает особенности интеграции
индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и
меру
высоком уровне индивидуализма
собственные интересы сотруд
никами отстаиваются самостоятельно; функционирование организуется
с расчетом на индивидуальную инициативу сотрудников; ответственность
работников персонифицирована; результаты проделанной работы призна
ются важнее отношений в коллективе; допускаются открытая конкуренция
сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь,
избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают
продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации
руководство находится в курсе последних идей и
методов, пытается во
плотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотруд
отношения между администрацией и
работниками основываются обыч
но на учете личного вклада работника (то есть оценивается деятельность
высоком уровне коллективизма
интересы сотрудников защищает
организация; функционирование организуется с расчетом на чувство долга
лояльность сотрудников; принята групповая ответственность за результа
ты деятельности и
принятые решения; отношения в коллективах признают
ся важнее результатов проделанной ими работы; допускается только бес
работники ожидают, что организация будет участвовать в их личных де
лах (как в семье) и
защищать их интересы, поэтому жизнь организации
взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и
социальные связи внутри организации характеризуются сплоченно
характеризует особенности стиля управления по
признаку демократичности-
авторитарности, степень участия сотрудников
в процессе принятия решений, толерантность сотрудников к неравнопра
Малая дистанция власти
характеризуется следующими признаками:
ие организовано на основе согласований; руководитель доступен
В типологии Г. Хофстеда также используется дополнительный фактор «ориентация
\f 11.
‘,   
\t  ­\t
для всех под
чиненных, и
к нему можно обратиться в любое время; руково
дителю можно возражать, а
решения принимаются коллегиально; в
зации существует относительно малое количество управленческих уровней;
нет существенных требований к внешнему виду и
общению сотрудников;
Большая дистанция власти
характеризуется следующими признаками:
управление строится исключительно на основе приказов; доступ руководи
телей для сотрудников жестко регламентирован должностным взаимодей
ствием; стиль руководства чаще авторитарный и
возражения руководству
неприемлемы; существует большое количество управленческих уровней;
предъявляются жесткие требования к внешнему виду и
особенностям про
фессионального взаимодействия сотрудников; существует значительная
общие предпо
чтения, а
именно иметь жестко установленные стандарты работы и
четко уста
новленные правила поведения или иметь свободу в выборе способов решения
профессиональных задач и
взаимодействии с другими членами организации.
Слабое избегание неопределенности
характеризуется следующими при
знаками: изменения в организации воспринимаются как нормальное явле
ние; поощряется инициатива сотрудников; конфликт и
противоречия при
нимаются как естественное состояние, необходимое для изменений; сорев
новательность и
соперничество между сотрудниками принимается как нор
мальное и
продуктивное явление; преобладает стратегическое планирование
При слабом индексе избегания неопределенности у сотрудников про
большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.
Сильное избегание неопределенности
характеризуется следующими
признаками: ведущая ориентация организации на традиции и
ность, нововведения и
изменения отторгаются; конфликты и
максимально смягчаются; профессиональное взаимодействие основано на
избегании соревновательности; применяются долгосрочное планирование
При сильном индексе избегания неопределенности характерно следу
большая сопротивляемость изменениям и
стремление как можно доль
 IV. \r ­  \b \b\b \r
характеризует мотивационную на
правленность персонала либо на независимость и
экономический эффект
(маскулинный признак), либо на взаимозависимость и
социальное равно
При выраженной
«мужественности»:
ведущая установка сотрудников
в организации на достижения; приветствуются решительность сотрудников
готовность к риску; основной девиз «Жить, чтобы работать»; в
тах и
противоречиях основная ориентация на победу; проявляется высокий
Классические социальные установки персонала организации с «муж
надо стремиться всегда быть лучшим, независимым и
максимально реа
При выраженной
«женственности»:
ведущая установка сотрудников в
организации на отношения; поощряется осторожность и
адаптация в отно
шениях; основной девиз «Работать, чтобы жить»; в
конфликтах предпочи
таются переговоры и
компромисс; проявляется низкий уровень профессио
Классические социальные установки персонала организации с «жен
в работе необходима ориентация на равенство, без попыток казаться
Хофстеда первоначально основывалась на большом ис
следовательском проекте, изучавшем особенности национальных культур
в подразделениях корпорации «IBM» в
странах. Последующие проекты
включали изучение студентов (в
странах), пилотов коммерческих авиа
линий (в
странах). Также проводился опрос покупателей магазинов и
Первые обширные результаты исследований представлены автором в
работах «Последствия культуры» (Culture's Consequences, 1980)
ния национальных культур в пятидесяти странах и
трех регионах» (Dirxien
Анализ результатов исследований свидетельствует, что показатели ин
декса «д
истанция власти» высоки для латинских, африканских и
стран и
ниже для германских стран. «Индивидуализм» превалирует в разви
тых и
западных странах, в
то время как коллективизм более распространен
\f 11.
‘,   
\t  ­\t
в менее развитых и
восточных странах; Япония по этому измерению зани
мает среднюю позицию. Показатели индекса «мужественность» выше в
Японии и
в некоторых европейских странах, таких как Германия, Австрия
Швейцария; низки в северных странах и
в Нидерландах; умеренно низки
в латинских и
азиатских странах, таких как Франция, Испания и
Индекс «избегание неопределенности» выше в Японии и
Следует отметить, что в России первые исследования по методике
Хофстеда проводились еще в последние годы существования СССР. Од
нако эти исследования были эпизодическими и
основывались на малой вы
борке. В
2000-е гг. этнометрическое изучение России как по оригинальной
Хофстеда, так и
с использованием ее модификаций стало прово
диться гораздо активнее. Однако результаты, получаемые отечественными
исследователями по разным регионам, значительно различаются как между
собой, так и
с данными Хофстеда. Возможно, это отражает широту и
образие проявления «российского менталитета» в
разных регионах России,
В таблице 7
приведены результаты исследований Г.
Хофстеда по десяти за
рубежным странам, а
также результаты более поздних исследований в России.
 7
 

\b\n\f  \b\f \t
­€€
€”’
€
“€›œ
“ž–
› •€
­
’\r
\r
\f\n\r
€\r

\f\r
‹\r
Š\r
\b\b\r
†\t
\f.
 \b
(\r 2001
.)*
†\t  \b
(ƒ.
Œ, 2003)**
Hofstede Geert H. Culture`s consequences: Comparing values, behaviors, institutions and
Латова Н. В.
Российская экономическая ментальность // Материалы научной кон
ференции: Поиск эффективных институтов для России ХХI века // http://ecsocman.edu.
 12
ˆ,
‹
\b  \b„
\t
 

‹
 \b„ \t
В контексте «Психологии управления» вызывают определенный инте
рес вопросы управляемого формирования, поддержания, а
при необходи
Формирование в организации определенной культуры во многом связа
но со спецификой профессиональной деятельности ее сотрудников, отрас
ли, в
которой функционирует организация, социальными, политическими
экономическими условиями ее существования, а
также рядом других вну
Можно выделить три основных источника, оказывающих непосредствен
коллективный опыт, полученный членами организации в процессе ее
новые убеждения, представления и
ценности, привнесенные извне но
выми членами организации, в
том числе новыми руководителями и
В формировании и
изменении организационной культуры особая роль
принадлежит лидерам. Именно лидер выступает транслятором норм и
ностей, образцом поведения, координатором взаимодействия и
лером результатов. А
если быть более точным, то
именно тот, кто имеет
влияние на организационную культуру и
формирование ценностей в груп
пе, кто является образцом поведения для других людей, тот и
По мнению Э.
Шейна, лидерство тем и
отличается от руководства (ме
неджмента) или администрирования, что лидеры создают и
изменяют куль
туры, а
менеджеры и
администраторы функционируют в них. Лидерство
организационная культура
— две стороны одной медали. Поэтому можно
\f 12.
€\n,  
\n  ­\t
утверждать, что единственной действительно важной задачей лидера явля
ется создание культуры и
управление ею. А
талант руководителя определя
Особое влияние на создание организационной культуры лидеры оказы
вают в период формирования организации. Именно они определяют мис
сию и
цели организации, структуру и
культуру управления, формируют
первые внутриорганизационные ценности, задают первоначальные прави
Рост организации связан с привлечением новых членов, которые при
носят с собой элементы других организационных культур. Иммунитет ор
ганизации от подобных «инфекций» зависит от силы ее организационной
культуры. Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей,
она разделяется большим числом работников, и
в ней более четко опреде
лены приоритеты. Поэтому она более устойчива к подобным воздействиям.
Однако сильная культура не только создает преимущества для организации,
но может и
выступать серьезным препятствием на пути проведения органи
Одно из предельных проявлений лидерства
— уничтожение культуры,
когда она становится дисфункциональной. Культура
— результат сложного
процесса группового обучения, лишь отчасти определяемого поведением
лидера. Однако если вследствие низкой способности к адаптации элементов
данной культуры возникнет угроза существованию группы, то только дей
ствительный лидер может разрушить дисфункциональную культуру. В
В качестве
отмеча
Декларирование менеджментом лозунгов
включающих миссию, цели,
правила и
принципы организации, определяющих ее отношение к своим
Поддержание внешних символов (индикаторов)
включает требования
к внешнему виду сотрудников, оформлению помещений, организацию си
стемы поощрения и
наказаний, открытость и
прозрачность критериев, ле
Ролевое моделирование,
выражающееся в ежедневном поведении ме
неджеров, их отношении и
общении с подчиненными. Лично демонстрируя
подчиненным поведенческие нормы и
концентрируя их внима
ние на этом
поведении, например на определенном отношении к клиентам или умении
слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты
Ретрансляция легенд и
мифов, поддержание обрядов и
гие верования и
ценности, лежащие в основе культуры организации, выра
жаются как через легенды и
мифы, становящиеся частью организационного
фольклора, так и
через различные ритуалы, обряды, традиции и
Как уже было отмечено,
ритуалы п
редставляют собой систему организован
ных и
спланированных действий, имеющих важное «культурное» значение.
 IV. \r ­  \b \b\b \r
Их соблюдение влияет на самоопределение и
лояльность работников своей
организации. К
относятся стандартные и
повторяющиеся меро
приятия коллектива, проводимые в установленное время и
по специально
му поводу для оказания влияния на поведение и
понимание работниками
организационного окружения. Нередко организационными обрядами ста
Участие руководства в организационных мероприятиях.
То, на что ру
ководитель обращает внимание и
что он комментирует, очень важно для
формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных
методов поддержания культуры в организации, поскольку своими повторяю
щимися действиями лидер дает знать работникам, что является важным и
что
ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях
позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по сте
пени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использо
Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях
. Именно в кри
зисных ситуациях руководство и
их подчиненные проявляют организацион
ную культуру в такой степени, в
которой они себе ее и
не представляли. Глу
бина и
размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления су
ществующей культуры, либо введения новых ценностей и
норм, меняющих ее
в определенной мере. Например, в
случае резкого сокращения спроса на про
изводимую продукцию у организации есть альтернатива: уволить часть работ
ников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых, но с
понижением им зарплаты. В
организациях, где человек заявлен как ценность
«номер один», видимо, примут второй ва
риант. Такой поступок руководства со
временем превратится в организа
ционный фольклор и
усилит данный аспект
Кадровая политика организации.
Кадровая политика, включающая при
нятие на работу, продвижение и
увольнение работников, является одним из
основных способов поддержания культуры в организации. По продвижению
сотрудников внутри организации видно, на основе каких принципов руко
водство регулирует весь кадровый процесс. Критерии кадровых решений
могут помочь, а
могут и
помешать укреплению существующей в организации
культуры. Важную роль играют и
критерии для поощрений и
должностного
роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связыва
ет поощрения и
должностной рост работников с их усердием и
стью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотруд
ников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и
Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организа
ционную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента
в ее поддержании, а
также о том, что культура организации
— функция це
ленаправленных управленческих действий высшего руководства. Поведение
высшего руководства, провозглашенные ими лозунги и
нормы, а

организационные ресурсы, направленные на их реализацию и
утверждение
\f 12.
€\n,  
\n  ­\t
в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами по
ведения работников, которые нередко служат более важным фактором орга
\r \b
 \b„ \t
В ситуациях реструктурирования организации (слияния, разделения),
необходимости освоения сотрудниками новых, например компьютерных,
технологий и
изменения в связи с этим особенностей общения и
действия сотрудников появляется необходимость и
управляемого измене
ния организационной культуры. Организационная культура
— устойчивое
формирование, которое неразрывно связано с людьми ее поддерживающи
ми. Поэтому изменение организационной культуры
— это не просто изме
нение форм работы и
способов взаимодействия сотрудников, а
в первую
— изменение людей. Процесс управляемого изменения органи
зационной культуры достаточно сложен, часто болезнен для сотрудников
может быть связан с оттоком профессиональных кадров, привыкших
функционировать в прежних условиях. Чтобы снизить эти потери, необхо
­˜€€’ œ– ›œ’ ­•€›€”ƒ š“–“­
В настоящее время существует несколько моделей управляемого изме
нения организационной культуры. Эдгар Шейн на основе работ Курта Ле
вина (Lewin,
предложил трехэтапную модель изменения организаци
Все человеческие системы на
правлены на поддержание равновесия и
стремятся максимизировать свою
независимость от среды. Если в какой-
либо части базовой структуры про
исходят более или менее существенные изменения, то система переживает
состояние дисбаланса. Возникновение такого дисбаланса, основанного на
выводе системы из равновесия, К.
Левин назвал «размораживанием», или
Причина сопротивления изменениям часто состоит в том, что каждо
му отдельному человеку бывает трудно отказаться от некоторых принятых
в группе моделей поведения, даже ставших дисфункциональными, так как
Приводится по:
Шейн Э.
Организационная культура и лидерство
/ Пер. с англ. под
 IV. \r ­  \b \b\b \r
в результате этого отказа нарушается его самоидентификация и
он рискует
Для эффективного «размораживания» необходимо соблюдение трех
условий: 1)
достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку
вещей данных, приводящих к серьезному дискомфорту и
дисбалансу; 2)
связь
противоречащих данных с важными целями и
ценностями, что вызывает тре
вогу и/или чувство вины; 3)
достаточная психологическая безопасность, то
есть наличие возможности решить проблему и
научиться чему-
то новому без
«Противоречащие данные»
— это любая информация, показывающая ор
ганизации, что часть ее целей не достигается или что некоторые ее процессы
не дают ожидаемого результата. Противоречащая информация может иметь
экономический, политический, социальный или личный характер. Члены ор
ганизации, получая подобную противоречащую информацию, испытывают
дискомфорт и
тревогу. Данное состояние можно назвать тревогой выживания.
Само по себе противоречие и
сопутствующая ему тревога выживания
еще не вызывают мотивации к изменению, потому что члены организации
могут посчитать информацию малозначимой в деле достижения основных
целей или идеалов. Беспокойство возникает в организации только в том слу
чае, если противоречащая информация связана с важными целями или идеа
Для того чтобы уменьшить тревогу и
беспокойство сотрудников, необхо
димо создать у них ощущение психологической безопасности. Для успешно
сти преобразования сотрудникам необходимо осознавать, что новый способ
бытия возможен и
достижим и
что процесс переобучения не приведет к из
В некоторых случаях противоречащие данные существуют достаточно
долго, но из-
за недостаточной психологической безопасности сотрудники ор
ганизации в целях самосохранения культуры могут опровергать (не призна
вать) актуальность и
достоверность подобной информации или даже отрицать
факт ее существования. Например, данные, однозначно свидетельствующие
о неком нарушении, могут просто игнорироваться или рассматриваться как
недостоверные. Необходимость формирования психологической безопасно
сти тем и
обоснована, что сотрудники готовы согласиться с необходимостью
изменения только в случае, если это не грозит им ощущением утраты целост
Когнитивное реструктурирование (преобразование).
Процесс когни
тивного реструктурирования осуществляется после того, как организация
«разморожена», а
люди психологически готовы и
хотят изменений. Транс
формационное изменение предполагает, что человек или группа людей, яв
ляющихся объектом изменения, должны отучиться от чего-
либо прежнего
научиться чему-
то новому. Суть преобразования сводится к когнитивному
пересмотру сотрудниками некоторых базовых представлений о цели суще
ствования организации, эффективности деятельности и
взаимодействия в
ней. При этом существует два механизма освоения новых концептуальных
\f 12.
€\n,  
\n  ­\t
представлений и
поведения: 1)
преобразование по образцу, то есть
переобучение сотрудников посредством ролевого моделирования и
ции действия эталонных людей с психологическим отождествлением с ними;
Лидер как управляющий изменениями может выбирать, какой из этих
механизмов поощрять. Например, лидер может сам стать эталоном для под
ражания, моделью нового, ожидаемого от других поведения. Данный меха
низм наиболее эффективен, когда: а)
совершенно ясно, каким должен быть
новый порядок работы; б) концепции, которым необходимо научить других,
В случае следования организации по пути выработки собственных реше
ний необходимо соблюдать принцип: лидер как управляющий изменениями
должен четко обозначить конечную цель, например в виде нового порядка
работы, к
которому необходимо прийти. В
этом случае сотрудникам предо
ставляется возможность самим выработать средства достижения поставлен
ной цели. Иными словами, вовлеченность сотрудников не предполагает, что
у них есть выбор в отношении конечной цели, а
допускает, что у них есть вы
Когнитивное реструктурирование и
обучение посредством ролевого мо
делирования и
имитации обеспечивают более быстрое переобучение сотруд
ников, которое закрепляется группой и
лидером, выступающими образцом
для подражания. Однако стабильность выработанного нового поведения не
Когнитивное реструктурирование и
обучение методом изучения среды
изобретения собственных решений, проб и
ошибок более длительно и
нее управляемо, однако полученные результаты более стабильны, так как
Завершающим этапом любого процесса изменения
является «замораживание», то есть закрепление нового поведения или пред
ставлений посредством получения подтверждающих данных. Если такого
подтверждения не происходит, процесс поиска и
приспособления продол
жается. Как только организация получает от авторитетных внешних предста
вителей, заинтересованных лиц или внутренних источников информацию,
подтверждающую, что новые убеждения и
ценности более эффективны,
они постепенно стабилизируются и
усваиваются. Далее если они сохраняют
свою действенность, то превращаются в самоочевидные, не требующие дока
зательства представления. Если же спустя какое-
то время возникнет другое
­ ­“š 
›€ “ƒ
­€™­œ€” ›œƒ ­•€›€”ƒ š“–“­
Любое преобразование сформированной организационной культуры
обязательно сталки
вается с сопротивлением и
противостоянием к ее изме
нению со стороны сотрудников организации. Это нормально, потому что
 IV. \r ­  \b \b\b \r
сопротивление изменен
— защитный механизм организационной куль
туры, позволяющий ей сохранять свою стабильность и
устойчивость. Сопро
тивление может проявляться как на уровне чувств и
эмоций сотрудников, так
на поведенческом уровне. Причины противостояния трактуются исследо
вателями по-
разному. Так, Роберт
Фалмер указывает пять причин, общий
рабочие опасаются, что в результате изменения они потеряют рабо
ту или их экономическое благосостояние будет затронуто каким-
новый способ работы всегда причиняет неудобство и
раздражающе не
рабочие сопротивляются изменениям, потому что они могут угрожать
рабочие часто сопротивляются изменению, потому что новые руково
дители или новые процедуры подготовки навязывают возмущающий их
некоторые рабочие сопротивляются изменениям просто из страха: мы
Существенным барьером на пути изменения организационной куль
туры может стать тревога сотрудников, связанная с необходимостью пере
обучения. Сотрудники могут вполне осознавать необходимость перемен,
отказа от каких-
то старых привычек и
способов мышления, а
также необхо
димости изменения навыков и
образа мыслей. Но в то же время многие из
них начинают испытывать тревогу и
страх перед необходимостью переобу
чения. По мнению Э.
Шейна, эта тревога может быть обусловлена влиянием
Страх потери профессиональной самоидентификации
. Если существу
ющий порядок вещей служит для человека способом профессионального
самоотождествления и
отождествления с другими, то становиться иным
Страх временной некомпетентности.
В
процессе преобразований
даже профессиональный сотрудник может почувствовать себя некомпе
тентным, так как от старого ему необходимо отказаться, а
новое он как сле
Страх наказания за некомпетентность.
Если обучение новому спосо
бу мышления и
работы требует много времени, у
сотрудников может воз
Страх утраты членства в группе.
Если преобразования охватывают не
всех членов значимой группы (профессиональной, референтной и
п.), то,
выработав новый характер мышления, человек может стать в этой группе
Фалмер М. Р.
Энциклопедия современного управления. М.: ВИПКэнерго, 1992. Текст
Приводится по:
Шейн Э.
Организационная культура и лидерство
/ Пер. с англ. под
\f 12.
€\n,  
\n  ­\t
Пока тревога обучения остается высокой, сохраняется мотивация со
трудников противиться «противоречащим данным», не веря в их достовер
ность, или находить оправдания своему неучастию в процессе трансфор
мационного обучения, откладывать его «на потом». Для преодоления соци
психологических барьеров изменения организационной культуры
необходимо, чтобы тревога выживания была сильнее тревоги обучения.
При этом достижение этого соотношения должно осуществляться не по
средством повышения тревоги выживания, а
за счет уменьшения тревоги
Создание психологической безопасности для членов организации, про
ходящих трансформационное обучение, и
обеспечение успешности пре
образования организационной культуры, по мнению Э.
Шейна, включает
Формирование позитивного видения.
Руководителю необходимо соз
дать такое позитивное видение будущего, чтобы объекты изменения по
верили в то, что, научившись мыслить и
работать по-
новому, они сделают
Организация обучения
. Руководителю необходимо организовать обу
чение сотрудников новым знаниям и
навыкам работы, если этого требует
трансформационное изменение. Например, если новый порядок предпола
гает работу в командах, значит, требуется формальное обучение руководи
телей и
сотрудников подразделений навыкам формирования команд и
Вовлечение обучаемых.
Для успешности трансформационных преоб
разований руководителю необходимо обеспечить вовлечение обучаемых в
создание своих, оптимальных для каждого процессов обучения. Если обу
чаемые осознают, что они сами определяют для себя свои неформальные
процессы, практику и
метод обучения, то эффективность обучения суще
Демонстрация новых моделей поведения.
Новый характер мышления
поведения может настолько отличаться от того, к
чему привыкли обучае
мые, что им может быть необходимо своими глазами видеть, что, собствен
но, им предлагают, прежде чем они смогут представить себя в соответству
ющей роли. Поэтому руководителю необходимо обеспечить возможность
непосредственного представления сотрудникам новых желаемых моделей
Представление возможности практики и
получения обратной связи.
Руководителю необходимо обеспечить обучаемым сотрудникам возмож
ность практиковаться на учебном материале или в моделируемых ситуа
циях, чтобы они могли совершать ошибки, не вредя при этом организации.
Обучаемые не могут научиться чему-
то принципиально новому, если у них
нет времени, ресурсов, тренеров и
достоверной обратной связи относитель
Представление возможности открытого обсуждения проблем обуче
Чтобы сотрудники могли поддерживать друг друга и
совместно искать
 IV. \r ­  \b \b\b \r
выходы из сложных ситуаций, руководителю полезно предусмотреть воз
можность обсуждения ими своих проблем и
фрустраций от процесса обуче
Перестройка системы вознаграждения и
дисциплинарной практики в
соответствии с новым порядком мышления и
Руководителю необ
ходимо перестроить систему вознаграждения и
наказания в соответствии
с желаемыми результатами работы и
взаимоотношений сотрудников. На
пример, если целью преобразования является обучение работе в команде,
то система вознаграждения должна быть переориентирована именно на
групповой результат. Соответственно, при демонстрации отдельными чле
нами коллектива агрессивного по отношению к коллегам или эгоистичного
В заключение можно отметить, что большинство трансформационных
изменений терпят неудачу по причине того, что в них не создаются пред
ставленные условия. Организация может достичь реальных и
изменений культуры только, когда она реально задается целью собственно
го преобразования и
не жалеет на это средств и
ресурсов, хотя обеспечение
выполнения всех представленных выше условий действительно связано с
большими затратами. Поэтому неудивительно, что в условиях экономии ре
сурсов желаемые перемены порой оказываются недолгими, а
то и
не мате


\f \n\t

\t 
\r
‹
 \t\t




\n



 


 




\n
\r
 \n

\n
\f





\r
\n

 13
\t

 

\n

 

 

, \f \b
ˆ
 ‹\b\r
Для человека существование вне группы или общества противоесте
ственно. С
давних времен люди объединялись в группы для того, чтобы со
вместно добывать пищу и
обеспечивать свою безопасность. Они заботились
друг о друге, и
для них было ценно и
важно, как оценивают их достижения
окружающие. И
в настоящее время мало что изменилось. Человек нуждает
ся в общении и
в оценке других людей. Именно от других человек впервые
узнает, «кто он», и
получает оценку
— «какой он». Каждый новый акт об
щения и
взаимодействия увеличивает социальный опыт человека и
С точки зрения эффективности деятельности несомненно, что во мно
гих ситуациях группа людей способна на то, что ни за какое время не сможет
сделать один человек. Наглядным примером триумфа коллективной деятель
ности служат египетские пирамиды и
Великая китайская стена, а
также ряд
других чудес света. В
то же время замечено, что в организации нередко, на
пример, пять человек в отдельности способны сделать значительно больше,
чем они же совместно. От чего это зависит Какие закономерности эффек
тивности групповой деятельности существуют Как развивается группа, ка
кие социальные феномены проявляются в процессе ее жизнедеятельности
Эти и
другие подобные вопросы стимулировали многих исследователей к
поиску ответов и
рассматриваются в рамках социальной и
организационной
психологии. Проанализируем наиболее интересные с точки зрения психоло
€™š€”’ •­“  ­•€›€”
Существуют различные классификации групп. Для анализа групповых
процессов в организации полезно разделение групп на формальные и
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
Формальная группа
— это специально организованная группа для реше
ния определенных задач. Ее отличительная особенность заключается в том,
что в ней четко структурированы позиции ее членов, предписанные группо
выми нормами. Поэтому в формальной группе, как правило, сформулиро
вана цель ее существования, определена структура власти, заданы позиции
роли ее членов, регулирующие вертикальные и
горизонтальные отношения
в группе и
п. Примерами формальных групп являются: служебный коллек
Неформальная группа
обычно создается стихийно на основании каких-
либо общих интересов и
склонностей ее членов. При этом неформальная
группа может создаваться как внутри формальной, например, когда в кол
лективе возникают микрогруппы из людей, объединенных каким-
то общим
интересом, так и
возникать вне ее, например, когда люди, принадлежащие к
различным формальным группам, объединяются на основе общих интересов.
Мэйо обратил внимание на то, что создание неформальной группы
внутри формальной приводит к скрытому переплетению двух социально-
управленческих субкультур. Если в формальной группе первоначально
определена структура власти, заданы позиции и
роли ее членов, то в не
формальной группе эта структура власти, позиции и
роли могут быть суще
ственно изменены или вообще отсутствовать. Все это может существенно
затруднять управленческий контроль за групповыми процессами, особенно
в случаях, когда ценности и
характер взаимодействия формальной и
Обнаружение факта наличия двух структур в группах имело очень
большое значение для управления. Менеджмент впервые задумался над
возможностью ис
пользования неформальной структуры группы в инте
ресах организации или, по меньшей мере, над необходимостью большего
контроля над ней. Особое значение эта проблема приобрела в контексте ис
Также полезно разделение групп на
группы членства
и
. Эта классификация введена Г.
Хайменом. В
его экспериментах было
доказано, что часть членов определенных малых групп разделяет нормы по
ведения, принятые отнюдь не в группе, в
какой они находятся (группы член
ства), а
в какой-
то иной, внешней группе, на которую они ориентируются.
Такие внешние группы, в
которые индивиды не включены реально, но нор
В настоящее время в литературе встречается двоякое употребление
термина «референтная группа». В
одном случае он используется для обо
значения группы, расположенной вне группы членства и, как правило,
противостоящей ей. В
другом случае
— как группа, возникающая внутри
группы членства и
представляющая круг особо значимых для индивида лиц
Иными словами,
референтная группа
— это наиболее значимый круг
общения, являющийся для индивида важным ориентиром, на который он на
мерен равняться при принятии групповых норм и
индивидуальных решений.
\f 13.
­\t \t 
\n\b  ˆ  \b
На практике это часто приводит к тому, что нормы, принятые группой,
становятся лично приемлемы для индивида лишь тогда, когда они приняты
значимым кругом общения, то есть референтной для этого индивида груп
пой. Понимание этого открывает дополнительные возможности управлен
€ €’ •­“
В практике управления руководителю необходимо ориентироваться в
особенностях и
закономерностях становления группы и
уметь использовать
эти знания в процессах принятия управленческих решений и
ского взаимодействия с ее членами. Экспериментально подтверждено, что
эффективность деятельности группы во многом связана с соответствием
Как и
любое развитие, становление группы
— это динамический про
цесс. Однако, как показывают исследования, группы в своем развитии про
ходят ряд последовательных ступеней, которые можно рассматривать как
закономерности. Социальные психологи описывают четыре классических
стадии становления группы: 1)
формирование; 2)
брожение; 3)
†\r
\b\r
\r 1.
€\n
\r 2.
‰
\r 3.
\r 4.
†\r­\b­
Стадия 1.
На этой стадии происходит формальное объ
единение индивидов. Еще недавно не знакомые или малознакомые друг с
другом люди в силу различных обстоятельств (по необходимости или в со
ответствии с чьим-
либо решением) объединяются или оказываются объе
диненными в формальную группу. Обычно на этой стадии люди ведут себя
Стадия характеризуется высокой степенью неопределенности в це
лях группы, ее структуре и
лидерстве. Члены группы совершают первые
попытки определить свои роли и
выбрать наиболее адекватный ситуации
стиль поведения. При этом групповая деятельность еще не сформирована,
Приводится по:
Организационная психология. М.: Флинта; МПСИ,
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
работа выполняется в большей степени на основе индивидуального испол
нения. Эта стадия завершается в тот момент, когда индивиды начинают вос
Стадия 2.
На этой стадии активно распределяются социаль
ные роли и
формы деятельности. Происходит первичное формирование
проверка на прочность различных групповых норм и
других основ вну
тригруппового взаимодействия. Решения принимаются, как правило, на
основе мнения большинства. Возникают первые конфликты, связанные с
претензиями отдельных членов занять лидерскую позицию в группе. По за
вершении этой стадии в группе формируется сравнительно устойчивая ие
Стадия 3.
На этой стадии происходит фиксация груп
повых норм, рамок коллективной и
личной ответственности, формируют
ся близкие взаимосвязи членов группы, появляется общность ценностных
ориентаций. Можно сказать, что на этой стадии общность людей начинает
работать именно как группа. Начинает спадать напряженность первых эта
пов, улучшается психологическая атмосфера в группе, и
на передний план
выступает цель совместной деятельности. Однако еще очень велика растра
К окончанию этой стадии члены группы имеют достаточно четкое пред
ставление друг о друге, профессиональных качествах и
возможностях кол
лег, их личностных особенностях. Роли и
функции каждого обретают опреде
ленность. Стадия нормирования завершается с образованием четкой струк
туры и
общим набором ожиданий о том, что есть правильное поведение.
Стадия 4.
На этой стадии группа обретает высокую
функциональность, ее структура принимается всеми членами, а
ческие затраты группы перемещаются от задач взаимодействия к задачам
деятельности. Люди активны, нацелены и
согласны работать на достижение
общей цели, задания выполняются с максимальной ответственностью. Пси
хологическая атмосфера приобретает теплый, дружеский характер, люди
чувствуют себя в безопасности и
гордятся тем, что являются частью группы.
Происходит еще более глубокая интеграция: не только ценности группы, но
ценности самой деятельности все больше разделяются отдельными ин
дивидами. Кульминацией этой стадии может стать достижение состояния
групповой гармонии, при которой совместная работа приобретает столь
большое значение, что превращается во внутреннее основание существо
Рассмотренная последовательность не означает, что персональная эф
фективность деятельности людей монотонно и
последовательно возраста
ет по мере развития группы. В
некоторых условиях и
видах деятельности
достаточно продуктивной может быть и
стадия брожения. Однако для того
чтобы сформировать профессиональную команду, необходимо чтобы груп
па была достаточно развита. Поэтому можно утверждать, что именно на ста
дии «деятельности» группа может быть преобразована в профессиональ
ную команду, способную автономно, оперативно и
эффективно выполнять
\f 13.
­\t \t 
\n\b  ˆ  \b
поставленные перед ней профессиональные задачи. Особенности развития
группы как профессиональной команды рассмотрены в главе «Формирова
­“€’ – 
€­’ž–
Важным индикатором, отражающим формирование в трудовом кол
лективе особого типа связей, которые позволяют превратить формальное
объединение людей в действительную группу, является групповая сплочен
ность. Сплоченность характеризует то, насколько индивиды интегрирова
ны в группу, разделяют цели групповой деятельности и
ценности, которые
связаны с этой деятельностью, а
также то, насколько в ней развиты отно
шения и
оптимизировано взаимодействие, при котором все члены группы
Можно выделить два основных подхода к рассмотрению сплоченности:
позиции анализа эмоциональных отношений между членами группы;
позиции эффективности взаимодействия членов группы, а
именно их
В первом случае групповая сплоченность анализируется на основе ча
стоты и
прочности коммуникативных связей, сформированных в группе.
При этом сама сплоченность представляется как совокупность всех сил,
удерживающих индивида в группе. Так, в
русле социометрического подхо
да в качестве важнейшего компонента групповой сплоченности рассматри
ваются межличностные отношения, а
для оценки групповой сплоченности
используется специальный «индекс групповой сплоченности», который вы
считывается как отношение общего числа взаимных «положительных вы
Во втором случае сплоченность рассматривается не столько с позиции
эмоциональной привлекательности членства в группе для индивидов, а
в боль
шей степени с точки зрения включения индивидов в процесс совместной дея
тельности. Подобный акцент именно на совместной деятельности более свой
ственен отечественной психологии. Так,
Петровский связывал процесс
групповой сплоченности с формированием различных уровней ее структуры:
Эмоциональный уровень развития групповой сплоченности. На этом
уровне формируются эмоциональные привязанности и
Ценностный уровень развития групповой сплоченности (ценност
ориентационного единства). На этом уровне формируются общие цен
ностные ориентации, обусловленные процессом совместной деятельности.
Иными словами, на этом уровне отношения индивидов строятся не столько
на основе привязанностей или антипатий, сколько на основе сходства цен
Уровень полной включенности в совместную деятельность (обозна
ченный автором как «ядро» групповой структуры). Находясь на этом уров
не развития групповой сплоченности, индивиды разделяют цели групповой
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
деятельности, а
ивы их поведения определяются принятием ценностей
более общего и
высокого уровня, связанных с общим отношением к миру,
Иными словами, на первом уровне развития групповой сплоченности
формируется эмоциональная сплоченность, на втором происходит дальней
шее укрепление связей на основе формирования общих ценностей, а
на тре
тьем уровне групповая сплоченность достигает своего полного выражения
в форме подчинения совместной деятельности общим целям, групповым
нормам и
ценностям. Таким образом, конечным фактором формирования
сплоченности выступают не просто общение и
эмоциональная привязан
Независимо от подхода к рассмотрению сплоченности этот групповой
показатель является важным индикатором жизнедеятельности группы,
определяющим готовность ее членов к совместному выполнению постав
дружеская располагающая атмосфера в группе и
позитивные взаимоот
правильно организованная совместная деятельность в направлении
решение личностно значимых для участников задач и
Групповая напряженность.
На практике противоположностью «сплочен
ности» часто выступает показатель «групповая напряженность». Так, напри
мер, в
случаях несовпадения актуальных личных стремлений и
ожиданий
членов группы с реальной групповой ситуацией, а
также при появлении у них
неудовлетворенности характером и
особенностями межличностного взаимо
действия в группе нарастает напряжение, снижающее желание членов груп
Таким образом «групповая напряженность» действует как центробеж
ная сила, возникающая в результате групповых конфликтов и
столкновений
между участниками и
направленная на разъединение участников. В
положность напряженности групповая сплоченность может рассматриваться
как центростремительная сила, направленная на сближение участников и
спечивающая прочность и
устойчивость групповых отношений. Поэтому, не
смотря на то что противоположным напряжению состоянием является рассла
бление, в
контексте групповой динамики в качестве противоположности груп
повой напряженности часто рассматривается именно групповая сплоченность.
При этом не следует понимать групповую напряженность как нечто
обязательно негативное и
нежелательное в группе. В
некоторых случаях на
— это ресурсный и
побуждающий фактор, в
том числе стиму
лирующий процессы лидерства
в группе. Она ведет к неудовлетворенности
Петровский А.
Опыт построения социально-
психологической концепции групповой
\f 13.
­\t \t 
\n\b  ˆ  \b
нию участников к изменениям. В
свою очередь, групповая сплочен
ность выступает стабилизирующим фактором в группе, позволяя сдерживать
проявления напряженности и
сохранять группу от распада. Под ее влиянием
­“ € 
š™­œ›œ
Также полезны для рассмотрения с точки зрения психологии управле
ния феномены группового давления и
конформизма. Практика показывает,
что, являясь членом группы, человек склонен в той или иной степени сле
довать групповым нормам, чтобы не быть отвергнутым ею. При этом груп
пы могут оказывать достаточно сильное влияние на индивидов, которое тем
групповым давлением
принято понимать влияние группы на инди
вида, побуждающее к изменению индивидом своего поведения, убеждений
В контексте группового давления часто говорят о
, под ко
торым понимается мера подчинения индивида групповому давлению, при
Механизмы группового давления и
конформизма были наглядно про
демонстрированы в известных экспериментах Соломона Эша в 1956
Нескольким группам по семь человек предлагали участвовать в опыте по
изучению восприятия длины отрезков. На одной карточке была изображе
на одна вертикальная линия, на другой
— три, но различной длины. Одна
из линий на второй карточке была идентична по длине той, которая была
изображена на первой карточке, и
в соответствии с заданием необходимо
было ее определить и
назвать. Разница в длине трех линий была достаточно
очевидной, поэтому, действуя самостоятельно на первом этапе, все испы
На втором этапе при совместном выполнении задания шестерым «под
ставным» участникам каждой группы ставилась задача давать одинаковый,
но ложный ответ, что было неизвестно одному «неосведомленному» испы
туемому. При этом процедура была построена таким образом, чтобы «нео
сведомленный» отвечал на вопрос экспериментатора последним. В
тате 37%
«неосведомленных» испытуемых проявили конформизм и
В дальнейшем было проведено множество исследований, направленных
на изучение феномена конформизма, по результатам которых были описа
ны следующие условия, влияющие на силу группового давления и
степень конформизма возрастает, если задание действительно сложное
Asch S. E.
Effects of Group Pressure Upon the Modification and Distortion of Judgments
//
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
чем больше степень сплоченности группы, тем больше у нее власти над
наибольшую степень конформизма люди проявляют тогда, когда стал
конформность повышается, если, во-
первых, группа состоит из экспер
тов, во-
вторых, члены группы являются значимыми для человека людь
люди, имеющие наибольший статус, обладают и
наибольшим влиянием,
люди с заниженной самооценкой больше подвержены групповому дав
если к человеку, отстаивающему свое мнение или сомневающемуся в еди
нодушном мнении группы, присоединяется хотя бы один союзник, давший
правильный ответ, то тенденция подчиняться давлению группы падает;
более высокую степень конформизма люди показывают тогда, когда
они должны выступить перед окружающими, а
не тогда, когда они за
писывают свои ответы в свои тетради. При этом, высказав мнение пу
В результате проведенных исследований в социальной психологии была
в конфликте между предметно-
сенсорной и
социальной информацией в
Противоположные «конформизму» понятия
— «независимость поведе
ния», «устойчивость к групповому давлению». Не каждый человек в ситуации
проявления по отношению к нему группового давления демонстрирует кон
формизм. В
этом случае исследователями описаны четыре типа поведения:
внешний конформизм
— мнения и
нормы группы принимаются чело
веком лишь внешне, а
внутренне, на уровне своего самосознания, он
продолжает не соглашаться с группой, вслух этого не высказывает.
принципе, это и
есть истинный конформизм. Это тип поведения при
внутренний конформизм
— человек действительно усваивает мнение
большинства и
полностью согласен с этим мнением, что показывает вы
сокий уровень внушаемости данного человека. Это тип приспосабли
— человек сопротивляется давлению группы, активно от
стаивает свое мнение, показывает свою независимую позицию, спорит,
доказывает, стремится к тому, чтобы его индивидуальное мнение стало
мнением всей группы, открыто заявляет об этом своем желании. Это
тип поведения человека, не приспосабливающегося к группе, а
— независимость, самостоятельность норм, ценностей
суждений, неподверженность давлению группы. Это тип поведения
самодостаточного человека, когда точка зрения не меняется в угоду
\f 13.
­\t \t 
\n\b  ˆ  \b
В групповом взаимодействии эффект конформизма играет существен
ную роль, поскольку является одним из механизмов принятия группового
­“€’ ­€ž– 
˜™™š «œ
В истории социальной психологии разные ученые изучали феномен принад
лежности и
обозначали его различными терминами. Так
Фрейд в книге «Пси
хология масс и
анализ человеческого „Я×» вводит понятие «идентификация»,
определяя ее как механизм эмоциональной привязанности к другим людям.
Мэйо в своих хоторнских исследованиях экспериментально подтвер
дил наличие у людей потребности в принадлежности к группе, которую он
Меррей ввел термин «аффилиация» (от англ. аffiliation
— соединение,
связь), которым обозначал потребность человека в создании теплых, эмоцио
Маслоу среди потребностей также выделил потребность в принадлеж
ности к группе и
считал, что групповая принадлежность является важной до
Процесс осознания индивидом принадлежности к группе принято обо
значать термином «групповая идентификация». Человек воспринимает,
классифицирует окружающий мир, отбирая необходимую информацию,
принимая решения и
совершая поступки в соответствии с доминирующей в
данный момент идентификацией. При изменении обстоятельств (внешних
или внутренних) место доминирующей может занять другая идентифика
ция. Например, на работе преобладают профессиональные идентифика
ции, дома
— семейно-
ролевые, в
общении с друзьями половые и
ные, в
общении с представителями других стран культур
— этнические,
Групповая идентичность является диспозиционным образованием, то
есть установкой на принадлежность к определенной группе. Как и
установка, она состоит из трех компонентов: когнитивного, эмоционально
когнитивный компонент
групповой идентичности состоит в осознании
человеком принадлежности к группе и
достигается путем сравнения
своей группы с другими группами по ряду значимых признаков. Таким
образом, в
основе групповой идентичности лежат когнитивные процес
эмоциональный компонент
заключается в переживании своей принад
лежности к группе в форме различных чувств любви или ненависти,
поведенческий компонент
проявляется тогда, когда человек начинает
реагировать на других людей с позиции своего группового членства, ко
гда различия между своей и
чужими группами становятся заметными
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
Феномен групповой принадлежности неразрывно связан с
Как только появляется чувство принадлежности к определен
ной группе людей (то есть «мы»), то соответственно начинает проявляться
эффект противопоставления, размежевания с другими группами («они»).
Более того, идентификация «мы» во многом строится через различение, то
Понятие отношения «мы и
они» как универсальную психологическую
форму самосознания всякой общности людей в социальную психологию
ввел В.
Поршнев. Он писал, что на основе общих целей и
деятельности у
членов группы формируется чувство принадлежности к совместной жизни,
складываются отношения единства и
целостности. Но для того чтобы появи
лось субъективное «мы», требуется повстречаться и
обособиться с каким-
Эффект «мы» оказывается наиболее значимым психологическим меха
низмом функционирования группы. Гиперболизация чувства «мы» может
привести группу к переоценке своих возможностей и
достоинств, к
от других групп, к
«групповому эгоизму». В
то же время недостаточное раз
витие чувства «мы» приводит к отсутствию единства и
слаженности в дея
тельности. Таким образом, чувство принадлежности к группе играет важ
ную роль в групповом взаимодействии: оно связывает членов группы в еди
При этом в роли «они» не обязательно должна выступать враждебная
группа; это может быть и
партнерская группа, которую мы хотим превзойти
в результатах деятельности (здоровая конкуренция), а
возможно, и
референтная группа, которой мы подражаем, копируем их действия и
™™š «ƒ
— “žƒ»
В рамках психологии управления интересен эффект, который можно
назвать «свой
— чужой». Этот эффект является развитием эффекта «мы
они», но возникает при непосредственной встрече с представителем ино
Человек на протяжении всей своей эволюции разделял других людей на:
— тех, кто из того же «племени», кому можно доверять, с
— тех, кто пришел со своими чуждыми нам интересами, кого
Умение различать «своих» и
«чужих» помогало человеку выживать
адаптироваться в агрессивном мире. В
настоящее время мало что измени
лось. В
ситуации множественных выборов мы ищем «своего». Своего врача,
своего педагога и
п. От «своего» мы можем ожидать помощи и
ки, а
от «чужого»
— агрессии или обмана. При этом данный эффект пред
ставляет собой проявление защитных социальных рефлексов человека и
\f 13.
­\t \t 
\n\b  ˆ  \b
Эффект «свой
— чужой» в
последнее время активно рассматривается в
деловой психологии. Практика показывает, что данный эффект в деловых кон
тактах и
переговорах проявляется, например, в
случаях, когда партнер по пере
говорам начинает восприниматься как «чужой»,
— тогда часто даже в его при
влекательном предложении нам свойственно выискивать какой-
либо подвох
или обман, что приводит к соответствующим результатам переговоров. Мно
жество деловых сделок срывается именно потому, что партнерам не удалось
преодолеть напряжение, связанное с проявление эффекта «свой
— чужой».
На формирование эффекта «свой
— чужой» могут влиять различия по
— национальность, религия, культура, субкультура, граж
— профессиональная принадлежность или вид дея
— ролевые характеристики, привычки,
В зависимости от содержания обсуждаемого вопроса и
характера взаи
модействия с другим человеком один из перечисленных факторов становит
ся ведущим, доминирующим и
представляет своеобразную призму, сквозь
которую человек воспринимает это взаимодействие. По одним вопросам он
может свободно разговаривать с другим человеком, например другого пола,
возраста или профессии, а
по другим
— закрыться и
свернуть коммуникацию.
В деловом и
управленческом взаимодействии важно распознавать про
явление эффекта «свой
— чужой» и
при необходимости уметь его нейтра
\t 
„ †
\t
Деятельность большинства современных организаций относится к раз
ряду сложноорганизованных видов деятельности, требующих согласован
ного взаимодействия различных подразделений, служб и
ее эффективность во многом зависит от грамотной организации руко
водителем совместной деятельности подчиненных. Практика показывает,
что с точки зрения эффективности деятельности несомненно, что во мно
гих ситуациях группа сотрудников способна на то, что ни за какое время не
сможет сделать один человек. В
то же время замечено, что нередко в под
разделении пять сотрудников в отдельности способны сделать значительно
больше, чем они же совместно. Что лежит в основе таких противоречий По
каким законам происходит рождение коллективной мощи Чувство локтя
или дух соревнования стимулируют индивидуальные усилия, позволяя до
стигать той продуктивности, которая невозможна в одиночку А
почему в
некоторых случаях происходит уменьшение коллективной производитель
ности труда Возможно, сотрудники начинают больше надеяться на коллег
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
или растрачивают часть времени на непродуктивное общение Эти и
подобные вопросы стимулировали множество исследований и
™™š ”€–ƒ ™€€”
Результаты многочисленных исследований ученых доказали, что сам
факт присутствия других людей может значительно активизировать дея
тельность сотрудников и
положительно влиять на их продуктивность. Это
явление получило название эффекта социальной фасилитации. Научное
фиксирование этого эффекта принадлежит Норману Триплетту, который в
г. провел эксперимент, направленный на изучение влияния ситуации
соревнования на изменение скорости велосипедиста по сравнению с ре
зультатами, полученными в одиночной гонке. Исследователь установил, что
велогонщики показывают лучшее время, когда соревнуются друг с другом,
не «с секундомером», и
сделал вывод о том, что присутствие других по
Зайенс экспериментально доказал, что и
при решении про
стых умственных задач присутствие других людей часто оказывается сти
В настоящее время термин «социальная фасилитация» рассматривает
ся и
как усиление в присутствии других людей доминантных реакций чело
века (интенсификация выполнения привычных, хорошо усвоенных опера
ций), и
как усиление мотивации человека к решению поставленной перед
Эффект социальной фасилитации руководителям полезно учитывать
при организации деятельности подчиненных сотрудников. Он может про
являться в том, что в некоторых случаях деятельность сотрудника, работа
ющего в рабочем кабинете в одиночестве, может быть существенно ниже,
чем в ситуации его же работы в присутствии других коллег, занимающихся
схожей деятельностью. При этом руководителю необходимо знать факто
— отношения с другими сотрудниками должны быть
значимость окружающих людей
— необходимо, чтобы окружение было
степень пространственной близости между людьми
— эффект прояв
ляется при работе сотрудников в непосредственной близости с другими
Для проявления эффекта социальной фасилитации необходимо, что
бы структура деятельности была достаточно алгоритмизирована, а
— простая. В
ином случае может проявляться и
обратный эффект. Так,
установлено, что при решении сложных задач, где не известен алгоритм ре
шения и
правильный ответ не напрашивается сам собой, бессознательная
реакция на присутствие других людей, не занимающихся непосредственно
\f 13.
­\t \t 
\n\b  ˆ  \b
этой же задачей в это же время, затрудняет умственные операции и
шает вероятность неправильного решения. Этот эффект был назван эффек
том ингибиции. Проявление эффекта ингибиции при решении индивиду
альных интеллектуальных задач объясняется тем, что присутствие других
людей может отвлекать часть внимания человека с решения задачи, пере
ключая его на окружающих людей. Иначе говоря, если сотрудник занима
ется преимущественно индивидуальной деятельностью, которая связана с
решением сложных интеллектуальных задач, то его работа, скорее всего,
™™š ­•
Эффект синергии проявляется в повышении эффективности протека
ния когнитивных процессов людей при их объединении в группу для реше
ния общей задачи и
выражается в групповом результате, который превышает
сумму индивидуальных результатов (то есть отвечает требованию 1
2).
отличие от эффекта социальной фасилитации, эффект синергии проявля
ется в коллективных видах деятельности, направленных на достижение об
Эффект синергии изучали В.
Бехтерев, М.
Ланг и
другие уче
ные. В
результате многочисленных исследований было установлено, что в
некоторых видах деятельности успешность в групповой работе может су
щественно превосходить индивидуальную успешность отдельных людей.
это проявляется не только в интеллектуальной сфере, но и
в плане на
блюдательности людей, точности их восприятия и
оценок, объеме памяти
внимания, эффективности решения сравнительно простых задач, не тре
бующих сложного и
согласованного взаимодействия. Однако при решении
сложных задач, когда необходимы логика и
последовательность, «особо
одаренные люди» (по терминологии В.
Бехтерева) могут превосходить
На основе использования эффекта синергии построен метод мозгового
штурма (брэйнсторминга), главная функция которого
— обеспечение эф
фективности генерации идей. В
процессе мозгового штурма особым обра
зом организованное взаимодействие приводит к перекрестному стимули
рованию и
дополнению идей таким образом, что идея, которая сама по себе
могла бы быть отвергнута в силу кажущейся непрактичности, дорабатыва
При использовании в управленческой практике метода мозгового штур
ма необходимо соблюдать основное правило
— нельзя останавливать про
цесс генерации идей их преждевременной субъективной оценкой. Если вы
двигаемые идеи сразу сталкиваются с оценочным суждением в свой адрес,
наступает «аналитический паралич», который приводит к резкому сниже
нию потока предложений. Именно поэтому субъективные оценки позволя
ется высказывать только на этапе обсуждения, после того как предложены
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
Реализация мозгового штурма может строиться следующим образом.
Участникам описывается процедура мозгового штурма с соответствующими
правилами (они предствлены ниже). Перед ними ставится задача, включаю
щая первоначальные (расширенные) условия, которым должно соответство
вать решение. Задачу лучше записать на флип-
чарте (или листе ватмана). Все
высказанные идеи решения также записываются на флип-
чарте без оценки.
Завершающим этапом является обсуждение идей по критерию их соответ
ствия первоначальным условиям и
принятие наиболее эффективных из них.
Во время проведения мозгового штурма необходимо соблюдать следую
Отсутствие всякой критики.
Критика в данном случае рассматрива
ется в самом широком смысле. Недопустимо не только делать критические
или оценочные высказывания, но и
демонстрировать критическое отноше
ние к высказанной идее иными способами: пожиманием плеч, поднимани
Поощрение всех идей на этапе их выдвижения.
Необходимо сделать
акцент на количестве идей, а
не на их качестве, и
поощрять каждую новую
Равноправие участников.
Каждый участник должен чувствовать, что
его идея стоит рассмотрения. Один из способов предотвращения доминиро
вания одних участников над другими
— установление возможности пооче
редного высказывания участниками своих мнений. Это может формализо
Свобода ассоциаций.
Не должно быть никаких ограничений на идеи.
Любая идея должна приниматься без комментариев, независимо от того,
насколько несерьезной, оскорбительной или не относящейся к делу она мо
Запись всех идей.
Запись
— это не просто фиксирование важных
предложений, но также возможность оттолкнуться от них в рождении но
вых идей. Поэтому все идеи должны записываться в авторском предложе
™™š ”€–ƒ  (˜™™š
•–œ€€)
В настоящее время в социальной психологии достаточно хорошо изучен
описан эффект социальной лени. В
отличие от упомянутого ранее эффекта
ингибиции, который преимущественно связывается со снижением резуль
татов индивидуальной деятельности в присутствии других людей, эффект
социальной лени проявляется каждый раз, когда важен общий результат со
вместной деятельности, складывающийся из индивидуальных вкладов всех
членов группы. Хотя, конечно же, эффекты ингибиции и
социальной лени
Эффект социальной лени отчетливо проявляется в уменьшении ин
дивидуального вклада членов группы в общий результат в тех случаях, ко
гда они знают, что другие члены группы совместно с ними выполняют в
\f 13.
­\t \t 
\n\b  ˆ  \b
сти ту же работу и
значение имеет общий (суммарный) результат, а
их персональные достижения. Этот эффект отчетливо проявляется в спор
те, а
именно в видах состязаний, где победа достигается не коллективным,
суммарным усилием всей команды, например при перетягивании каната,
Открывателем эффекта социальной лени является Макс Рингельман.
начале ХХ в. он провел известный эксперимент, направленный на сравне
ние производительности индивидуальной и
групповой работы. В
нии сопоставлялись результаты индивидуальной и
групповой деятельности
людей в экспериментах по подниманию груза через блок. Предполагалось,
что групповое усилие будет как минимум равно сумме усилий, которые ин
дивиды демонстрируют при индивидуальной работе. Иными словами, два
человека должны были вдвоем поднять груз не меньший, чем сумма груза
Однако результаты эксперимента не подтвердили ожиданий экспери
— участниками было продемонстрировано значительное па
дение индивидуальной эффективности при переходе от индивидуальной
работы к групповой. Так, например, если два человека в отдельности подни
мали грузы по 64
кг (условно), то совместно они показывали максимальный
результат не 128
кг, а
лишь 119
кг (то есть составляющий 93%
ной эффективности), а
втроем, при тех же начальных условиях
— 163
кг (то
есть 85%
от индивидуальной эффективности). В
группах из семи человек
Эта тенденция людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они
объединяют свои усилия для получения общего результата, нежели в случае
индивидуальной ответственности, и
получила название эффекта социаль
ной лени. Сам
Рингельман объяснял потерю индивидуальной эффектив
И хотя первоначально высказывались сомнения в надежности результа
тов эксперимента М.
Рингельмана в связи с малой численностью его экспе
риментальной группы, в
дальнейших экспериментах и
другими исследовате
лями было также достоверно подтверждено, что по мере увеличения числен
ности группы индивидуальный вклад в коллективную работу уменьшался.
Ringelmann M.
Recherches sur les moteurs animes: Travail de l’homme. Annales de l’ Insti
163
119
64
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
Так, уже во второй половине ХХ в. А.
вместе с коллегами повто
рил эксперимент М.
Рингельмана, существенно модернизировав его. Во-
вых, прилагаемые усилия индивидов и
групп регистрировались компьюте
ром. Во-
вторых, чтобы полностью устранить фактор влияния на результаты
эксперимента так называемых координационных потерь, в
него были введе
ны доверенные лица (конфедераты), то есть «псевдоиспытуемые», которые
были обучены лишь создавать впечатление участия в упражнении. Они де
монстрировали приложение усилий таким образом, чтобы «наивные» испы
туемые, которые и
были главным интересом исследователей, представляли
себя реальными участниками группового выполнения упражнения. «Наи
вные» испытуемые располагались под номером «1», а
конфедераты (в
числе
от 1
до 5)
за их спиной. При этом последние имитировали напряжение всех
своих сил, создавая у первых полную иллюзию совместной работы. По завер
шении эксперимента выяснилось, что ни один из 36
«наивных» испытуемых
не заметил уловки исследователей. Таким образом, ученым удалось создать у
испытуемых полную иллюзию участия в разных по численности группах, в
то
время как в действительности каждый из них работал индивидуально. Таким
образом, индивидуальная продуктивность испытуемых в двух условиях (при
работе индивидуально и
в мнимых группах) полностью исключала координа
ционные потери. При этом, хоть и
в меньшей степени, результаты все же по
казали эффект потери индивидуальной эффективности при работе в группе,
В настоящее время для иллюстрации феномена социальной лени часто
приводится формула определения среднего индивидуального вклада участ
где С
— средний индивидуальный вклад участников, К
— количество чле
И хотя действительная эффективность группы никогда точно не соот
ветствует этой формуле, результаты многих разнообразных исследований
действительно фиксируют факт того, что по мере увеличения количества
членов в группе происходит уменьшение среднего индивидуального вкла
да в общегрупповую работу. Среди возможных объяснений этому явлению
исследователи эффект потерянности в толпе, при котором люди ощущают
Латайне описал феномен невмешивающегося свидетеля. Про
ведя серию разнообразных экспериментов, он доказал, что вероятность
оказания помощи участнику трагического происшествия обратно пропор
циональна числу свидетелей этого происшествия. Иными словами, жертва
несчастного случая с меньшей вероятностью дождется помощи, если за ее
Ingham A.G., Levinger G., Graves J. & Peckman V.
The Ringelmann Effects: Studies of Group
\f 13.
­\t \t 
\n\b  ˆ  \b
Харкинс описал результаты эксперимента, в
котором его участ
ники производили в три раза меньше шума, если верили, что с ними кри
чат и
хлопают пятеро других людей (глаза и
уши участников эксперимента
По мнению И.
Штайнера, эффект социальной лени иллюстрирует ба
зовый принцип, согласно которому действительная продуктивность группы
равна ее потенциальной продуктивности минус мотивационные и
ционные потери. По мнению Д.
Майерса, причиной повышения или сниже
ния мотивации работников в коллективной деятельности является реакция
человека на оценку его личности и
деятельности со стороны других людей.
Когда увеличивается боязнь оценки, результатом будет социальная фасили
тация (усиление мотивации к деятельности), когда же затерянность в толпе
анонимность уменьшают боязнь оценки, результатом будет социальная лень.
Эффект социальной лени в группе особенно четко проявляется в услови
ях, когда работа требует совместного участия в общей деятельности всех чле
нов группы, а
также при необходимости активного взаимодействия между
ними. Сегодня, когда деятельность становится все более сложной и
ется вовлеченность при производстве товаров и
услуг все большего количе
ства людей, понимание причин этого психологического феномена приобре
Руководителю следует учитывать ряд факторов, существенно снижаю
наличие индивидуальной ответственности за результаты своего труда:
удовлетворенность трудом: чем выше у сотрудников уровень удовлет
численность группы: чем больше численность группы, тем выше соци
гендерные различия: статистически установлено, что женщины в мень
групповая сплоченность и
благоприятный социально-
климат. Люди в сплоченных группах с благоприятным СПК меньше без
дельничают, так как принимают больше ответственности за результаты
Знание руководителем описанных выше эффектов и
групповой эффективности и
рациональное их использование в управлен
ческой практике может существенно оптимизировать совместную деятель
Latane B., Williams K., & Harkins S.
Many hands make light the work: The causes and conse
quences of social loafing
// Journal of Personality and Social Psychology, Vol.37,
P. 822•833.
 14
 



\n

\r \t:
\b\t,
Ÿ 
 \n\r
 \r
Под командной формой организации совместной деятельности в общем
случае понимается объединение двух или более профессиональных работ
ников в автономный самоуправляемый коллектив с целью решения постав
ленной задачи. Практика показывает, что команды работают быстрее и
фективнее, чем традиционные иерархические структуры. Профессиональ
ная команда может принимать лучшие решения, разрешать более сложные
проблемы и
сделать больше для усиления творческих способностей и

это автономный самоуправляемый кол
лектив профессионалов, который создается для достижения общей цели,
отвечает за результат и
способен оперативно, эффективно и
Собрание индивидов, работающих над выполнением общей задачи, не
нефиксированное, гибкое распределение функций между членами
Преимущества и
ограничения команды.
В
сравнении с обычным трудо
вым коллективом профессиональная команда обладает рядом преимуществ
\f 14.
€\n 
  \b\b­ \n
 8
Ÿ 
 \n\r \t
­œ“‚€ šœ€


\b­
\n \b\b \t\b 
ˆ   \b­\b\r \b , 
„   \t   ­ \n\r
\b­
\n  ­„ \b \b\b «­»
\b\t „\r
\b
\b \b  \b\b 
\r \b\b­ 
\r \t\r­  \b
\r\n\b­
\n   „ \n,  \b\n\r\n
\n\b
 \n \t\b\r \t \b\b 
\n 
\n
 \b\b\n
  \n \b\b \n 
 \b\b­\n
\b\n  \n\t,  \t„ ˆ  \b­
\n\t  \n
•­€’ šœ€


\n\t \t
  \n
\b\b \r \n\t  \n\t ,
\b\r  \n
‘\t   \n
 \n\t
\b\n
 \r­\b
Š\b\r ­\t \b\b (\n­\t 
\t) 
  \n\t 
\t„   \b\b\n,
\b  ­\t ˆ   \n\r, 

\b \b\n \r­\b \n\t
‚\b­\b­
 \b \r
\n \b­  „\n \n ,
 \b\b\n\b\r \b  \n \b\r\n
­\b­
­ \n\t   \r «\r»
‘\b\n\b­ ˆ  
\b  „
\n\t 
\n \b\b\r \r „\r   ,
\n \t \n  ­  ˆ  \b­
Бесспорно, что и
рабочие коллективы могут обладать отдельными из
описанных выше положительных качеств. Разница в том, что в профессио
нальной команде эти качества присутствуют комплексно и
Существуют различные мнения относитель
но оптимальной и
предельной численности команды. Одни исследователи
(Глен Паркер, Эдвард Лолер) категорично утверждают, что предельная чис
ленность команды, не снижающая ее эффективность, составляет 12•15
ловек. Другие (Ян
Катценбах, Дуглас
Смит) допускают численность до
человек, но отмечают, что это предел. При этом оптимальное количе
ство членов команды с
точки зрения ее самоорганизации и
большинством исследователей представляется в пределах 5•12
С этими цифрами можно согласиться. Несомненно, что при численности
команды свыше 10•12
человек ухудшаются внутренние процессы самоко
ординации и
взаимодействия ее членов. А
команды численностью больше
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
человек будут стремиться «рассыпаться» на субкоманды. Необходимо
учитывать и
то, что оптимальная численность команды зависит от специфики
 \b\r
„ \t
Доказанная на практике эффективность деятельности профессиональ
ных команд привлекала многих исследователей, стремящихся понять усло
вия формирования и
факторы эффективности их деятельности. На протя
жении ХХ в. социальными психологами проведено множество исследова
ний процесса развития профессиональных команд и
описаны стадии их раз
вития. Большинство из подобных моделей содержит описание 4•5
которые удивительно похожи у разных авторов. На основе анализа и
щения более чем двухсот подобных работ Б.
Лякусьерс (B.
) вы
Бланшар в своей работе «Лидерство: к вершинам успеха»
описал
— количество и
качество выполненной работы.
Она зависит от способности членов команды к сотрудничеству, их знаний
моральный дух
— эмоциональный настрой, уверенность команды, ее
€
‹\r
-
\r
\r 5
\r 4
\r 3
\r 2
\r 1
Lacoursiere B.
The Life Cycle of Group: Group Development Stage Theory
/ New York:
Бланшар К.
Лидерство: к вершинам успеха. СПб.: Питер, 2008. С. 222•226.
­›––
­€–ƒ “
ƒ\r
ƒ\r
\t\b\r
\t\b\r
\f 14.
€\n 
  \b\b­ \n
На представленном рисунке проиллюстрировано изменение производи
тельности и
морального духа в зависимости от стадии развития команды. На
начальном этапе производительность обычно достаточно низкая. Со време
нем, по мере того как члены команды учатся работать вместе, их производи
тельность постепенно возрастает. С
другой стороны, моральный дух понача
лу достаточно высок, а
затем внезапно падает. Это связано с тем, что обычно
людей воодушевляет сам факт их участия в новой команде, если только их
не принуждают к этому. Однако моральный дух значительно снижается, ко
гда начинаются реальные трудности работы в команде. Со временем перво
начальные разочарования преодолеваются, совместная работа становится
легче, команда начинает давать результаты и
моральный дух снова начинает
подниматься. В
итоге, как моральный дух, так и
производительность снова
поднимаются, и
постепенно группа превращается в высокоэффективную ко
Стадия 1.
«Ориентация» (СРК 1).
На этой стадии большинство членов ко
манды довольны пребыванием в ней (если они оказались в ней не по принуж
дению). Их моральный дух обычно достаточно высок, морально они готовы к
совместной деятельности, но производительность еще низка, так как в груп
пе еще не определены роли, не сформированы нормы, недостаточно понят
ны цели. Все это не способствует эффективности совместной деятельности.
Главная проблема на стадии ориентации состоит в том, чтобы верно на
править команду: разработать правила и
сформировать нормы совместной де
ятельности и
взаимодействия между ее членами, создать атмосферу доверия.
Длительность этой стадии зависит от ясности и
трудности задачи, а
же ясности в отношении того, как команда будет совместно работать. При
простых, легко формулируемых задачах стадия ориентации может быть
сравнительно короткой и
составлять от 5
до 10%
всей жизни команды. Од
нако если цели и
задачи достаточно сложны, то на эту стадию может быть
Стадия 2.
«Разочарование» (СРК 2).
На этой стадии команда уже приобре
тает некоторый опыт работы, ее моральный дух падает по мере того, как про
являются противоречия и
члены команды начинают ощущать расхождение
между их первоначальными ожиданиями и
реальностью. Трудности выпол
нения задачи и
совместной работы ведут к растерянности и
разочарованию,
развиваются негативные реакции друг на друга и
формируются подгруппы,
которые могут поляризовать команду. Распад связей и
неспособность решить
проблемы приводят к понижению взаимного доверия. И
хотя производитель
ность труда несколько возрастает по сравнению с уровнем первой стадии,
моральный дух значительно снижается. Однако, несмотря на то что стадия
разочарования может показаться тормозящей развитие группы, она очень
важна для формирования команды. Именно на этой стадии команда выраба
тывает и
накапливает внутренние ресурсы и
средства, помогающие ей справ
Главная проблема на этой стадии
— научиться конструктивно разрешать
противоречия и
эффективно взаимодействовать. При успешном прохождения
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
этой стадии в команде начинают повышаться и
моральный дух, и
Количество времени, потраченного на прохождение этой стадии, зави
сит от того, насколько быстро могут быть решены возникающие проблемы.
Вполне возможно, что команда застрянет на стадии разочарования, и
Стадия 3.
«Интеграция» (СРК 3).
По мере того как проблемы, с
рыми столкнулась команда на стадии разочарования, распознаются и
шаются, моральный дух начинает повышаться. Команда развивает подходы
методы, облегчающие ее членам совместную работу. Улучшается качество
выполнения задач и
техническое мастерство, что способствует положитель
ному настрою. Проясняется цель, и
возрастают заинтересованность в ее
осуществлении, приверженность ценностям, нормам, правилам и
По мере того как люди становятся более открытыми и
на решение конкретных задач, растут доверие и
сплоченность. Появляется
готовность разделить ответственность и
контроль. Члены команды учатся
ценить разные точки зрения внутри команды. Они говорят о себе «мы», а
«я». Однако поскольку вновь возникшие чувства доверия и
еще хрупки, члены команды стараются избегать конфликтов из опасения
Главные проблемы на этой стадии
— это разделение руководства меж
ду членами команды и
преодоление тенденции соглашаться во всем, лишь
бы избежать конфликта. Группа никогда не станет высокоэффективной
командой, если функции руководства и
контроля не будут распределены
Длительность этой стадии зависит от степени легкости преодоления
чувства неудовлетворенности и
освоения новых умений. Если члены коман
ды будут продолжать избегать конфликтов, то вполне возможно, что коман
Стадия 4.
«Функционирование» (СРК 4).
На этой стадии как производи
тельность, так и
моральный дух высоки и
усиливают друг друга. Возникает
чувство гордости и
волнения от осознания принадлежности к высокоэф
фективной команде. Общая цель, роли и
задачи ясны. Стандарты высоки,
есть заинтересованность не только в соблюдении стандартов, но и
в не
прерывном совершенствовании. Члены команды уверены в том, что могут
выполнять работу и
преодолевать препятствия. Они гордятся своей деятель
ностью и
с удовольствием работают вместе. Общение открытое, а
ство распределено между членами команды. Взаимное уважение и
стали нормой. Команда обладает гибкостью и
справляется с новыми про
Главная проблема на стадии функционирования
— сохранение качества
работы команды, необходимость преодолевать новые трудности и
живать рост. Эта стадия, скорее всего, будет продолжаться
— умеренными
колебаниями степени удовлетворения
— на протяжении всей дальнейшей
\f 14.
€\n 
  \b\b­ \n
Стадия 5.
«Завершение» (СРК 5).
продолжающих действовать коман
дах эта стадия не достигается, если только не происходит коренная реорга
низация. Стадия завершения неминуемо наступает в командах, созданных
для достижения конкретной цели и
решения определенных задач после
того, как получен желаемый результат. С
одной стороны, члены команды
могут почувствовать предвкушение успеха и
достижений, а
с другой
— пе
чаль от близости этапа завершения и
расставания. В
зависимости от того,
что перевесит, производительность и
моральное состояние по мере прибли
Основная проблема на стадии завершения
— сохранить необходимую
шению работы, оценке достигнутых результатов и
их признанию. Эта ста
дия также может иметь различную длительность: от нескольких минут на
последнем собрании членов команды до нескольких последних собраний,
\b \t\r  \b\n\f
\r\f
\r \t
Формирование профессиональной команды требует от руководителя
особых, направленных усилий. Существенное значение в процессе разви
тия группы имеют роль и
позиция руководителя, которая по мере формиро
На этой стадии
руководитель находится в центре всех взаимо
действий в группе (на рис. руководитель выде
лен кружком). Он координирует действия всех
членов команды, мотивирует и
обучает их, в
числе используя личный пример, контролиру
ет результаты и
эффективность деятельности
Основные задачи руководителя на этом эта
пе заключаются в определении функций подчи
ненных, соразмерных их уровню компетентно
сти и
профессионализма, и
в обеспечении их возможности выполнять свою
работу самостоятельно и
нести ответственность за свои действия. По мере
формирования профессионализма и
самостоятельности подчиненных руко
На этой стадии, в
то время как чле
ны команды формируют соответствующую профессиональную компетент
ность и
принимают на себя все большую ответственность за выполняемую
ими работу, руководитель освобождается от необходимости контролиро
вать действия каждого подчиненного и
предоставляет членам команды
возможность напрямую взаимодействовать друг с другом при решении
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
профессиональных задач. При этом внимание
руководителя перемещается с контроля за дея
тельностью каждого конкретного сотрудника
на координацию внутригрупповых взаимодей
Основные задачи руководителя на этом
этапе заключаются в обеспечении возможно
сти подчиненных самостоятельно и
взаимодействовать друг с другом, а
также в осу
ществлении контроля за общегрупповой дея
На этой стадии, по мере того как члены команды
приобретают опыт профессионального внутригруппового командного вза
имодействия, руководитель уже не испытывает
необходимости координировать деятельность
сотрудников и
позволяет членам команды са
мим координировать общегрупповую деятель
ность. Он затрачивает все меньше времени
на отслеживание повседневной деятельности
сотрудников, соответственно, у
него высво
бождается больше времени на получение до
полнительных внешних ресурсов для команды
Основными задачами руководителя на этом
этапе являются осуществление контроля за эф
фективностью деятельности команды и
управление взаимоотношениями с
На этой заключительной стадии формирования
команды (но не формирования профессионализма руководителя) она не
сет полную ответственность за свою работу. По сути, руководитель в его
привычной роли исчезает для ее членов. Они
сами решают большинство профессиональных
административных вопросов, самостоятель
но планируют свою работу, распределяют роли
обязанности, преодолевают технические
прочие трудности при минимальном вмеша
На этом этапе руководитель получает воз
можность перейти на внешний лидерский уро
вень. Он координирует взаимодействие раз
личных команд и
распределяет ресурсы между
ними. По запросу команды руководитель мо
жет либо оказывать ей непосредственное содействие (в
этом случае коман
да переходит на предыдущую стадию), либо привлекает для этого внешние
\f 14.
€\n 
  \b\b­ \n
 
 \b\n\f \r\f \b\r \t
В качестве примера изменения стилей лидерства на различных стадиях
развития команды рассмотрим модель К.
Бланшара. В
этой модели автор ис
пользовал свою классификацию стилей лидерства, рассмотренную нами в
А в качестве стадий развития команды было использовано описание
Новую модель К.
Бланшар назвал «Модель ситуационного лидерства II»
На рис. 8
показано, как изменится стиль лидерства на различных стади
ях развития профессиональной команды. Кривая показывает, как по мере
развития команды от стадии ориентации (СРК1)
стадии функциониро
вания (СРК4)
стиль руководства изменяется от директивного (S1)
гирующему (S4). Причем сначала происходит увеличение поддержки (S2),
тем уменьшение количества указаний (S3), а
в конце концов уменьшение
поддержки (S4). На уровне функционирования команда в меньшей степени
нуждается в руководстве и
способна самостоятельно направлять свою рабо
На стадии ориентации
наиболее благоприятен директивный (указыва
ющий) стиль руководства. В
начале деятельности любой команды моральный
дух ее членов высок, а
производительность находится на низком уровне по
причине отсутствия достаточных знаний о ведущих задачах и
друг о друге.
Указания и
структура на этой стадии нужны для того, чтобы дать перво
Требуется и
некоторая поддержка, но гораздо меньшая, чем необходимость
в ориентирующем относительно задачи поведении. Людям должны быть
ясны цель и
ценности команды, а
также то, чего ожидают от каждого. Долж
ны быть установлены и
нормы взаимоотношений и
подотчетности. Не
обходимо достичь согласия в вопросах структуры и
границ деятельности,
именно в том, какую работу и
кому надо выполнить, каковы сроки, какие
На стадии разочарования
более благоприятен обучающий стиль. Стадия
неудовлетворенности характеризуется постепенным ростом качества и
жением морального духа. Вследствие расхождения между первоначальными
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
ожиданиями и
реальностью могут возникнуть гнев, разочарование, путани
На стадии разочарования требуется высокая степень неослабевающей
поддержки со стороны руководства и
постоянные четкие указания. Чле
нам команды нужны поощрение и
одобрение, а
также развитие мастерства
стратегий для совместной работы и
выполнения заданий. На этой стадии
важно разъяснить членам команды общую картину ожидаемого будуще
го, подтвердить цель команды, ее ценности и
поддержать необ
ƒ ­

 \t\b ­

\r
\t\b ­

  ­

\r
\t\b ­

 \t\b ­

\r
ƒ ­

  ­

\r
ƒ\r
ƒ\r
\t\b\r
\t\b
\t\b
 \t \f\t
€
‹\r
\r 4
\r 3
\r 2
\r 1
-
\r
\t\b\r
­›––
­€–ƒ “
•­€
­žš€
š€›€
 “
\f 14.
€\n 
  \b\b­ \n
высокого морального состояния. Это время подходит для того, чтобы выслу
шать каждого, дав понять людям, что их мнение ценно для команды. Также
на этой стадии полезно проводить открытые и
откровенные обсуждения,
касающиеся позитивных и
негативных эмоциональных связей в коллекти
На стадии интеграции
благоприятным является поддерживающий
стиль руководства. Стадия интеграции отличается возросшим уровнем мо
рального духа и
гармонии, а
также непрерывным ростом компетентности в
решении задач по мере того, как члены команды учатся работать совместно.
Цели и
стратегии становятся яснее или уточняются. Негативные чувства по
степенно уходят. Уверенность, единение и
доверие растут, но все еще хруп
ки. Сохраняется тенденция избегать конфликтов из опасения скатиться на
зад к разочарованию, свойственному стадии 2.
Члены команды с большим
На стадии интеграции необходимы поддержка и
сотрудничество для
поддержания у членов команды уверенности в их способности работать
совместно. Команде требуется меньше указаний при выполнении задания
больше поддержки, направленной на развитие уверенности, взаимо
связей, сплоченности и
соучастия в управлении. На этой стадии нужно по
ощрять людей к тому, чтобы они озвучивали свои планы, разделя
ли ответ
ственность и
принимали участие в проверке деятельности команды. Внима
ние должно быть направлено на рост производительности труда и
На стадии функционирования
наиболее подходящим является делеги
рующий стиль руководства. На этой стадии члены команды испытывают
положительные чувства друг к другу и
к своим достижениям. Количество
качество выполненной ими работы высокое. На этой стадии командам ча
сто нужны новые испытания, чтобы поддерживать моральный дух и
Обычно команда на этом этапе сама обеспечивает свое руководство
поддержку, но ей необходимо получать одобрение за это достижение.
Люди разделяют ответственность за руководство, члены команды полно
стью участвуют в достижении цели команды. Руководителю на этой стадии
развития команды необходимо продолжать поддерживать ее членов и
ваться успехам команды, а
также создавать новые задания, при необходи
мости повышая планку их сложности. В
силу того что команда функциони
рует все лучше и
лучше, на этой стадии полезно содействовать автономии
В настоящее время наличие профессиональных команд является одним
из признаков высокоэффективных организаций. Управляемое формирование
профессиональной команды
— важная компетенция лидера. Поэтому профес
сионализм руководителя во многом определяется его способностью преобра
зовать структурные подразделения организации в профессиональные само
управляемые команды, способные самостоятельно и
профессионально решать
поставленные перед ними задачи и
регулировать собственную деятельность.
 15
\r


\n
Эффективность профессиональной деятельности сотрудников органи
зации во многом зависит от таких социально-
психологических явлений, как
психологический климат в коллективе, эмоциональная окраска взаимоот
ношений между работниками, степень согласованности формальных и
формальных структур в организации, сплоченность трудового коллектива.
Ÿ


\f \n\t \t
В психологию понятие «климат» пришло из метеорологии и
Сейчас это устоявшееся понятие, которое характеризует психологическую
В настоящее время существует множество определений психологиче
ского климата, социально-
психологического климата, морально-
ческого климата, которые часто взаимоперекликаются или подменяются.
Для того чтобы сориентироваться в этих терминах, рассмотрим более под
это комплексное эмоционально-
гическое состояние коллектива, отражающее общий психологический на
строй и
степень удовлетворенности работников различными факторами
В психологическом климате выделяются два основных компонента: со
Социальный компонент
определяется особенностями социальных свя
зей между сотрудниками, находящимися в непосредственном контакте друг
с другом, является результатом характера взаимодействия и
Моральный компонент
определяется отношением сотрудников к вы
полняемой ими деятельности, установленным нормам и
правилам, а
Соответственно, психологический климат условно разделяется на соци
психологический и
психологический. В
упрощенном виде
\f 15.
\b\b \n  
можно сказать, что первый определяется преимущественно межличностны
ми отношениями в коллективе, создающими стойкие групповые настроения;
то время как второй
— общей удовлетворенностью сотрудников условиями
Несмотря на то что на практике понятия «социально-
психологический
климат» и
психологический климат» часто не разделяются или
подменяются, следует понимать, что это не тождественные, хотя и
проникающие феномены и
понятия, которые являются составляющими пси
хологического климата в целом, но формируются под влиянием различных
факторов. Соответственно, возможны варианты, когда социально-
ческий климат в коллективе может сохраняться как в общем благоприятный
сотрудников хорошие взаимоотношения друг с другом, они готовы к взаи
мопомощи и
поддержке друг друга), в
то время как морально-
психологический
климат в этом же коллективе может быть неблагоприятный, подавленный
(например, в
случаях, когда сотрудники устойчиво не удовлетворены усло
виями осуществления деятельности, полученными результатами или формой
поощрения). В
этом случае проводить такие часто рекомендуемые мероприя
тия по оптимизации социально-
психологического климата, как сплочение кол
лектива, оптимизация взаимодействия и
взаимоотношений, не эффективно.
При диагностике психологического климата, а
также при организации
мероприятий по его формированию полезно учитывать, что психологиче
ский климат проявляется на двух уровнях: глубинном и
поверхностном. Глу
бинный (относительно статичный) уровень
— это отражение устойчивых
взаимоотношений членов коллектива и
их удовлетворенности работой, кото
рые являются результатом «прошлого опыта» взаимодействия и
совместной
деятельности членов коллектива. Поверхностный (динамический) уровень

это актуальное эмоциональное настроение сотрудников или
психологическая
Иными словами, глубинный уровень психологического климата
— это
устойчивое, достаточно стабильное состояние, которое, однажды сформиро
вавшись, способно долгое время не разрушаться и
сохранять свою сущность.
«Психологическая атмосфера»
— более динамичная, эмоциональная харак
теристика, она формируется, с
одной стороны, на основе влияния актуаль
ных ситуативных условий, а
с другой стороны
— устойчивых взаимоотноше
ний в коллективе, отношения сотрудников к работе и
результатам деятельно
сти, являющихся составляющими глубинного уровня. При этом полезно по
нимать, что в каждый момент времени человек преимущественно ощущает
влияние именно актуальной в настоящее время психологической атмосферы
в коллективе.
Ежедневная психологическая атмосфера в коллективе как об
щий эмоциональный фон влияет на настроение и
работоспособность каждой
Ситуативное изменение психологической атмосферы в коллективе воз
можно при предъявлении достаточно значимых для сотрудников внешних
факторов (приятное или неприятное известие и
п.). Однако при угасании
влияния этих ситуативных факторов психологическая атмосфера обычно
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
возвращается в состояние, соответствующее глубин
ному состоянию пси
хологического климата. И
лишь продолжительное, устойчивое сохранение
определенной психологической атмосферы в коллективе способно изме
Таким образом, произвести изменения в психологической атмосфере
коллектива сравнительно легко, но они неустойчивы. Произвести же из
менения на глубинном уровне значительно сложнее, и
для этого требуется
более продолжительное время, но они более устойчивы. В
то же время зна
чительно легче поддерживать психологический климат на определенном
Что касается диагностики психологического климата, то исследователю
полезно отдавать себе отчет, что он диагностирует
— актуальную в настоящее
время, но не устойчивую психологическую атмосферу в коллективе или глу
бинный уровень психологического климата, являющийся более устойчивым.
В рамках рассмотрения вопроса о психологическом климате в коллек
тиве полезно отдельно отметить и
такое понятие, как
психологическое само
чувствие личности.
Именно субъективное психологическое самочувствие
отдельного человека имеет психологическое значение непосредственно для
удовлетворенности сотрудника своим положением в коллективе (при
Психологическое самочувствие личности каждого сотрудника зависит
от актуальной психологической атмосферы в коллективе и
в то же время
способно влиять на эту атмосферу. При этом возможности влияния психо
логической атмосферы на психологическое самочувствие сотрудника во
многом зависит от степени конформности этого сотрудника. А
сти влияния отдельного сотрудника на психологическую атмосферу в кол
лективе тем выше, чем выше его социометрический статус в группе (лидер
Далее рассмотрим факторы, влияющие на психологический климат
ˆ\t 

\t\b
\f \n\t  \t
На психологический климат в коллективе организации оказывают вли
\f 15.
\b\b \n  
 9
ˆ\t, \rŒŸ 
\f \n\t„ \t
­“ ™€š­
ˆ€š­
\b-
\b
ˆ\n\b
 \t
\b-
\b\r \b\r  \b, \r\b\b­ 
\b­
\r \b 
ˆ\n\b \n\n,  
­\b 
.
Ž\n\b\r \b\r 
­  \b\r.
\r  \b\r, \b­ \b\b\n \t,
\n\b 
 \b\r.
Ž\b  \t
—  \nˆ\b  
 ­\t
 \t
\n­\b­  \b\r \r­\b
\b\b­ 
\b­ \t , 
 \b\b­ \r­\b­.
\b \t  \r\n \r­\b.
­ \n­-
\b \b\r \r­\b.
-
\b \b\r \r­\b  
-
\r­\b\t
 \t
\n­\b­ \n  
\t.
\b­ \b \b\b\t\n ­\n
.
\b­ \b \n \n­ 
\n­
\r.
\r \r 
—  \b\b\n\t \r 
\b 
\r \b  \b
\b
 \t
\b \b\r \b  „\n\t ,
\n\b \b 
 \r .
ƒ \b\t \b \b \n ‡\n \r\b,
, \b\b 
.
. \b \b\t \b
\r\n  \r­\b.
\b­ \b\b\n\t \r 
\r \r­\b.
\b­ \b \b\b\n \b\r
\r\b, \b\b\n \r 
\r
­\t
 \t
­ \b­-
\b\b \b\n\b\n\b \b.
­ \r .
  \n­\t 
 \n­\t \b\r 
„
\b  .
\b\b­ (\b\b­)  \n­ 
 \n­
\b
Эти факторы оказывают комплексное влияние на психологический
климат в организации, который принято оценивать по шкале «благоприят
— неблагоприятный». При этом в процессе изучения психологическо
го климата обычно рассматриваются и
анализируются лишь те факторы, на
которые можно повлиять. Поэтому для различных организаций и
В качестве
показателей благоприятного психологического климата
В коллективе преобладает деловое, творческое настроение в течение
рабочего дня; бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
Отношения стр
оятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи,
доброжелательности; членам группы нравится участвовать в совместных
делах, вместе проводить свободное время; в
отношениях преобладают
одобрение и
поддержка, высказывается добрая конструктивная критика.
В коллективе хорошие взаимоотношения между руководителями и
чиненными; существуют нормы справедливого и
уважительного отно
шения ко всем его членам, принято поддерживать слабых, выступать в
Сотрудники организации активны, полны энергии, быстро откликают
ся, проявляется взаимопомощь и
взаимовыручка сотрудников, готов
Успехи или неудачи отдельных сотрудников вызывают сопереживание
искреннее участие всех членов организации, в
случаях успеха сотруд
ники испытывают чувство гордости за коллег и
свою организацию, не
В отношениях между структурными подразделениями внутри органи
зации (участками, отделами, бригадами и
п.) или между микрогруппа
ми внутри коллектива существует взаимное расположение, понимание
Низкая текучесть кадров. Сотрудники отказываются переводиться в дру
гие подразделения на равнозначные, а
порой и
вышестоящие должности.
В трудные для организации времена происходит сплочение и
В организации преобладают подавленное настроение, пессимизм, на
блюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии людей друг к другу.
Отношения строятся на принципах конкуренции и
подавления, сотруд
ники проявляют отрицательное отношение к более близкому общению
друг с другом и
нежелание участвовать общих корпоративных меро
приятиях (праздниках, совместных поздравлениях юбиляров и
коллективе принято распространение слухов и
сплетен друг о друге,
критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов.
Проявляются скрытая критика руководителя и
обсуждение его указа
ний в «кулуарах», отсутствуют нормы справедливости и
равенства во
взаимоотношениях; коллектив заметно разделяется на «привилегиро
ванных» и
«пренебрегаемых», проявляются элементы мобинга, равно
Члены организации инертны, пассивны, некоторые стремятся обосо
биться от остальных, группу невозможно поднять на общее дело
— каж
дый думает только о своих интересах и
не стремится добиваться общих
Успехи коллег оставляют равнодушными остальных членов группы,
иногда вызывают нездоровую зависть, неудачи не находят эмоцио
В коллективе возникают конфликтующие между собой группировки,
\f 15.
\b\b \n  
Высокая текучесть кадров, частые переходы сотрудников в другие под
ность, ссоры, взаимные обвинения, конфликты, значительно повыша
Психологический климат как
интегральное состояние группы включает в себя целый комплекс характе
ристик и
его невозможно «измерить» по какому-
либо одному показателю.
Для изучения психологического климата обычно используется комплекс
методов, таких как: опрос; наблюдение; интервью с руководителями и
ботниками; анализ документации организации, отражающей трудовую ак
тивность, производительность, кадровые изменения, качество труда и
качестве основного метода обычно используется опрос работников по
Существует множество опросников изучения психологического клима
та. Во многих из них в качестве утверждений задаются полярные показа
тели благоприятного и
неблагоприятного психологического климата, и
трудникам предлагается оценить климат по этим показателям. Ниже приве
ден фрагмент одного из подобных опросников. Полное описание методики
ˆ  
\t \b\n\r
\f \n\t 
\t
 
\t\b\r
 

\b \b
 , \b\b
\n\b\b \b
†­\b­  \n
„\r, \b \b

 \b­  „\r,
\b\b\b­, 
\n \b
\n \n 
\n  
\f   \n
\b
‚\n  \b\r
­ \n\b, \b­ 
\b
\n\b\t , ­
 \n\r
‚\t  \r\r 
­ „  
\b\n , \t\b\r 
\b\r  \b\n\b\t 
ƒ  \b ­\t
  \t\t
\b
 
\b \b  
ƒ  \b ­\t 
  \b\r 
„\t\n , 
 \t\t
  \b­ 
\b
   \b­ \b
 \b  \b ,
\b  \n 
 \n 
\r\n 
 \b­ \b\r\b\r „
Фрагмент опросного листа методики оценки социально-
психологического климата
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
По ответам анкетируемых на подобные вопросы исследователь выяс
няет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет
оценить показатели благоприятного и
неблагоприятного психологического
климата и
сделать комплексное заключение.
Ниже приведено примерное
СПК благоприятный, здоровый.
В
коллективе сформировано активное
ядро коллектива, наблюдается гармоничный баланс делового и
нального компонентов межличностного восприятия и
взаимодействия. От
сутствуют явные и
скрытые, негативные настроения по отношению друг к
другу, руководству или его распоряжениям. Маловероятны тяжелые кон
фликтные ситуации в коллективе. Сотрудники в целом удовлетворены сво
ей профессией, условиями и
результатами деятельности, взаимоотношени
СПК в основном благоприятный.
В
коллективе сформировано активное
ядро коллектива, частично уравновешены процессы делового и
нального взаимодействия сотрудников, что в обычных ситуациях позволя
ет коллективу достаточно успешно и
надежно выполнять возложенные на
него обязанности. Однако социально-
психологического ресурса коллектива
может быть недостаточно для длительного функционирования в напряжен
ных или критических ситуациях. В
этих условиях возможны проявления
имеющихся невыраженных противоречий между сложившимися деловы
СПК противоречивый, неустойчивый.
В
данных коллективах сохраняет
ся или наметилась неустойчивая обстановка в сфере межличностных отно
шений как между коллегами, так и
с руководством. Это может отражаться
на надежности и
эффективности работы коллектива, особенно в экстремаль
ных ситуациях, провоцировать конфликты. Такая обстановка чаще встре
чается в том случае, если в коллективе имеют место следующие явления:
не сформированы положительные коллективистские отношения, обще
вероятно разделение коллектива на явные или скрытые подгруппы, не
гативно настроенные по отношению друг к другу, руководству или его
руководитель упускает из внимания особенности межличностных от
стиль руководства недостаточно гибок, так как не всегда адекватен
уровням развития коллектива и
профессионализма сотрудников и
СПК неблагоприятный.
коллективе наблюдается крайне неблагопо
лучная обстановка в межличностных отношениях как между сотрудника
ми, так и
с руководством. Это может существенно неблагоприятно отра
жаться на надежности и
эффективности профессиональной деятельности
жизнедеятельности коллектива, особенно в напряженных ситуациях,
провоцировать межличностные конфликты и
срывы в работе, а
также при
водить к стабильной неудовлетворенности работников трудом, высокой
\f 15.
\b\b \n  
заболеваемости сотрудников и
текучести кадров. Такая картина может
сотрудники не удовлетворены системой распределения обязанностей
ролей, в
том числе между формальными и
неформальными лидерами;
стиль руководства неадекватен характеру решаемых задач, компетент
ности сотрудников и
уровню развития коллектива и
учитывает преиму
в коллективе имеются явные и
скрытые группировки и
крайне негативно настроенные друг к другу, руководству или его рас
сотрудники не удовлетворены условиями и
результатами деятельности,
Руководителю необходимо ориентироваться в природе психологиче
ского климата, понимать влияющие на его формирование факторы и
управлять ими. Известно, что в коллективах с благоприятным психологиче
ским климатом сотрудники легче переносят воздействие затруднительных
тяжелых условий совместной деятельности, ниже текучесть кадров. Не
дооценка роли коллективного настроения и
сплоченности ведет к потере
до значительной части рабочего времени и
может существенно снижать
взаимовыручку и
надежность работы личного состава, особенно в затруд
нительных и
экстремальных ситуациях. Как показывают исследования, при
неблагоприятном психологическом климате эффективность труда падает на
сравнении с нейтральным), а
при хорошем (благоприятном)
Кроме того, неблагоприятный психологический климат в коллекти
ве резко отрицательно сказывается на здоровье сотрудников, повышает
общий уровень заболеваемости работников вследствие проявления у них
стрессовых состояний и
обострения хронических заболеваний. В
связи с
этим в последнее время в организациях серьезное внимание уделяется из
учению, формированию и
поддержанию благоприятного психологического
климата в рабочих коллективах. А
в ряде силовых структур введена персо
нальная ответственность руководителей за неподдержание благоприятного
психологический климат в служебных коллективах
/ Под общ. ред. докт.
 16

\f
 
\r


 
\n

\r 
 
 \f \t\t\f
В настоящее время проблема мобинга активно исследуется и
ется социальными и
организационными психологами. И
это оправданно,
поскольку мобинг как социальное явление в трудовых коллективах может
Слово «мобинг» происходит от английского «
to mob
— грубить, напа
дать стаей, травить. В
упрощенном понимании мобингом называется явле
ние, когда коллектив или его часть ополчаются на одного или нескольких
Мобинг имеет генетическую основу и
широко распространен в живот
ном мире. В
биологии под мобингом понимается демонстративное действие
животных или птиц против возможного врага преимущественно другого
вида. В
качестве примера можно привести поведение стаи обезьян, нахо
дящейся на деревьях, по отношению к находящемуся на земле льву. Сидя
на деревьях, обезьяны активно проявляют свою враждебность, скачут по
ветвям, кричат и
кидают в хищника всем, что попадется под руку: плода
ми, обломками сучьев. Если обезьяны укрылись на скале, то они бросают во
врага более серьезные предметы
— камни. Вороны, поднимающие галдеж
на прохожего, осмелившегося пройти слишком близко к их гнездам,
— это
Первые значительные исследования явления мобинга провел ученый-
этолог Конрад Лоренц. На основе анализа результатов обширных исследо
ваний он определил, что
цель мобинга
в животном мире двоякая. Во-
враг получает упреждающий удар и
у него убавляется желание нападать.
дальнейшем хищник, подвергшийся мобингу, будет чаще охотиться на
другие виды. Второй и
не менее важной целью мобинга является обучение
молодого потомства тому, как можно противостоять врагу совместными
\f 16.
\n \n 
\b\b\n  \t 
В отличие от животных у человека мобинг
— элемент не межвидовой,
внутривидовой борьбы. Проявление мобинга в человеческом обществе
во многом основано на противопоставлении «своих» и
«чужих» в
борьбе за
Сейчас многими исследователями признается тот факт, что мобинг при
сущ человечеству как виду и
на протяжении веков является одним из важ
ных этнопсихологических механизмов, обеспечивающих агрессию одних
народов по отношению к другим с целью повышения своего места в общей
иерархии народов. Этот феномен можно наблюдать как на государствен
В трудовых коллективах проявления мобинга стали исследоваться и
понимается
психологический террор, травля в отношении кого-
либо из работников со
стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью
заставить работника уйти с места работы или ослабить степень его со
К настоящему времени имеется множество теоретических и
ских результатов исследования этого феномена. В
частности, установлено,
что контролируется мобинг иерархическими структурами в социальной
Жертвой мобинга может стать и
молодой специалист, и
со стажем, и
женщина предпенсионного возраста. При этом мобинг в орга
низации возможен как по вертикали (начальник
— подчиненный), так и
Если подчиненного терроризирует начальник, такое проявление мобин
га часто называют боссингом. Около трети случаев мобинга
— это именно
боссинг, нацеленный на изоляцию, отстранение и, в
конечном итоге, вы
живание сотрудника. Однако иногда можно наблюдать и
мобинг подчинен
ными своего руководителя. Обычно это происходит в случаях, когда руко
водитель очевидно менее компетентен в профессиональных вопросах и
Нередко гонению может подвергаться и
профессионал своего дела, от
ветственный, инициативный и
талантливый работник, если такой человек
представляет опасность как потенциальный конкурент другому авторитет
ному сотруднику. Также следует отметить что иногда «жертва» подвергает
ˆ\b \b\r 

\t\t 
 
 \f \t\t\f
Формирование предпосылок.
В
качестве предпосылок мобинга могут
оставшийся неразрешенным конфликт на рабочем месте или
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
высокая эмоциональная напряженность в связи с неблагоприятным психо
Начальная фаза
Как средство разрядки и
снятия эмоцио
нального напряжения происходит поиск «виновника», и
в отношении этого
сотрудника начинают проявляться агрессивные выпады коллег или руко
Как следствие, на этой фазе у жертвы начинают появляться первые на
рушения в эмоциональной сфере (эмоциональные срывы), что лишь «под
Активная фаза мобинга.
этой фазе агрессивные выпады и
ки становятся систематическими, привязаны к объекту мобинга и
уже не
зависят от его реальных поступков и
результатов деятельности. Во всем на
В результате у жертвы возникает устойчивое ощущение затравленно
сти, проявляются признаки нарушения здоровья, усиливаются хрониче
Социальная изоляция
жертвы мобинга.
В
этой фазе происходит
ная или частичная изоляция работника от участия в коллективных и
корпоративных мероприятиях, а
также в совместном рабочем процессе.
Его не приглашают на корпоративные праздники, отмечание дней рожде
Оказавшись в социальной изоляции и
информационном вакууме, ра
ботник не получает положительных оценок своим действиям, теряет ори
ентиры и
становится все более беспомощным и
неуверенным в профессио
нальной деятельности. К
тому же у него начинают проявляться серьезные
физические и
психические заболеваний, что приводит к большому количе
Потеря рабочего места
. Чаще для сохранения психического и
ского здоровья подвергшийся мобингу сотрудник сам находит другое место
работы, или ему настоятельно предлагают уйти по собственному желанию,
или серьезно проблематизируется его профессиональная состоятельность.
В Европе проблеме мобинга в служебных коллективах придают очень
большое значение. Так, в
Германии и
скандинавских странах мобинг огова
ривается в трудовых договорах, и
в случае, если он действительно имел ме
сто, работодатель платит объекту психологического террора немалое мате
риальное возмещение. Этой проблемой занимаются психологи, существуют
клиники, специализирующиеся на лечении жертв мобинга, консультацион
ные центры, в
которых людям помогают выходить из кризисных состояний,
десятки мобинг-
сайтов в Интернете, где можно найти поддержку. Жертвам
мобинга предлагают искать защиту у профсоюзов, советов трудового кол
Согласно исследованиям, проведенным на Западе, в
странах с высо
ким уровнем безработицы психотеррору на рабочем месте подвергается до
населения. Один из крупных профсоюзов Германии IG Metall устано
вил, что в 33%
случаев мобинга на предприятиях металлургической отрасли
\f 16.
\n \n 
\b\b\n  \t 
нападающей стороной является шеф. При этом установлено, что чем пре
стижнее занимаемое сотрудником место, тем больше вероятность, что он
Медицинские исследования показали, что мобинг на работе приво
дит к сильным физическим и
психическим травмам. Сотрудника терзают
сомнения и
усиливающийся страх. В
результате человек очень скоро ста
новится психологически нестабильным, он тратит всю энергию на то, что
бы постоянно доказывать трудовому коллективу свою профессиональную
социальную состоятельность. Далее, если психотеррор усиливается, то у
человека появляются сопутствующие стрессу психосоматические симпто
— мигрени, простуды, нарушения концентрации, бессонница, наруше
Первыми забили тревогу европейские так называемые «больничные
кассы», которые ощутили серьезные финансовые издержки в связи с вы
платами, связанными с последствиями мобинга. В
гг. в
нии при поддержке нескольких крупных федеральных больничных касс,
объединенных профсоюзов, банков и
страховых компаний были открыты
четыре консультационных центра, к
работе в которых привлечены врачи-
При этом мобинг вреден не только для сотрудника, подвергающегося
нападкам со стороны коллектива или руководства. Страдает и
сама фирма.
Немецкая исследовательница мобинга Б.
Мешкустат отмечает, что у двух
третей терроризируемых работников снижается мотивация труда, у
вины появляется блокада креативного мышления, больше 50%
работу по причине различных заболеваний. В
результате треть работни
ков меняют работу в границах своего предприятия, 20%
увольняются сами,
Таким образом, мобинг становится тормозом для предприятия. Сниже
ние работоспособности, нездоровый климат в коллективе, текучка кадров,
большая вероятность неправильно принятых решений негативно сказыва
В качестве организационно-
управленческих средств профилактики мо
поддержание здорового социально-
психологического климата в слу
создание условий, обеспечивающих получение обратной связи от со
рациональное и
четкое разделение труда между отделами, исключение
возможности дублированных или пересекающихся заданий различных
Донич О.
Мобинг, или Террор на рабочем месте.
// Интернет ресурс:
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
четкое формулирование служебных обязанностей каждого работника с
формирование прозрачного механизма принятия управленческих ре
шений, рационализация и
открытость информационных потоков в ор
формирование системы кадрового продвижения и
возможностей ка
формирование нетерпимого отношения к разносчикам сплетен и
исключение интимных или родственных связей между подчиненными
Также в многочисленных статьях приводятся различные советы и
мендации как себя вести, чтобы избежать мобинга на рабочем месте. В
Будьте доброжелательны со всеми сотрудниками. На обаятельных мо
Никого не унижайте. Напротив, старайтесь хвалить человека, возвы
Постарайтесь найти золотую середину между тем, чтобы сохранить
Соблюдайте традиции коллектива. Участвуйте в корпоративных меро
Если кто-
то из сотрудников пытается вас «достать», не нервничайте,
спокойно поговорите с ним, выясните, чего он добивается. Старайтесь
не реагировать на обидные слова. Помните, что обижают тех, кто оби
Не фамильярничайте с начальником. Даже если вы с ним друзья, не
Добросовестно выполняйте свои обязанности. В
случае конфликта на
чальник будет на вашей стороне, так как он не захочет терять ценного
\r\r \f
 \f \t\t\f
В зарубежной правовой и
исследовательской практиках явление мобин
га часто и
обоснованно рассматривается совместно с таким явлением, как
«харассмент». Термин «харассмент» (Harassment) переводится с английско
го как «оскорбление, притеснение, агрессия». Также под этим термином по
На Западе харассмент уже входит в перечень уголовно наказуемых яв
лений. Так, в
праве США харассмент
— это преступление, нарушающее
\f 16.
\n \n 
\b\b\n  \t 
неприкосновенность частной жизни лица преследованием (телефонными
звонками, письмами, слежкой и
пр.), назойливым приставанием, домога
Несмотря на то что на практике харассмент часто связывается имен
но с сексуальными домогательствами, преимущественно с использованием
служебного положения, однако этот термин следует понимать шире. Для
того чтобы считаться жертвой харассмента, не обязательно быть объектом
сексуального приставания, достаточно быть тем, на кого повлияло оскорби
тельное поведение. Иными словами, сексуальный харассмент может быть
средством мобинга, который проявляется как унижение и
оскорбление с
Правовая практика и
результаты многочисленных исследований пока
зывают, что жертвой харассмента примерно в равной степени оказывают
ся и
женщины и
мужчины. При этом женщины чаще становятся жертвой
именно сексуального домогательства, а
мужчины чаще становятся жертвой
Для того чтобы лучше понять природу и
проявления этого явления,
рассмотрим фрагмент «памятки по технике безопасности сексуального
, которая официально распространяется среди сотрудников
Высказывания суждений и
выражений, дискримини
рующих или оскорбляющих собеседника по половому признаку в любой
Например: оскорбительные реплики (типа «все бабы одинаковы!»); не
приличные шутки, выражения или любой юмор на тему секса или сексуаль
ных отношений в присутствии представителей противоположного пола без
Приглашения и
Нежеланные и
(или) оскорбительные
приглашения к совместным действиям или принуждения, которые могут
Например: телефонные звонки, письма и
прочие приглашения к кон
такту, не имеющему отношения к работе; предложения начальника подчи
ненному совместно позавтракать, пообедать, поужинать или выпить; фразы
типа «Дорогуша, загляните ко мне в кабинет, и
мы решим вопрос о вашей
премии» и
п. могут быть расценены как «приглашения». Просьба руково
дителя секретарю надевать на работу более короткую юбку, намекая, что
в случае отказа он будет вынужден взять другую секретаршу, может быть
Включают в себя общие формы прикосновения к фи
Памятка составлена в соответствии и по текстам: Акта о гражданских правах США
года; Инструкции по борьбе с дискриминацией и сексуальным харассментом ВВС
США; Инструкции Министерства труда США. Источник: Интернет ресурс
// http://board.
 V.
­-\b\b \b\t \r \b\t\n \n
Например: любые виды физического прикосновения (положить руку
на плечо, на талию); любые мимолетные, случайные хватания (за руку, под
локоть) без предварительного согласия трогаемого, вынужденные прижи
мания в лифте и
п., а
также поглаживания, в
том числе самого себя, в
Вторжение в личное рабочее пространство.
Подразумевается чрез
мерное приближение к собеседнику противоположного пола в процессе
беседы. Согласно исследованиям, «интимная зона человека» составляет ме
нее 40•50
см. Агрессивное вторжение в эту зону может быть расценено
Длительное беспричинное разглядывание.
Подразумевается интим
Комментарии на тему одежды.
Если эти комментарии имеют гендер
Оголение части физического тела и
снятие с себя части одежды в
присутствии противоположного пола без их предварительного согласия.
Например, демонстративно расстегнутая рубашка или ее снятие под пред
Комплименты эротического содержания.
комментариях не нужда
Показное отсутствие внимания к человеку по половому признаку.
Например, обращение «парни» к компании, в
которой находятся не только
мужчины. Или пересказывание эротических историй в присутствии пред
Наличие в служебных помещениях любых изображений полностью
или частично обнаженного человеческого тела.
Например, из одной класс
ной комнаты университета штата Пенсильвания была удалена репродукция
картины Гойи «Обнаженная Маха» как «форма сексуальной агрессивно
сти». Женщины-
профессора утверждали, что им было трудно читать лек
В западных странах широко развита практика предъявления исков по
обвинению в сексуальном харассменте. По данным Министерства труда
США, сумма выплат по делам о харассменте только за 2008
г. превышает
миллиард долларов. Эти суммы чаще всего уплачивались работодателями,
В настоящее время в многочисленных статьях в Интернете приводится
множество рекомендаций, как себя вести руководителю и
чего следует избе
гать, чтобы не быть обвиненным в харассменте. Большинство из рекоменда
ций опирается на рассмотренные выше типы проявления харассмента, и

VI
\f \r
 
\r

 


\r







 
\r
\f.
.


\n




\n





\n
\n




 17
 
 




 



В современных условиях успешность деятельности организации во
многом зависит от индивидуального соответствия ее сотрудников услови
ям и
требованиям профессиональной деятельности, сложившимся в орга
низации корпоративным нормам, правилам и
традициям, способности со
трудников эффективно функционировать в конкретных профессиональ
ных командах. При этом практика показывает, что возможности подбора
квалифицированных кадров, полностью соответствующих по личностным
качествам предъявляемым требованиям, очень ограничены. В
ных крупных корпорациях признано, что во многих случаях легче подгото
вить своих специалистов, личностно и
профессионально соответствующих
предъявляемым требованиям деятельности, чем найти «готовых». Поэтому
одной из важнейших профессиональных задач руководителя является фор
мирование и
воспитание личностей сотрудников. А
для этого полезно иметь
первоначальные представления об имеющихся теориях личности и
Термин «личность», несмотря на частоту его использования, является
очень неоднозначным. Нередко можно услышать: «Александр
— личность
что надо» или «Марья Ивановна
— неприятная личность». При этом если
спросить, что такое «личность», то можно услышать различные ответы.
кругу психологов нет единственного, общепринятого значения этого
В обобщенном виде термин «личность» представляет собой абстракт
ное понятие, которое объединяет многие аспекты, характеризующие чело
века: его эмоции, мотивацию, мысли, переживания, особенности восприя
Изучением «личности» человека занимается особый подраздел в струк
туре академической психологии
— «персонология» (от англ. personality
личность, индивидуальность). При этом слово «personality» в английском
языке происходит от латинского «persona». Первоначально это слово обо
значало маски, которые надевали актеры во время театрального представ
ления в древнегреческой драме. Таким образом, с
самого начала в понятие
 VI. \b\r \b­ \r
«личность» был включен внешний, поверхностный социальный образ, кото
рый индивидуальность принимает, когда играет определенные жизненные
Личность также рассматривалась
как сочетание наиболее ярких и
метных характеристик индивидуальности.
Так, о
человеке можно сказать,
что он
— «общительная личность» или «робкая личность», имея в виду, что
робость или дружелюбие являются его наиболее характерными чертами.
подобных примерах наблюдается отождествление личности с тем внешним
социальным впечатлением, какое индивидуум производит на окружающих
при взаимодействии с ними. Однако и
при таком популярном использовании
термина упускается из виду возможность того, что человек может быть или
Чтобы составить представление о многообразии значений понятия лич
ность в психологии, обратимся к взглядам некоторых признанных теорети
Беррес Фредерик Скиннер: личность
— относительно устойчивая си
Карл Роджерс: личность
— это организованная, долговременная, субъ
ективно воспринимаемая сущность, составляющая сердцевину пережива
Гордон Олпорт: личность
— это динамичная организация психофизи
ческих систем внутри индивидуума, определяющих характерное для него
Джордж Келли: личность
— это уникальный способ осознания индиви
дуумом окружающего мира и
себя в этом мире, основанный на его уникаль
Различие приведенных концепций показывает, что понимание лично
сти с позиции разных теоретических представлений гораздо многограннее,
чем представленное в первоначальной концепции «внешнего социального
образа». Она несет в себе нечто более важное, существенное и
Было бы неконструктивно оценивать те или иные определения лично
сти с точки зрения истинности или ложности. Различные определения обе
спечивали предмет соответствующих исследований человека, его жизни
поведения. Поэтому важно понять, насколько те или иные представления
о личности полезны при объяснении закономерностей человеческого пове
С точки зрения психологии управления полезно рассматривать «лич
ность» в
самом широком плане, поэтому под этим термином в дальнейшем
это социально обусловленная психологическая составляю
щая природы человека, определяющая особенности его самовосприятия,
До настоящего времени исследователями описано множество различ
ных теорий и
концептуальных представлений о личности и
особенностях ее
развития. При этом под
теориями личности
подразумеваются тщательно
\f 17.
Š \b 
\n\b  \b­\r   \r
выверенные умозаключения или гипотезы о том, что представляют собой
Как и
любые другие, теории личности выполняют две основные
: объясняющую и
предсказывающую. Объясняющая функция обеспе
чивает смысловой каркас или схему, позволяющую упрощать, объяснять
(интерпретировать) поведение человека. Предсказывающая функция обе
спечивает основу для прогнозирования поведения и
эмоционального реа
гирования человека. Иными словами, функция объяснения направлена на
прошлые и
настоящие события, в
то время как предсказывающая нацелена
Следует отметить, что любая теория личности по своей сути всегда
умозрительна и
поэтому не может быть «верной» или «неверной». Нет уни
версальной теории личности, однозначно объясняющей и
способной пред
сказать поведение любого человека в любой ситуации. Если бы такая тео
рия была создана, то не было бы необходимости в других, да и
вряд ли такое
возможно. Различные теории описывают разные стороны этого многогран
ного феномена «личность», и
в практике управления каждая из них может
быть применима к определенным ситуациям. При этом несомненно, что
знание руководителем различных теорий личности как совокупности пред
ставлений о психологической составляющей природы человека и
разумное использование этих знаний в профессиональной деятельности
может значительно повысить его управленческую эффективность. Далее
представлены три теории личности, наиболее интересные с точки зрения
 18



\r
 \f.
.
\n

Одной из интересных теорий личности с точки зрения психологии
Беррес Фредерик Скиннер (Burrhus Frederic Skinner, 1904•1990), док
тор наук, радикальный бихевиорист. С
г. и
до ухода на пенсию в 1974
работал в Гарварде и
широко известен по множеству публикаций в области
Скиннер придерживался научающе-
под
хода к пониманию личности и
исследовал исключительно наблюдаемые
действия человека. С
точки зрения научения то, что мы называем «лич
ность», является результатом научения и
жизненного опыта человека. При
этом под опытом понимается накопленный набор освоенных человеком мо
делей поведения, в
том числе и
форм эмоционального реагирования. Через
научение мы получаем знания, овладеваем языком, формируем отношения,
Скиннер не считал научным и
полезным чрезмерно задумываться
над психическими структурами и
процессами, скрытыми где-
то в «разуме».
По его мнению, наука может основываться лишь на фактах, которые про
Также он был против придания особого значения в объяснении и
гнозировании поведения человека чему-
то, называемому «свободной во
лей» или любым другим «сознательным» явлением. По его утверждению, та
же «свободная воля» конкретного человека приводит к иным поступкам в
Таким образом, по мнению Б.
Скиннера, люди по своей сути очень
сложные, но все потенциально программируемые окружением (социаль
ным, физическим, психологическим), «машины». И
поведение человека
почти всецело обусловлено получаемым из окружающей среды подкрепле
нием (физическим, материальным, духовным и
др.). Он утверждал, что по
нятие «автономный человек» используется лишь для того, чтобы объяснить
Бихевиористический подход (от англ. behavior — поведение) — направление, зани
\f 18.
ƒ-\b\b  ‰.
Скиннера на формирование личности отражен в его заяв
лении, в
котором он цитирует Павлова: «Управляйте вашими обстоятель
ствами, и
вы увидите закономерности» (Skinner, 1956). Иными словами, по
его мнению, именно окружающая действительность, а
отнюдь не внутрен
ние психические процессы формирует человека. Внутренние психические
процессы человека во многом лишь реагируют на внешние условия и
И хотя подобная точка зрения может вызывать некоторые возражения
гуманистической части нашей личности, следует признать, что воспитание
развитие личности во многом строится именно на вознаграждении и
зании в различных формах. При этом не следует излишне материализовы
вать эти виды подкрепления при понимании бихевиористской теории. Для
грудного ребенка любовь и
ласка его мамы тоже являются вознаграждением,
слегка нахмуренные брови и
изменение ее тона голоса уже могут послужить
наказанием. Весь процесс воспитания строится на сочетании различных под
креплений. Соответственно, то, кем человек становится как личность, зави
сит от его прошлого опыта, от того, с
какими обстоятельствами в своей жизни
он сталкивался, как на них реагировал, как относился к собственной реакции.
Скиннер писал: «В
поведенческом анализе человек рассматривает
ся как организм, который обладает приобретенным набором поведенческих
реакций… [Он]
— не самопорождающий фактор, он локус, точка, в
которой
множество генетических условий и
обстоятельств окружения соединяются в
совместном действии. При этом как таковой человек остается, несомненно,
уникальным. Никто другой не обладает такими же генетическими данными,
безоговорочно никто другой не имеет такого же личного прошлого, которое
присуще только этому человеку. Следовательно, никто другой не может ве
сти себя точно таким же образом. Поэтому нет одинаковых людей» [Skinner,
В соответствии с теорией Б.
эффективное управление
стро
ится через нахождение оптимального характера взаимоотношений между
поведением человека и
результатами, подкрепляющими это поведение. При
этом, согласно скиннеровской модели, для понимания человека необходим
интенсивный анализ характерных особенностей его жизненного пути, про
шлого опыта и
уникальных врожденных способностей. А
для прогнозиро
вания и
программирования его поведения необходимо разумно управлять
внешними условиями и
обстоятельствами, в
которых функционирует человек.
Основная идея научающе-
бихевиористического подхода Б.
ра состоит в том, что подкрепленное поведение стремится повториться, а
ведение неподкрепленное или наказуемое имеет тенденцию не повторяться
или подавляться. Для того чтобы лучше понять принципы скиннеровского
подхода к научению, необходимо рассмотреть две разновидности поведе
Респондентное поведение
подразумевает характерную реакцию, вызы
ваемую известным стимулом. При этом стимул всегда предшествует реакции
во времени. Хорошо знакомые примеры респондентного поведения: сужение
 VI. \b\r \b­ \r
или расширение зрачка (реакция) в
ответ на яркий свет (стимул); дрожь при
холоде и
т.
п. В
каждом из этих примеров взаимоотношение между стимулом
реакцией невольное и
спонтанное. Однако и
респондентному поведению
Оперантное поведение
определяется событиями, которые следуют по
Если последствия (то есть события, следующие за конкретным пове
дением) благоприятны для человека, то вероятность повторения этого
поведения в будущем усиливается. Когда это происходит, говорят, что
последствия подкрепляются и
оперантные реакции, полученные в ре
Если последствия поведения неблагоприятны для человека или никак
не подкреплены, тогда вероятность воспроизведения этого поведения в
В качестве нежелательного примера оперантного научения Скиннер
приводит ситуации, встречающиеся во многих семьях, где есть маленькие
дети, а
— оперантное научение поведению плача. Как только ма
ленькие дети испытывают боль или дискомфорт, они плачут, и, как прави
ло, следует немедленная реакция родителей
— выразить внимание и
другие позитивные подкрепления. Так как внимание является подкрепляю
щим фактором для ребенка, реакция плача часто становится естественно
обусловленной. Далее это нередко приводит к тому, что ребенок начинает
плакать только для того, чтобы получить внимание, даже когда боли и
зического дискомфорта нет. И
хотя большинство родителей утверждают,
что они умеют различать плач от расстройства и
плач, вызванный желанием
Подобный «плач» сотрудников, который служит не столько целям при
влечения внимания к проблеме, сколько целям привлечения внимания к
себе лично, нередко проявляется и
в организации. Поэтому руководителю
следует понимать, что именно особенности осуществляемого им подкре
пления предопределяют возможность повторения или не повторения кон
кретной реакции в будущем. Иными словами, если руководитель не желает
повторения в будущем поведения сотрудника, которое проявлено в настоя
щем, то необходимо подкрепить это поведение неблагоприятными послед
ствиями для этого человека или, как минимум, не подкреплять их позитивно
И напротив, если руководитель желает повторения в будущем конкрет
ного желаемого поведения человека, то необходимо позитивно подкрепить
это поведение при каждом проявлении какими-
либо благоприятными по
следствиями для человека. И
мы сейчас говорим не обязательно о премии
или другом материальном стимулировании. Это может быть и
просто улыб
ка, доброе слово или похвала, которые, в
свою очередь, должны соответ
Также в теории бихевиоризма подкрепление разделяется на два типа
\f 18.
ƒ-\b\b  ‰.
подкрепление
— это любое событие или объект, сами по себе
обладающие подкрепляющими свойствами. Таким образом, они не требуют
предварительной ассоциации с другими подкреплениями, чтобы удовлетво
рить биологическую потребность. Первичные подкрепляющие стимулы для
— это пища, вода, физический комфорт и
п. Их ценностное значе
, или
подкрепление
— это любое событие или объ
ект, которые приобретают свойство осуществлять подкрепление посред
ством тесной ассоциации с первичным подкреплением, обусловленным
прошлым опытом организма. Примерами общих вторичных подкрепляю
щих стимулов у людей являются внимание, привязанности, похвала и
в ка
В качестве примера часто приводится крыса в «ящике Скиннера». Как
только крыса научилась нажимать на рычаг, который автоматически пода
вал шарик еды, исследователи ввели звуковой сигнал, сопровождающий по
явление этого шарика. После того как закрепилась эта специфическая опе
рантная связь между желаемым поведением (нажатием на рычаг) и
лением еды совместно со звуковым сигналом, животному перестали после
нажатия на рычаг давать еду и
включать звуковой сигнал. Соответственно,
не получая подкрепления, крыса все реже нажимает на рычаг, то есть про
исходит угасание закрепленной оперантной связи. Однако далее исследова
тели начинают снова включать звуковой сигнал, когда крыса нажимает на
рычаг, не подавая шарика пищи. И
что интересно: несмотря на отсутствие
первоначального подкрепляющего стимула (еды), животное понимает, что
нажатие на рычаг вызывает звуковой сигнал, который у нее уже связан с
приятными ощущениями (едой), поэтому оно продолжает настойчиво на
Скиннер доказывал, что фактически любой нейтральный стимул может
стать подкрепляющим, если он ассоциируется с другими стимулами, ранее
имевшими подкрепляющие свойства. Характерно для условного подкре
пления то, что оно генерализуется, если объединяется с более чем одним
первичным подкреплением. Виды генерализованных условных подкрепля
ющих стимулов
— это лесть, похвала, социальное одобрение, признание
п. Наделение властью (делегирование полномочий)
— тоже условный
Важный вывод из теории подкрепления таков: поведение, усиленное в
одной ситуации, весьма вероятно повторится, когда человек столкнется с
другими ситуациями, напоминающими ее. Поэтому для повышения моти
вации сотрудников к добросовестной и
качественной работе руководителю
необходимо их хвалить и
поощрять в каждой ситуации проявления этой до
В сложных ситуациях научения, когда желаемое (оперантное) поведе
ние наступает не сразу, а
требует длительного времени, Б.
Скиннер раз
работал методику, названную им
методом успешного приближения.
Суть
методики состоит в подкреплении промежуточного поведения, наиболее
 VI. \b\r \b­ \r
близкого к желаемому поведению (ее аналог
— игра «холодно-
горячо»). Ины
ми словами, человек поощряется за каждый его «шаг» в нужном направле
нии, тем самым он поэтапно приближается к желаемому поведению. Этот ме
тод активно используется при формировании профессиональной команды.
Обычно термин
относится к любому аверсив
ному стимулу (аналог кнута), которое следует или которое зависит от по
явления нежелательного поведения. Предполагаемая цель наказания
— по
Как подкрепление, так и
наказание могут выполняться двумя спосо
бами: «позитивным» и
«негативным». Это зависит от того, что следует за
реакцией: предъявление (добавление «+») или устранение (удаление «•»)
 10
\b 
 
\t
 
\t\b
«›» (+)
•€» (¡)
š­
‡\r ­ \b\n
 \b \b\n
€š€›€
‡\r \b \b\n
 ­ \b\n
При этом важно:
подкрепление усиливает реакцию, а
наказание ее
Наказание уменьшает вероятность того, что реакция повторит
ся. При этом Скиннер не признавал эффективность наказания, основанно
го исключительно на аверсивных стимулах. При использовании последних
у сотрудников возможны негативные побочные явления, такие как тревога,
страх, потеря уверенности, самоуважения и
п. К
тому же поведение, за
которое наказали, может опять появиться после того, как исчезнет вероят
Более эффективным, чем аверсивный контроль нежелательного пове
дения, Скиннер считал
позитивное подкрепление желательного поведения
При возникновении необходимости наказания это дает возможность его
применения за счет удаления положительного стимула. Аверсивное нака
зание должно использоваться только в исключительных случаях. Руководи
тель, будучи наделенный властью, обязан эту власть использовать разумно.
На основе результатов исследований влияния различных подкреплений
на эффективность профессиональной деятельности сотрудников в органи
зации можно предложить ряд практических рекомендаций по мотивирова
необходимо определить, детализировать и
описать (в
кодексе, должностных или иных инструкциях) желаемое поведение со
необходимо разработать гибкую систему средств позитивного и
тивного подкреплений (поощрений и
наказаний) сотрудников, которую
\f 18.
ƒ-\b\b  ‰.
следование сотрудников желаемому поведению необходимо регулярно
при разовом и
незначительном проявлении сотрудником нежелатель
ного поведения целесообразно это поведение игнорировать или преду
предить сотрудника о возможном наказании за несоблюдение корпора
при повторном проявлении сотрудником незначительного нежелатель
ного поведения необходимо применить негативное наказание (удале
при систематическом проявлении сотрудником нежелательного пове
дения или при значительном проступке, способном повлечь серьезные
негативные последствия, необходимо применить позитивное наказание
необходимо поддерживать краткую временную связь между поведени
ем и
подкреплением. Иными словами, не следует допускать задержки
в подкреплении, приводящем к утрачиванию причинно-
 19




 

\n





Мотивационная концепция А.
Маслоу является, пожалуй, одной из са
мых популярных среди мотивационных теорий и
представляется в боль
шинстве учебников по управлению и
менеджменту. Однако приходится
констатировать, что часто она приводится в сокращенном виде: ограничи
ваются лишь описанием модели базовых потребностей. Такое представле
ние концепции мотивации Маслоу не раскрывает всей полноты его гумани
Гуманистическая теория личности разработана группой персонологов
под руководством А.
Маслоу. Абрахам Харольд Маслоу (Abraham Harold
Maslow, 1908•1970), доктор наук. С
до 1969
г. занимал должность про
фессора психологии университета Брандейс (США). Маслоу широко изве
Гуманистическая теория личности во многом разрабатывалась как про
тивопоставление бихевиористической теории Б.
Скинера, а
также пси
хоаналитической теории З.
Фрейда, не рассматриваемой в данном разделе,
В отличие от бихевиористического подхода, во многом пропагандирую
щего обусловленность человеческого поведения, в
гуманистическом под
ходе человек представляется как мыслящее, решающее и
свободно выби
рающее свои действия существо. Как сказал Ж.
Сартр: «Человек не что
Сердцевиной гуманистической теории личности А.
Маслоу являются
мотивационные процессы. Автор описывал человека как «желающее су
щество», которое редко достигает состояния полного, завершенного удо
влетворения. При этом мотивационную систему человека он сравнивал с
«психологическим скелетом», на котором, по аналогии со скелетом тела,
держится вся психическая активность человека. Жизнь полноценно функ
ционирующего человека, согласно Маслоу, характеризуется тем, что он
почти всегда чего-
то желает и
к чему-
то стремится. Если одна потребность
удовлетворена, то на поверхность всплывает другая и
направляет наше вни
мание и
усилия. Когда человек удовлетворяет и
ее, то еще одна потребность
\f 19.
\r \n  \n\b\b  \b ”.
\b
требует своего
удовлетворения. При этом сами потребности нейтральны,
они не могут быть изначально злы или добры. Доброта или злоба по отноше
нию к другим людям проявляется в том, как конкретные потребности реа
В контексте гуманистической теории А.
сотрудниками и
воспитание личности профессионалов зависит от
рационального использования руководителем знаний о типе ведущей моти
Маслоу предложил теорию человеческой мотивации, в
которой раз
личил базовые потребности и
потребности. Модель базовых потребно
стей человека уже была рассмотрена в разделе «Мотивационные теории в
практике управления». Вспомним ее компоненты, начиная с нижележаще
го уровня: 1)
физиологические потребности; 2)
потребности безопасности
защиты; 3)
социальные потребности; 4)
потребности в уважении и
Согласно теории А.
Маслоу, базовые потребности организованы иерар
хически и
для того, чтобы актуализировался более высокий уровень потреб
ностей, необходимо более-
менее устойчивое удовлетворение потребностей
За отправную точку при создании мотивационной теории автором при
нимаются специфические
потребности (в
пище, воде,
сне, сексе и
п.), которые также принято называть физиологическими по
зывами. Эти потребности являются основными мотиваторами поведения
при их неудовлетворенности. Однако после устойчивого удовлетворения
физиологических потребностей их место в мотивационной жизни индиви
дуума занимают потребности в
(
стабильности; в
сти; в
защите; в
свободе от страха и
тревоги; потребность в структуре,
После того как потребности физиологического уровня и
уровня безопасности достаточно удовлетворены, актуализируются
потребности (
потребность в любви, привязанности, принадлежно
сти и
), и
мотивационная спираль начинает новый виток. Человек как
никогда остро начинает ощущать нехватку друзей, отсутствие любимого,
жены или детей. Он жаждет теплых, дружеских отношений, ему нужна со
циальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями, семья,
которая приняла бы его как своего. Именно эта цель становится самой зна
После того как у человека реализованы социальные потребности, для
него становится актуальным уровень потребностей в
устойчивой и, как правило, высокой оценке собственных достоинств; каж
дому из нас необходимы и
уважение окружающих нас людей, и
возможность
уважать самого себя
). Для человека становится важно не только находиться
в обществе, но и
чтобы это общество его признавало и
ценило. Потребнос
ти
этого уровня подразделяются на два класса: а)
самоуважение; б)
уважение
 VI. \b\r \b­ \r
окружающих. В
первый входят желания и
стремления, связанные с понятием
«достижение». Человеку необходимо ощущение собственного могущества,
адекватности, компетентности, ему нужно чувство уверенности, независи
мости и
свободы. Во второй класс включены потребности в репутации или
в престиже (мы определяем эти понятия как уважение окружающих), по
требность в завоевании статуса, внимания, признания, славы. Оба эти класса
взаимосвязаны. Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает
у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости,
силы, адекватности, чувство, что он полезен и
необходим в этом мире. Неудо
влетворенная потребность, напротив, вызывает у него чувство униженности,
слабости, беспомощности, которые, в
свою очередь, служат почвой для уны
Но даже в том случае, если все вышеперечисленные потребности че
ловека удовлетворены, он вскоре вновь может почувствовать неудовлетво
ренность, например, оттого, что он занимается совсем не тем, к
чему пред
расположен. Человек чувствует, что он должен соответствовать собствен
ной природе. Музыкант должен заниматься музыкой, художник
— писать
картины, а
— сочинять стихи, если, конечно, они хотят жить в мире с
собой. Человек стремится быть тем, кем он может быть. Эту потребность
можно назвать потребностью
(стремление человека к
Поднимаясь по этим незримым мотивационным ступенькам, человек
может достичь уровня самоактуализации, который является самым верхним
в данной модели. Считается, что человек, достигший этого высшего уровня,
добивается полного применения своих способностей, возможностей и
лантов. Иными словами, самоактуализироваться
— значит достичь верши
ны своих возможностей в самореализации. При этом самоактуализация не
обязательно должна принимать форму творческих усилий, выражающихся
в создании каких-
либо произведений искусства, научных открытий и
Каждый человек независимо от рода занятий потенциально может актуали
зировать свой потенциал, воплотить свои возможности в действительность,
выполняя наилучшим образом то, что он делает. Например, токарь у станка
может стать совершенным токарем, врач
— идеальным врачом и
д. Однако
далеко не каждому это удается. Причины этого А.
Маслоу объяснял следую
щим образом: во-
первых, не многим людям удается осознать действительно
свое «предназначение». А
вторых, на человека оказывают сильное нега
тивное влияние потребности в безопасности. На пути к самоактуализации
человеку необходимо быть готовым к изменению, рисковать и
большинство людей не готовы отказываться от старых привычек и
Рассматриваемая модель базовых потребностей привлекательна своей
внутренней логичностью. Однако с сожалением можно признать, что неред
ко попытки представления теории мотивации А.
Маслоу в различных обла
стях практического знания во многом являются наглядно-
ограничиваются только рассмотрением модели базовых потребностей,
\f 19.
\r \n  \n\b\b  \b ”.
\b
что су
щественно ограничивает понимание всей теории. Не случайно теория
Человек в своей жизни движим не просто потребностями, а
эти потреб
ности у него преобразованы во множественные мотивы
, чем он и
ется от животных. В
психологии мотив представляется как опредмеченная
потребность. Более полно это понятие можно раскрыть следующим образом.
это побудительная причина поведения и
действий человека,
возникающая под воздействием его потребностей и
жизненного опыта
Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, ха
рактеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достиже
ния данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой на
Поведенческий акт человека может быть детерминирован множеством
мотивов. Так, человек ест для того, чтобы избавиться от чувства голода, но
это не единственная причина. Он также ест и
потому, что стремится к ком
форту и
к безопасности, а
возможно, и
просто за компанию в ресторане,
или пытается таким образом удовлетворить или компенсировать иные свои
потребности. Человек работает не только для того, чтобы заработать деньги
или иное внешнее вознаграждение и
п. Да и
не за всяким поведенческим
актом обязательно стоит какой-
то мотив. Есть и
иные детерминанты пове
дения, например внешняя среда. Поэтому знание базовых потребностей,
свойственных людям вообще, немного дает в понимании конкретного че
ловека, его жизненных мотивов, стремлений и
ценностей. Актуальные по
требности у двух людей могут быть одинаковые, но закрепленные за ними
— различны. Так, один человек может реализовывать потребность в
самореализации общественно полезными способами, а
— асоциаль
мотив достижения успеха
— стремление человека добиваться успехов
в различных видах деятельности, особенно в ситуациях соревнования с
мотив избегания неудачи
— стремление человека в любой ситуации
действовать так, чтобы избежать неудачи, особенно там, где результаты
просоциальные мотивы
— мотивы поведения человека, содержащие в
мотив преступления
— непосредственная внутренняя побудительная
Поэтому для объяснения и
предсказывания поведения конкретного че
ловека необходимо понимание не только его актуальных потребностей, а
первую очередь того, как они представлены в его системе мотивации, кото
рая зависит от его личного опыта, сформирована в процессе его воспитания
Мотив (от
. moveo — двигаю) — материальный или идеальный предмет, достиже
 VI. \b\r \b­ \r
В своей мотивационной теории А.
Маслоу разделил мотивы человека на
две категории: дефицитарные мотивы (Д-
мотивы) и
бытийные мотивы (Б-
тивы). Последние также называются мотивами роста или мета
мотивами. Де
фицитарная мотивация нацелена на изменение существующих условий, ко
торые воспринимаются как неприятные, фрустрирующие или вызывающие
напряжение. При этом дефицитарные мотивы являются стойкими детерми
нантами поведения человека и
во многом направлены на снятие напряжения
посредством удовлетворения дефицитарных потребностей, в
основном отно
В отличие от дефицитарных мотивов, мета
мотивы («мета» означает
«сверх» или «после») имеют, как правило, отдаленные цели, связанные со
стремлением человека воплотить свои возможности и
стремления в действи
тельность. При этом мотивация роста предполагает не столько возмещение
дефицитарных состояний, которые связаны с уменьшением психологиче
ского напряжения, а
во многом направлена на увеличение этого напряже
ния. Так, сотрудник, который выбирает более сложную работу потому, что
хочет расширить свой профессионализм, в
большей степени демонстриру
ет именно мета-
мотивацию. При этом А.
Маслоу отмечал, что мета-
приобретают актуальность главным образом после того, как в достаточной
В соответствии с ведущим влиянием на того или иного человека дефи
цитарных либо бытийных мотивов А.
Маслоу описал дефицитарную жизнь
«Дефицитарная жизнь»
— это в основном стремление удовлетворить су
ществующий дефицит или требования окружения. Это стиль жизни, ориен
тированный на снижение напряжения, гомеостаз и
импульсивное удовлет
ворение. Выражение «Живи сегодняшним днем, потому что завтра может
не наступить» выражает позицию дефицитарно ориентированного челове
ка. Маслоу отмечал, что Д-
жизнь превращает человека в обыкновенного ре
спондента, просто реагирующего на стимулы, на поощрения и
наказания, на
чрезвычайные обстоятельства, на боль и
страх, на требования других людей
рутинные каждодневные события. Она характеризуется рутиной и
разием, стремлением заниматься вещами несложными, но приятными. Такие
люди обычно выполняют монотонную работу с восьми утра до пяти вечера,
приходят домой к своим семьям, ужинают, укладывают детей спать и
смотрят
телевизор. Ничто не вдохновляет их. Они предпочитают безопасность уме
ренных и
не требующих много сил достижений истинно честолюбивым це
лям, которые потребовали бы от них полностью раскрыть себя. Фактически
«Бытийную жизнь» можно определить как усилие или рывок, когда че
ловек стремится использовать свои способности в полную силу. А.
отмечал, что во время этих эпизодов метаобраза жизни человек бывает более
собранным, непосредственным, творческим и
открытым для переживаний.
образ жизни включает в себя наиболее счастливые и
волнующие момен
ты человеческого существования, а
также моменты величайшей зрелости,
\f 19.
\r \n  \n\b\b  \b ”.
\b
индивидуальности и
наполненности. Нет нужды говорить, что такие момен
ты редки в жизни среднего человека, и
поэтому, когда они наступают, их
нелегко распознать. Для большинства из нас их уносит потоком памяти как
нечто неважное в огромное хранилище тех прошлых событий, на которые
Следует отметить, что характерным отличием гуманистической теории
Маслоу является то, что ее автор акцентировал особое внимание на изу
чении психологии «психически здорового» человека, в
то время как боль
шинство других теорий личности были разработаны во многом на эмпири
ческом материале психически нездоровых людей. Маслоу был убежден, что
мы не сможем понять, что такое «психическое заболевание», пока не пой
мем психическое здоровье, и
прямо заявлял, что изучение увечных и
В 1968
г. на основе анализа результатов многочисленных исследований
Маслоу описал ряд метамотивов роста, или бытийных ценностей самоак
 11
 
 



€œ
€
•\b\b­
\n  \b, \n\b\r\b, \b, \b,
\r 
.
‘\b­
ƒ\r\b­, \b \n, \r, \b 
.
\b­
‚\b\b­, \r, \b­
‹\b
‚\b­, \b, „\b­ 
.
\b
  
  \n\b \r\b\r \b\b­,
\t\b­ 
.
‹
\n  , \n, ­\b, \b­ \n 
.
  \b\r
•\t\n \r\r\b\r: \b\n\b\r­\b­, \b\n\b­, \b\n,
\t  \t \b\t, ­\b­, ­  \b\n \b\b\t\n
\n 
.
\t\n \r\r\b\r: ,  , , \b 
.
Метамотивы могут быть очень устойчивыми и
в значительной мере де
терминировать деятельность и
поступки человека. Например, адвокат, име
ющий в своей деятельности такую выраженную бытийную ценность, как
«справедливость» (честность, порядок, законность), может быть искренне
занят поисками именно справедливости, а
не престижа, власти или богат
ства, и,
соответственно, не реагировать на искушения последними. Для дру
Маслоу, метамотивы не имеют иерархии, они одинаково
сильны и
могут замещаться один другим при возникновении такой необ
ходимости в жизни. Однако он утверждал, что
метамотивация невозможна
 VI. \b\r \b­ \r
до тех пор, пока человек у
стойчиво не удовлетворил дефицитарные потреб
ности. При этом метамотивы должны реализовываться человеком так же,
как и
другие потребности, если он хочет сохранить психическое здоровье
достичь максимума своих возможностей. Поэтому в своей теории он вы
Маслоу полагал, что люди в своем большинстве не становятся мета
мотивированными потому, что метапотребности, в
отличие от дефицитар
ных, не всегда переживаются как осознанное желание. Соответственно, че
ловек не всегда осознает, что депривируются его метапотребности, как это
бывает в случае с дефицитарными потребностями. Однако независимо от
того, переживает непосредственно человек свои метапотребности или нет,
это не влияет на тот факт, что их неудовлетворение подавляет рост и
ционирование здоровой личности. К
тому же фрустрация метапотребно
стей может вызвать у человека психическое заболевание, которое Маслоу
описывал как метапатологии, проявляющиеся в таких состояниях, как апа
тия, отчуждение, депрессия и
цинизм. Он предположил, что многочислен
ные симптомы, связанные с избыточным потреблением, также свидетель
ствуют о метапатологиях. Это такие симптомы, как стремление жить только
сегодняшним днем; неспособность глубоко любить кого-
нибудь; нежелание
Человек, страдающий метапатологией, часто сам не замечает этого, но
может смутно чувствовать, что ему чего-
то не хватает в жизни. Например,
отрицание такой метаценности, как «истина, реальность», может сделать
человека подозрительным и
боящимся других. А
у человека, лишенного
когнитивных метапотребностей или отрицающего их, ослабевает здоровое
Ниже приведены дополнительные примеры специфических метапато
утрата чувства собственного «Я» и
индивидуальности, ощущение себя
Маслоу, метамотивированные люди очень заинтересованы
в том, что происходит в мире, и
открыты новым знаниям. Они не принимают
тайны жизни как само собой разумеющиеся, а
готовы их постигать и
ляться им. Он провел обширное исследование самоактуализирующихся лю
дей с целью обнаружить, какие характеристики отличают их от большинства
людей. При этом, определяя состав этой группы, он обнаружил, что такие
люди весьма редки. В
число самоактуализирующихся людей были включе
ны некоторые исторические
персонажи (Линкольн, Джефферсон, Уитмен,
Приведено в сокращенном виде по:
Хъелл Л., Зиглер Д.
Теории личности. СПб.: Пи
\f 19.
\r \n  \n\b\b  \b ”.
\b
Торо, Бетх
овен и
др.), более современные известные люди (Рузвельт, Эйн
штейн и
др.), а
также некоторые друзья и
знакомые ученого. В
анализа полученных данных Маслоу описал общие характеристики само
актуализирующихся людей, в
том числе: они ориентированы на реальность;
они принимают себя и
других людей, а
также природный мир такими как
есть; в
них есть некоторая отстраненность и
потребность в уединенности;
они центрированы на проблеме, а
не на себе; их оценка людей и
вещей не
стереотипная; они самостоятельны и
независимы; большая их часть имела
глубокие мистические или духовные переживания, но не обязательно ре
лигиозные; они отождествляют себя с человечеством; их близкие отноше
ния с некоторыми особенно любимыми людьми не поверхностны, а
эмоциональны; они не смешивают средства и
цели; их чувство юмора не
агрессивно, а
философично; они обладают большими творческими ресурса
В окончании рассмотрения мотивационной концепции А.
Маслоу мож
но отметить, что она значительно расширила понимание того, что лежит в
основе стремления людей к деятельности. Так, ранее в менеджменте клас
сическими инструментами стимулирования были исключительно экономи
ческие стимулы, которые во многом охватывали потребности низших уров
ней. Впоследствии руководители различных рангов стали понимать, что
мотивация людей определяется более широким спектром их потребностей
эффективнее влиять на мотивацию работника, если учитывать, какие
В настоящее время для стимулирования работников посредством удо
влетворения их базовых потребностей высших уровней предлагаются и
стимулирование образования общественных объединений, а
также не
предложение соответствующим сотрудникам более значимых и
поощрение сотрудников за высокие результаты (в
том числе нематери
привлечение сотрудников к постановке задач и
выработке управленче
См. подробнее:
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента. М.: Виль
 VI. \b\r \b­ \r
создание института систе
мы повышения квалификации и
создание прозрачной системы продвижения подчиненных по «служеб
При использовании теории мотивации в практике управления полезно
понимать, что базовая потребность, после того как она полностью удовлет
ворена, уже не может влиять на поведение человека и
организовывать его
Маслоу писал: «Я почти готов утверждать, что человек, удовлет
ворив какую-
либо свою базовую потребность, будь то потребность в любви,
безопасности или в самоуважении, лишается ее. …Если нас интересует, что
в действительности движет человеком, а
не то, каким он был, то мы долж
ны признать, что удовлетворенная потребность не может рассматриваться
как мотив… Невозможно понять сущность человека, не ответив на вопрос:
„Что нужно этому человеку от жизни, чего он ищет в ней×»
. На практике
эта закономерность проявляется в том, что мотивация работников заметно
В то же время нужно учитывать, что вряд ли человек сможет стать твор
чески относящимся к делу профессионалом, если он вынужден постоянно
навязчиво думать о том, как ему прокормить семью, обеспечить себя хоть
то жильем и
п. А.
Маслоу утверждал, что человека, устойчиво не
удовлетворенного в какой-
либо из базовых потребностей, мы должны рас
сматривать как «нездорового» человека. Он писал: «…нас ничто не останав
ливает, когда мы называем больными людей, страдающих от нехватки ви
таминов и
микроэлементов. Но кто сказал, что нехватка, например, любви
менее пагубна для организма, чем нехватка витаминов ».
К сожалению,
даже добившись устойчивого достатка, такой человек может «застрять» на
этом уровне и
продолжать накапливать исключительно материальные цен
ности. Этот феномен нашел свое отражение в сформулированном Гордо
ном Олпортом принципе, который гласит: средство достижения цели порой
может подменить собой эту цель и
само по себе стать источником удовлет
Маслоу в качестве главной движущей силы здорового человека
называл потребность в развитии и
актуализации заложенных в нем способ
ностей. Если человек в раннем детстве был окружен любовью, вниманием
заботой близких людей, если его потребности в безопасности, в
лежности и
любви были удовлетворены, то, став взрослым, он будет более
независим от этих потребностей, чем среднестатистический человек. Силь
ный, здоровый, автономный человек не боится осуждения окружающих
людей, он не ищет их любви и
не заискивает перед ними, и
эта его способ
ность обусловлена чувством базового удовлетворения. Испытываемые им
чувство безопасности и
причастности, его любовь и
самоуважение функ
ционально автономны или, гов
оря другими словами, не зависят от факта
\f 19.
\r \n  \n\b\b  \b ”.
\b
удовлетворения потребностей, лежавших в их основе. Поэтому попытка
управлять таким человеком, опираясь лишь на эти потребности, малоэф
фективна. Действительно эффективное управление и
воспитание личности
профессионала может быть основано на поддержке такого человека на его
пути к самоактуализации. Только в этих условиях может сформироваться
хороший профессионал, приверженный своему делу. Однако это предъяв
ляет высокие требования к профессионально-
психологическому отбору со
 20

\n

 
 

\n
Еще одной из интересных теорий личности с точки зрения психологии
управления является когнитивная теория Д.
Келли. Келли был одним из
первых персонологов, придававших особое значение когнитивным процес
сам человека, обусловливающим особенности его восприятия окружающей
Джордж Александер Келли (George Alexander Kelly, 1905•1967), доктор
наук, профессор. С
до 1965
г. работал директором отдела клинической
психологии в Государственном университете Огайо (США), а
с 1965
г. про
фессором в Университете Брандейс. Келли был ученым теоретиком и
дающимся педагогом, он активно читал лекции как в Соединенных Штатах,
Когнитивная теория личности Д.
Келли во многом строится в рамках
феноменологического понимания личности, суть которого заключается в
том, что человек является для себя тем, каким он воспринимает себя сам,
внешние события и
люди для него имеют психологическое значение ров
Эта концепция во многом основывалась на взглядах экзистенциалистов,
утверждающих, что единственная «реальность», известная кому-
либо, это
его субъективная личная реальность, но не объективная. Таким образом,
феноменологическая психология отстаивает в качестве своей основной
доктрины положение о том, что психологическая реальность феноменов
является исключительно функцией того, как они воспринимаются людьми.
Иными словами, чувства человека есть не прямое отражение мира объек
тивной реальности, а
результат его субъективной интерпретации этой ре
альности. И
относится человек к окружающей действительности исключи
В основе философии когнитивной теории Д.
Келли лежит конструктив
ный альтернативизм. По мнению Келли, объективная реальность существу
ет, но разные люди сознают ее по-
разному. А
поскольку факты и
события для
каждого человека психологически существуют только в его сознании, есть раз
личные способы их истолкования. Иными словами, в
представлениях различ
ных людей объективная реальность представлена в виде различных альтерна
тивных реальностей, которые люди сами конструируют в процессе познания.
\f 20.
\t \b\t   \b †.

Этот подход часто сопоставляется с одним из философских принципов
Аристотеля. Аристотель выдвигает на первое место принцип тождества:
«А» есть «А». Вещь в себе и
вне себя переживается и
интерпретируется оди
наково каждым человеком. Например, привязанный на той стороне дороги
осел не перестает быть ослом, вне зависимости от того, кто смотрит на него.
Согласно концепции Дж. Келли: «А»
— это то, что индивид объясняет
как «А». И
реальный осел, привязанный на той стороне дороги, будет суще
ствовать в сознании человека именно как осел и
вызывать соответствующее
отношение к нему только в том случае, если человек будет воспринимать его
как осла, а
не как лошадь, мула или что-
либо другое. То есть реальность
это то, что мы истолковываем как реальность. А
факты всегда можно рас
В соответствии с теорией Д.
эффективное управление
через управление мировоззрением сотрудников, а
— управляемое
формирование в их картинах мира необходимых ценностей, норм и
При этом важно понимать, что субъективная реальность руководителя в
той или иной степени, но всегда будет отличаться от субъективной реально
сти любого сотрудника. Поэтому для понимания руководителем поведения
конкретного человека важно изучение субъективного восприятия реально
сти этим человеком. Если мы хотим объяснить, почему сотрудник стабильно
ведет себя данным образом, нам необходимо приложить усилия, чтобы по
стичь (насколько это возможно) его внутренний мир, понять, как он думает
что он чувствует. Согласно когнитивной теории только субъективный опыт
конкретного человека является ключом к пониманию его поведения. В
то же
время и
сотрудники не телепаты и
часто нуждаются в прояснении того, что
В отношении личности Д.
Келли выдвинул
основной постулат:
«Процессы
— это проложенные в психике каналы, в
русле которых человек про
Выражение «процессы личности» предполагает, что человек
— это орга
низм, постоянно находящийся в развитии. Выражение «проложенные каналы»
означает, что поведение человека относительно стабильно во времени и
в си
туациях, но в
то же время ограничено вариантами, имеющимися
в его прошлом
. Иными словами, человеку всегда проще отреагировать на внешние сти
мулы и
ситуацию уже привычным для него способом (если таковой имеется),
чем выработать новый. И
наконец, выражение «прогнозирует события» отра
жает прогностические и
мотивационные черты, присущие когнитивной теории.
Важным компонентом когнитивной теории Д.
Келли является постулат,
что человек
— не просто пассивный организм, реагирующий на внешние раз
дражители, а
по существу
— исследователь, стремящийся понять, предвидеть
интерпретировать окружающий мир для того, чтобы эффективно взаимо
действовать с ним. Подобно ученому, человек пытается объяснить действи
тельность, чтобы научиться предвосхищать события, влияющие на его жизнь.
 VI. \b\r \b­ \r
Автор сравнивал людей с исследователями, познающими действительность в
том смысле, что они формулируют гипотезы и
следят за тем, подтвердятся эти
гипотезы или нет, вовлекая в эту деятельность те же психические процессы, что
ученый в ходе научного поиска. Например, при назначении нового началь
зы о том, строгий он или лояльный. Далее они пробуют вести себя в соответ
ствии с выдвинутыми ими гипотезами, не забывая проверять их истинность.
Рассмотрение людей в концепции Д.
Келли как исследователей позволя
ет выдвинуть два важных предположения: во-
первых, в
деятельности люди
главным образом ориентированы на будущие, а
не на прошлые или настоя
щие события их жизни. Для них важно не только то, что именно случилось,
в первую очередь то, как это коснется их в будущем, какое значение это со
бытие может иметь для них. Именно будущее беспокоит активно действую
щего человека, а
не прошлое. Он всегда стремится к будущему через окно на
стоящего. Во-
вторых, люди не просто пассивно реагируют на внешние собы
тия, они обладают способностью активно формировать свое представление
об этих событиях. Иными словами, в
каждый момент времени для человека
имеет значение не столько внешний раздражитель, то есть само событие, а
в
первую очередь его интерпретация этого события, которая и
вызывает соот
Келли описал ряд интересных
Рассмотрим некоторые из них, наиболее полезные в управленческом
Вывод об индивидуальности.
Люди отличаются друг от друга тем, как они
интерпретируют события. Каждый человек понимает действительность в со
Вывод о выборе.
ситуации выбора
человек выбирает для себя наилучшую
альтернативу, но из числа альтернатив, имеющихся в его субъективном опыте.
Вывод об общности
. Рыбак рыбака видит издалека
— метафорично так
можно проиллюстрировать этот вывод. Если два человека разделяют взгля
ды на мир (то есть схожи в своей интерпретации личного опыта), вероятно,
вести себя они будут похоже (то есть они будут схожими личностями). При
этом необходимо заметить, что люди похожи не потому, что они пережили
одни и
те же события в жизни, и
не потому, что их поведение похоже,
— они
похожи потому, что события для них имеют приблизительно одинаковое пси
Выводе о содружестве.
Один человек может играть роль в социальном
процессе, включающем другого человека, в
той мере, в
какой первый ана
лизирует интерпретационные процессы второго. Иначе говоря, чтобы пло
дотворно взаимодействовать с другим человеком, необходимо интерпрети
Келли и
его коллеги-
последователи провели ряд исследований, на
правленных на изучение особенностей формирования дружбы и
нимания между людьми. Основной вопрос звучал так: почему развивают
ся дружеские взаимоотношения и
по какой причине они прекращаются
\f 20.
\t \b\t   \b †.

исследовании была выдвинута гипотеза, что люди со схожим восприятием
мира с большей вероятностью обратят друг на друга внимание и, в
концов, станут друзьями, чем те, кто воспринимает мир по-
разному. Для
проверки гипотезы исследователи дали студентам колледжа, в
течение ме
сяца живущим в одном общежитии, несколько тестов, предназначенных
для измерения различных личностных особенностей, и
краткий Реп-
Испытуемые также указали степень прочности своих дружеских отноше
Исследователи впоследствии дважды в течение года измеряли развитие
дружбы: через три и
восемь месяцев после первой встречи. Результаты по
казали, что сходство конструктов не прогнозировало формирования друж
бы при первой встрече или через три месяца. Исследователи предположи
ли, что выбор друзей в начале академического года обычно основан на осо
знанном сходстве личностных черт людей и
что это очевидное сходство все
меньше влияет на выбор друзей по мере того, как студенты больше узнают
о когнитивных конструктах друг друга. Иначе говоря, первоначально люди
привлекательны друг для друга по внешне проявленным личным качествам,
но после того, как они достаточно хорошо узнают друг друга, решающее
значение для человека в процессе формирования дружбы приобретает то,
насколько другой разделяет его миропонимание и
отношение к окружаю
Таким образом, было установлено, что первоначально сформированные
дружеские связи между людьми стремятся к ослаблению, если оказывает
ся, что у них разные взгляды на важные вещи. Данная гипотеза о разрыве
дружеских отношений позже была подтверждена исследованием, резуль
таты которого опубликовали Дак и
Олисон в 1978
г. Они сделали выборку
испытуемых из числа студентов университета, проживающих в первый год
обучения на его территории, а
на втором году обучения им разрешалось
жить вне университета. Это позволило исследователям определить, кто из
студентов предпочел остаться вместе во время второго года обучения, а
нет. Как и
ожидалось, те испытуемые, которые остались жить вместе, в
следовании показали более высокое сходство когнитивных конструктов,
Эффект схожести конструктов при формировании дружбы может не
проявляться до тех пор, пока два человека хорошо не узнают друг друга. То
есть различия конструктной структуры могут быть неявными до тех пор,
пока человек не потратит значительное время на изучение того, как другой
человек воспринимает реальность. Но в конечном итоге оказывается, что
долговременное счастье в браке может в значительной степени определять
ся тем, что два человека интерпретируют мир одинаково. В
этом скрывается
объяснение, почему одни романтические отношения длятся долго, а
тест — краткое название «Репертуарного теста ролевого конструкта». Тест раз
работан Д. Келли для оценки личностных конструктов, с помощью которых люди интер
 VI. \b\r \b­ \r
нет. Результаты исследований, проведенных Келли и
его последователями,
настоящее время активно используются при формировании профессио
нальных команд и
бригад, длительное время работающих на основе вахтен
В заключение можно отметить, что Джордж Келли внес значительный
вклад в понимание особенностей эффективного взаимодействия между
людьми. Он отмечал, что каждый человек уникален, и
мы по-
разному вос
принимаем окружающий мир, оцениваем свое поведение и
окружающих людей. Различие этого восприятия и
представлений, разли
чие в ценностях, социальных и
профессиональных установках людей порой
становятся фактором, значительно затрудняющим процессы взаимопони
мания и
достижения согласия. В
то же время понимание картины мира дру
Метафорическая модель сравнения «карты» и
«территории», основан
ная на когнитивной концепции Д.
Келли, довольно широко применяется
в современной психологической практике
для описания различия между
представлением человека об окружающем мире и
самим этим миром. Ины
ми словами, если «территорией» назвать реальный мир вокруг нас, то когни
тивная «карта» (картина мира, модель мира)
— это представления человека
об этом мире. Важно понимать, что «карта»
— это не «территория» и
представления об окружающем нас мире
— это не сам мир, а
лишь его про
екция в наших представлениях. При этом единственная «реальность», из
вестная любому человеку, это его субъективная, личная реальность. Различ
ные факты и
события, как и
весь человеческий опыт, для каждого человека
Нет одинаковых когнитивных «карт», как нет одинаковых людей. Но
так как в нашей жизни много схожего, то и
в представлениях различных
людей о мире много схожих элементов. Это дает нам возможность пони
мать друг друга. Однако малоэффективно пытаться объяснить поведение
другого человека, не попытавшись понять его картину мира, даже если вы
В заключение можно отметить, что в практике управления не имеет
большого смысла оценивать когнитивные «карты» других людей как хоро
шие или плохие. Полезно понять, насколько эффективно они позволяют
человеку понимать мир, реагировать и
выживать в нем. В
этом их предна
значение. Все человеческое поведение, независимо от того, насколько при
чудливым оно может показаться, становится осмысленным, когда вы пони
При этом важно понимать, что каждый человек в каждый момент вре
мени делает выбор только в пределах тех альтернатив, которые он сам вы
строил для себя в течение жизни, то есть тех вариантов выбора, которые
имеются именно в его картине мира. Поэтому важная способность руково
дителя заключается в возможности изменения поведения подчиненных че
рез формирование в их картинах мира новых желаемых вариантов поведе
ния. Умение управляемо изменять картины мира своих подчиненных
— это
\f 20.
\t \b\t   \b †.

одно из важных качеств руководителя-
лидера. История доказывает, что са
мый надежный и
эффективный вариант управления людьми
— это управле
мы ни делали, всегда могут найтись люди, которые будут представлять это
своему, то есть иначе. Этот феномен восприятия активно используется в
политической и
сферах. Давно известно, что изменить уже случив
шиеся события, будь то поступки человека, действия организации или стра
ны, невозможно, а
вот поменять их имидж, смысл и
интерпретации этих со
бытий в восприятии людей
— возможно, и
сделать это не так уж сложно.
если посмотреть телевизор или послушать радио, то легко можно обна
ружить проявление информационно-
политических войн за формирование
у людей желаемого восприятия тех или иных событий. Более того, на прак
тике оказывается, что фактически воспроизвести реальное событие порой
более затратно, чем смоделировать его в восприятии людей, и
в настоящее
время активно разрабатываются и
применяются соответствующие соци
Что касается практики управления, то руководителю необходимо пони
мать, что важно не только совершать правильные поступки; не менее значи
мо прилагать усилия для формирование правильного восприятия этих по

VII
\f \r
  



, 

\n\t

 


 \f


\n
 



\b \n
\n









 \f

\n



 \f
 21

,

\n\t
 



\r, \b 
ˆ
\t 
Успех любого дела в условиях рыночной экономики зависит не только от
качества производимого товара или услуги, но во многом и
владения искус
ством делового общения людей, представляющих этот товар. В
то же время
само производство товара, его качество и
производительность организации
находятся в зависимости от удовлетворенности сотрудников трудом и
приятного психологического климата в служебных коллективах. Важная роль
здесь принадлежит характеру общения и
взаимоотношений в организации.
В самом общем виде общение
— это процесс передачи информации
взаимодействия людей на основе установления и
развития между ними
Эффективное общение
— это искусство, но ему можно обучаться. Вла
дение искусством делового общения является важным элементом профес
сиональной компетентности руководителей и
сотрудников любой органи
— это частный случай общения, обуслов
ленный задачами и
условиями профессиональной деятельности. Основная
цель профессионального общения состоит в выработке и
реализации эф
фективной стратегии взаимодействия и
построения отношений, приводя
В отличие от повседневного, бытового, профессиональное общение бо
лее нормативно организационно, культурно регламентировано и
часто но
сит вынужденный характер. С
соответствующей спецификой его использу
К профессиональному общению относятся: деловое, управленческое,
юридическое, педагогическое и
ряд других, каждое из которых, в
свою оче
редь, можно разделить на прямое
— осуществляемое при
контакте, и
— когда между партнерами существует простран
временная дистанция. В
рамках психологии управления далее под
профессиональным общением мы будем рассматривать преимущественно
 VII. \b\r  \b\b­ \r
это процесс обмена информацией и
ствия между партнерами, направленный на решение конкретной задачи
делового общения: деловая и
воспитательная беседы;
делового общения
являются развитием общих функций обще
ния, накладывая на них профессиональный отпечаток. В
качестве основных
трансляционная: общение используется для передачи конкретных спо
собов профессиональной деятельности и
профессионального взаимо
действия, а
также профессионально-
значимых знаний, в
том числе оце
инструментальная: общение выступает как социально-
ский механизм управления поведением и
деятельностью партнеров по
интегративная выступает основой объединения партнеров в рамках
В качестве дополнительных функций делового общения выделяются
функция самовыражения: за счет общения возникает возможность само
раскрытия и
самоутверждения на основе демонстрации различных со
ставляющих личностного потенциала (мотивационной, интеллектуальной,
экспрессивная: благодаря общению партнеры могут выразить эмоциональ
ные переживания и
характер отношения к деятельности и
друг к другу.
является разновидностью профессиональ
ного общения, которое направлено на изменение поведения партнера по
общению и
обычно осуществляется между собеседниками, занимающими
социальные позиции соподчиненности или относительной зависимости на
Следует отметить, что в широком смысле управленческое общение не
всегда является разновидностью именно профессионального общения. Как
было отмечено ранее, в
жизни в какой-
то мере «все управляют всеми». Од
нако в контексте психологии управления персоналом далее мы будем рас
сматривать управленческое общение в большей степени как разновидность
профессионального общения, осуществляемого преимущественно в рамках
организационного взаимодействия
между собеседниками, занимающими
В организации управленческое общение как вид деятельности руко
водителя, направленной на решение основных управленческих функций
оптимизацию совместной жизнедеятельности сотрудников. Оно осущест
вляется преимущественно через нормативно-
распорядительную и
иную до
кументации, непосредственное общение с коллективами и
ными группами (собрания, совещания, встречи), а
также индивидуальное
\f 21.
\b,   
\b  \b\b­ \r
К числу основных коммуникативных функций управленческого обще
получение информации, необходимой для определения ведущих целей
деятельности, постановки задач и
принятия соответствующих управ
выдача распорядительной информации (распоряжения, приказы, ука
зания, рекомендации, советы и
др.), направленной на реализацию при
получение обратной (контрольной) информации о ходе и
итогах реали
зации распорядительной информации, а
также о состоянии социально-
психологического климата и
организационной культуры в организации;
выдача оценочной информации об итогах реализации управленческих
В профессиональном общении, как и
в других видах общения, между
сотрудниками проявляются два взаимосвязанных аспекта:
Взаимодействие предопределяется особенностями профессиональной
деятельности и
должностными обязанностями партнеров, ориентируя их
на согласованные действия. При этом в процессе профессионального взаи
модействия каждый из партнеров стремится как ориентироваться на свои
цели, так и
учитывать цели партнера. В
зависимости от степени учета целей
партнера различают следующие стратегии поведения в профессиональном
предполагающее максимальное достижение участни
предполагающее ориентацию лишь на свои цели без
предполагающий частное, промежуточное (зачастую вре
менное) достижение целей партнеров ради сохранения условного ра
предполагающая принесение в жертву собственных по
избегание (уклонение),
предполагающее уход от контакта, отказ от
стремления к достижению своих целей для исключения выигрыша дру
Среди изложенных стратегий нет плохих или хороших. Все зависит от
конкретной ситуации общения, от целей, которые ставят перед собой пар
— это эмоционально окрашенные субъективные
симпатии или антипатии людей друг к другу, являющиеся результатом их
взаимодействия. Для снижения возможных нежелательных последствий
влияния фактора отношений на профессиональное, в
том числе управлен
ческое общение в организации, содержит выраженный ролевой компонент,
который значительно смягчает аспект взаимоотношений между субъекта
 VII. \b\r  \b\b­ \r
принято называть
общение между носителями определенных
социальных ролей. В
процессе такого общения человек выступает уже не
столько как индивидуальность, а
как некая социальная единица, выполняю
щая определенные функции. В
этом общении человек произвольно «лиша
ется» определенной спонтанности своего поведения, поскольку те или иные
его шаги, действия диктуются исполняемой ролью. В
процессе ролевого
профессионального общения обмен информацией и
взаимодействие осу
ществляются не ради праздного любопытства или удовольствия, не «просто
Однако сама по себе социальная роль не определяет до мельчайших дета
лей весь ход общения. Она предписывает цели и
форму общения, то есть то,
как вести общение в основном, оставляя при этом некоторый «диапазон воз
можностей» для своего исполнителя, что можно условно назвать определен
ным «стилем общения» в
рамках исполнения конкретной социальной роли.

  
это устойчивая характеристика общения человека,
детерминирующая его поведение при взаимодействии с другими людьми в
Обычно человек ограничен в возможностях широкого выбора исполь
зуемых им в общении стилей, так как их освоение требует соответствую
щей подготовки и
тренировки. Однако человек, обладающий высокой ком
муникативной компетентностью, способен изменять свой стиль общения
(как стиль одежды) в
соответствии с условиями профессионального взаи
модействиями. Конкретный выбор стиля общения определяется многими
факторами: личностными особенностями партнера по общению; его миро
воззрением и
положением в обществе; особенностями решаемых в обще
В литературе описано множество стилей профессионального общения,
каждый из которых имеет свои преимущества и
недостатки в различных
условиях профессионального взаимодействия.
Рассмотрим пять основных
Ритуальный стиль общения.
Ритуальное общение осуществляется в
соответствии со сложившимися в организации или данной профессиональ
ной сфере традициями и
нормами. Эти ритуалы требуют от участников зна
ния «правил игры». При этом личностные особенности партнера в процес
се ритуального общения мало учитываются, так как партнеры по общению
ожидают друг от друга типичного поведения, соответствующего принятым
\f 21.
\b,   
\b  \b\b­ \r
ритуальным нормам (нормам приветствия, обмена типичными фразами
информацией) и
исполнения определенной роли (социально-
Основной задачей партнеров в ритуальном общении является поддер
жание связи с данным социумом и
подкрепление представления о себе как
о члене этого сообщества. Оно позволяет показать окружающим свою при
верженность традициям и
обычаям организации и
ориентирует на «приня
тие как своего». В
то же время оно достаточно экономно, так как в практике
повседневного взаимодействия много ситуаций, где требуется лишь свер
В некоторых случаях ритуальное общение может использоваться как
уклонение от необходимости более тесного взаимодействия, связанного с
принятием определенных обязательств в будущем. Однако нередко риту
альное общение выступает лишь прологом к последующему общению с де
канцелярский стиль.
Этот стиль общения выстраивается
на основе служебно-
бюрократических канонов поведения и
канцелярского языка. Наиболее значимыми факторами признаются
объективность информации или какого-
либо официального документа, а
В управленческом взаимодействии преимущество общения в данном
— более четкая конкретизация постановки и
условий решения по
ставленных задач, а
также критериев оценивания деятельности. Официаль
канцелярский стиль значительно сокращает время руководителя на об
щение с сотрудником и
уменьшает его усилия на выслушивание различного
Недостаток данного стиля
— блокирование конструктивного характера
взаимодействия в сложных и
неоднозначных вопросах. При неправильном
его использовании официально-
канцелярский стиль может неблагоприят
но сказываться на отношениях между партнерами и
вызывать негативные
чувства от дистанцированности, пренебрежения и
показа зависимости. Со
трудники, взаимодействующие с лицом, применяющим официально-
целярский стиль, вынуждены к нему подстраиваться с позиции «снизу»
проявлять конформизм, чтобы решить возникшую проблему. Для смяг
чения этих недостатков в управленческом взаимодействии официально-
канцелярский стиль общения рекомендуется использовать лишь в соответ
ствующих ситуациях профессионального взаимодействия и
с максимально
Авторитарный стиль общения.
Этот стиль
обычно применяется с
опорой на «позицию силы» в
ситуации общения с более низкостатусным
лицом. В
этом стиле демонстрируется позиция «сверху», для которой часто
характерна нетерпимость к личному мнению партнера по общению. При
высказывании партнером возражений сила вербального воздействия на
него обычно лишь усиливается повышением аффективности речи или пря
 VII. \b\r  \b\b­ \r
В управленческом взаимодействии авторитарный стиль общения обыч
но используется в ситуациях, требующих авторитарного стиля руководства,
также может быть эффективен в некоторых формах воспитательного
воздействия. В
последнем случае главное
— «не перегнуть палку». Важное
условие эффективности воспитательного воздействия в авторитарном сти
Манипулятивный стиль общения.
Этот стиль общения построен на
отношении к партнеру как к средству достижения собственных целей ма
нипулятора и
направлен на побуждение партнера к совершению действия
или поступка, которого в иной ситуации он делать бы не стал. Успех в при
менении этого стиля зависит умения использовать определенные психоло
гические знания и
личностные особенности собеседника. В
потребительском виде данный стиль базируется на различных психотехни
ках и
способах воздействия, которые побуждают партнера по общению к
Однако не следует делать вывод, что манипуляция
— это обязательно
негативное явление. Манипулятивное общение
— чрезвычайно распро
страненный вид общения, который часто встречается там, где существует
совместная деятельность. Огромное количество профессиональных задач
предполагает именно манипулятивное общение. Этого стиля общения пе
риодически в той или иной степени придерживаются родители по отноше
Управленческая деятельность по своей природе тоже во многом основа
на на воздействии на человека или группу, побуждающим их к выполнению
поставленных задач. Моральная разница между управленческим и
лятивным воздействиями заключается в том, что в последнем случае чело
Гуманистический стиль общения.
Это стиль основан на построении
диалогического общения, где в полной мере может быть удовлетворена че
ловеческая потребность в понимании, сочувствии, сопереживании. Дове
рительные отношения, возникающие между партнерами, во многом пред
определяются целостностью их восприятия и
реагирования друг на друга.
Цели гуманистического общения не закреплены, не запланированы изна
чально. Ситуации гуманистического общения
— это партнерское, друже
Для повышения эффективности в управленческой деятельности чело
веку необходимо владеть всеми из представленных выше стилей общения
уметь ими правильно пользоваться в зависимости от ситуации и
 22



\n


В управленческом общении, как и
в любом другом, люди не просто об
мениваются информацией, но и
воздействуют друг на друга. При этом на
результаты общения во многом влияет процесс взаимного восприятия со
беседниками. В
связи с этим выделяется три основных взаимосвязанных
структурных компонента управленческого общения,
которые часто назы
коммуникативный компонент (взаимообмен информацией между пар
перцептивный компонент (взаимовосприятие и
\t\r  
Управленческое общение
— это в первую очередь коммуникация, то
есть передача информации, инструкции, намерений, а
также обмен мнения
ми и
желаниями. Любая коммуникация в общении происходит для решения
определенных задач или удовлетворения каких-
то потребностей. При этом
на точность процесса передачи-
получения информации в общении влияет
Во многих ситуациях человек может сталкиваться
с тем, что его слова неправильно воспринимаются партнером по общению.
Барьер толкований
. Непонимание часто может быть связано с различ
ным толкованием слов. У
каждого человека есть свой базовый (активный)
словарный запас, то есть тот набор слов, которым он пользуется наиболее
часто и
при помощи которого его мозг и
сознание отражают мир и
батывают поступающую извне информацию. В
русском языке несколько
сотен тысяч слов. Считается, что человеку для изложения своих мыслей
чувств достаточно и
слов. При этом важно понимать, что, несмотря на
общую схожесть, базовые словари различных людей различаются. И
значение имеет не только знание или незнание партнером того или иного
 VII. \b\r  \b\b­ \r
Барьер представлений
. Непонимание может быть связано с различи
ем образов жизненного опыта, которые закреплены за конкретными сло
вами у разных людей. Речь человека является отражением его понимания
окружающего мира. Язык человека как система освоенных им вербальных
— это карта его представлений о мире, его модель мира, которая яв
ляется отражением жизненного опыта человека. Именно благодаря языку
речи одному человеку достаточно произнести слово «собака», и
человек представит собаку. Но без дополнительных описаний наверняка
это будет образ другой собаки. Один человек, упоминая про собаку, может
представлять свою любимую болонку, а
— соотнести услышанное
слово с образом дога, который покусал его в детстве. Соответственно, и
провождающие общение чувства у каждого партнера будут появляться раз
личные. Поэтому в особо значимых моментах делового общения, услышав
важное слово и
соотнеся его с соответствующим пониманием в своей мо
дели мира, полезно проверить, это ли имел в виду человек, соответствует
ли ваше понимание данного слова тому смыслу, который вкладывает в него
Барьер защиты.
Также непонимание может быть связано с неосозна
ваемой защитой, которую выстраивает собеседник по отношению к инфор
мации. Иногда складывается впечатление, что собеседник защищается от
нас, наших слов и
переживаний, что он возводит какие-
то преграды в обще
нии. В
сущности, каждому человеку есть что защищать, ведь в процессе об
щения могут производиться определенные изменения в его мировоззрении
представлениях о тех или иных аспектах действительности. И
не всякий
человек психологически готов к этим изменениям, так как они могут нару
шить его представление о себе, его отношение к другим людям и
спокойствие. В
этом случае он неосознанно искажает смысл слов или может
Защитные механизмы исключения и
искажения нежелательных слов
представляют собой проявление общих фундаментальных защитных про
цессов, которые сформировались на этапе эволюции человека. Каждый
человек воспринимает окружающий мир избирательно, исключая не инте
ресующую его в данный момент информацию. Например, находясь среди
множества разговаривающих людей, мы способны автоматически выделять
слушать только нужный нам голос. Исключение ненужной информации

это полезная способность человека, позволяющая приспосабливаться к миру
оптимальным для себя способом. Однако эта способность нередко прояв
ляется в том, что в числе многочисленных слов собеседника человек порой
склонен услышать не все сказанное, а
только то, что удобно ему, и
чить некоторые смыслы. Иными словами, из бесконечного объема внешней
информации человек часто более склонен замечать то, что подтверждает
его предварительные представления, и
нередко не обращает внимания на
факты, которые ставят эти представления под сомнение, или искажает их.
Также выделяется ряд коммуникативных
\f 22.
\t \n\t  \b\b­ \r
культурные барьеры, возникающие на основе различий
национального, религиозного, политического, профессионального, поло
вого или возрастного характера (например, сложности делового общения
представителей разных полов, возрастов, должностных статусов, профес
Психологические барьеры, возникающие из-
за индивидуально-
хологических различий общающихся людей (например, контрастность по
ценностным ориентациям и
доминирующей мотивации, существенно раз
Барьеры отношения, возникающие на основе сложившихся у людей
межличностных антипатий или субъективных установок (например, влия
ние недоверия к информации на основе сложившегося негативного отно
шения к собеседнику; формализованное или конфронтационное обраще
фонетические барьеры, связанные с различием в про
фессиональном лексиконе, наличии фонетических дефектов речи у собе
седников (например, неразборчивая дикция, плохая артикуляция, излишек
\t\r  
— важная сторона управленческого общения. При этом в боль
шинстве случаев именно воздействие выступает основной целью управлен
ческого общения. В
процессе общения мы не просто сообщаем ту или иную
информацию партнеру, а
воздействуем на него этой информацией (включая
силу голоса, интонацию, позы, жесты и
др.). Поэтому, описывая управленче
ское общение, часто используют термины действий, например, «он на меня
Смысл и
содержание взаимодействия невозможно понять вне опреде
ленной ситуации. Поэтому необходимо уметь соотносить действия и
цию. Одним из возможных способов понимания ситуации общения являет
В зависимости от плоскостей, в
которых разворачивается деловое обще
ние, его можно разделить на партнерское (горизонтальное) и
зависимое (уров
невое). В
процессе деловой беседы плоскость общения может изменяться.
Управленческое общение по определению относится к зависимому типу,
решающее значение в нем имеет то, кто именно является ведущим в данном
общении, а
кто ведомым. Существует метафорическое описание позиций
Архетип хозяина всегда связывается с сильно позицией «хозяин поло
жения». «Хозяин»
— это тот, кто может разрешить войти, а
может и
не раз
решить, кто может расспросить «гостя», кто не нуждается в местных прово
дниках в своем доме, кто имеет запасы еды и
провизии, с
запасом оружия,
 VII. \b\r  \b\b­ \r
Архетип гостя всегда связывается с зависимой, подчиненной стороной.
— это тот, кто должен просить разрешения войти. А
если войдет, не
спросив разрешения, то может встретить самый разный прием. Кто плохо
знает этот дом и
нуждается в местном проводнике, кто имеет только такие
запасы, которые захватил с собой, кто проделал большой путь и
в отдыхе, кто вынужден отвечать на расспросы хозяина, если не хочет с ним
Человек в позиции «хозяина» ведет себя более уверенно. «Хозяин»
расспрашивает и
задает вопросы. Если человек отвечает на вопросы, то он
занимает подчиненную позицию «гостя». «Хозяин» оценивает положение
высказывает свое отношение. При этом «хозяин» не просит, он предла
гает. Проситель
— слабая позиция. «Хозяин» не спорит, а
начиная спорить,
человек переводит себя в позицию «гостя», потому что он просит, чтобы к
Позиции «хозяина» и
«гостя» не зависят от должностного положения
сотрудников. И
нередко можно наблюдать, как начальник, отчитывая сво
его подчиненного, очень много говорит, «читает мораль», явно находясь в
позиции «гостя» и
«упрашивая» подчиненного отнестись к его словам вни
мательно и
небезразлично. А
подчиненный всем своим видом показывает,
что он сейчас находится в позиции «хозяина» и
может позволить своему на
чальнику немного выговориться, и
возможно, благодаря этому избавиться
от своей обиды на подчиненного. В
этом примере управленческое воздей
Поэтому в управленческом взаимодействии важно не только то, что го
ворить, но и
то, как это говорить. Управленческое воздействие должно осу
Еще один подход к анализу ситуации в зависимости от позиций, занимае
мых партнерами, развивается в русле теории транзактного анализа, активны
ми разработчиками которого являются Э.
Берн, Т.
Харрис, Д.
Джонджевилл.
Это направление в последнее время имеет широкую популярность в мире.
Достаточно сказать, что книги Эрика Берна «Игры, в
которые играют люди.
Люди, которые играют в игры» и
ряд других, посвященных теории и
ке транзактного анализа, расходятся миллионными тиражами по всему миру.
Главным посылом транзактного анализа является предположение о том,
что все действия в общении осуществляются исходя из определенных ста
ролевых позиций партнеров. И
именно эти позиции предопределяют
характер взаимодействия, независимо от коммуникативной составляющей
самого сообщения. Основные понятия теории транзактного анализа
— «со
Под состоянием эго Э.
Берн понимает относительно независимые и
собленные во внутреннем мире состояния и
способы поведения, названные
им «Родитель», «Взрослый» и
«Ребенок». Согласно теории транзактного
анализа, Родитель, Взрослый и
— это не абстрактные стили поведе
ния, а
вполне конкретные и
значимые модели поведения, закрепившиеся в
\f 22.
\t \n\t  \b\b­ \r
— это такое состояние эго, чувства, установки и
поведение которого обусловлено личными воспоминаниями конкретного
человека о том, как реагировали его родители в определенных ситуаци
ях, и
он как бы перенял их стиль поведения. При этом в позиции Родителя
может быть две разновидности: 1)
«карающий Родитель» указывает, кри
тикует, приказывает, наказывает за непослушание и
ошибки; 2)
щий Родитель» советует в мягкой форме, заботится, помогает, сочувствует,
— это спокойное, рассудительно состояние, обра
— это актуализация установок и
поведения, выра
ботанных у человека в детстве. При этом в позиции Ребенка тоже выделяют
две разновидности: 1)
«послушный Ребенок»
— реакции «Хорошо, я
лаю» и
п.; 2)
«бунтующий Ребенок»
— реакции «Не хочу!», «Не буду!»,
Согласно концепции транзактного анализа, в
процессе общения че
ловек может находиться в одном из указанных состояний. При этом зани
маемая позиция предопределяет соответствующие модели его поведения
Указанные состояния-
позиции могут меняться в процессе общения в
зависимости от восприятия ситуации человеком. Основные особенности
 12
 \f\t\t
\b„
\r,
\b  

\t
€­€š­š
–
›­ƒ
 š
\t
\b
\t\r
†, \r.
\r: \b,
.
ƒ\n: «Š\t  
…»; «’  \n, 
ˆ \b…»
«\n…»;
«\r…»
«?»;
«?»;
« \n?»
«’ \b  \r!»;
« !»;
«!»;
«­!»
‹
\r. \b­\t.
\b. \b
\t,
Ž\n­\t
\b\r
ƒ\n. ­
\n­.
­
‹.
.

\t 
ƒ\n.
ƒ.
\b
\n­
.

  .
 \b.
 \b\t  
\t\t (
  
\b\b, 
\b\t )
\r 
\b­ (\b ,
­ \t,
 -
 VII. \b\r  \b\b­ \r
подразумевается направление взаимодействия между
выбранной позицией собеседника к предполагаемой позиции его партнера.
При этом выделяются три вида транзакций: дополнительные, пересекаю
В действительности может существовать большее их количество, но эти
Дополнительные транзакции.
Дополнительным называется такое
взаимодействие, при котором партнеры адекватно воспринимают позицию
друг друга, понимают ситуацию одинаково и
направляют свои действия
именно в том направлении, которое ожидается и
принимается партнером.
При равных дополнительных транзакциях партнеры находятся на оди
наковых позициях и
отвечают именно с той позиции, с
которой и
Руководитель, находясь в позиции Взрослого, спрашивает заместителя
(обращаясь к его позиции Взрослого):
«Как вы думаете, что нужно пред
Заместитель отвечает также из позиции Взрослого, возвращая транзак
цию обратно, к
позиции Взрослого руководителя:
«У
меня есть кое-
При неравных дополнительных транзакциях партнеры находятся на
неодинаковых позициях, но направление их транзакций совпадает. Напри
Руководитель, находясь в позиции Родителя, спрашивает заместителя
(обращаясь к его позиции Взрослого):
«Вы способны что-
нибудь сделать,
Заместитель отвечает из позиции Взрослого, возвращая транзакцию
обратно, к
позиции Родителя руководителя:
«Да, конечно. Я
сегодня же
предприму соответствующие меры, чтобы исправить эту ситуацию. Это
.
 .
.
 .
.
 .
.
 .
.
 .
.
 .
\f 22.
\t \n\t  \b\b­ \r
Пересекающееся транзакции.
Элементы этого взаимодействия не
конструктивны, а
порой конфликтны. По существу, пересекающееся взаи
— это «неправильное» взаимодействие. Его неправильность со
стоит в том, что партнеры разговаривают с разными эго-
состояниями друг
Приятель спрашивает:
«Скажи точно, который час »
Другой отвечает:
«Ты что, не можешь посмотреть на свои часы
В описанной ситуации один приятель хотел получить информацию, на
пример, чтобы проверить свои часы, а
другой его не понял или не захотел
понять. Если они не найдут взаимопонимания и
общение не превратится
в дополнительное взаимодействие, то такой разговор потенциально кон
Скрытые транзакции
. Это такие взаимодействия, которые включают
в себя одновременно два уровня: явный, выраженный словесно, и
подразумеваемый. В
качестве примера представим, что два сотрудника си
.
 .
.
 .
.
 .
.
 .
 VII. \b\r  \b\b­ \r
Нам нужно не з
абыть, что к четырем к нам придут заказчики,
Это пример явного взаимодействия, в
процессе которого было произ
Дикая скука. Может быть, сбежим
предлагает в скрытой форме
В этом примере то, что произносится собеседниками, есть прикрытие
для подразумеваемых намерений. Иными словами, явное и
скрытое взаи
модействие происходят с различных позиций. Явное
— с
позиции «Взрос
Использование скрытых транзакций предполагает либо глубокое зна
ние партнера, либо большую чувствительность к невербальным средствам
— тону голоса, интонации, мимике и
жесту, поскольку именно они
В практике делового и
управленческого общения необходимо понимать
транзактную направленность воздействия. Наиболее успешным и
тивным в деловом общении является общение между собеседниками с по
зиции «Взрослый—Взрослый». Могут друг друга понять и
два Ребенка. Не
Воспитательное воздействие обычно строится при неравных транзак
циях. При этом необходимо контролировать, чтобы эти транзакции были
Управленческое взаимодействие может осуществляться и
при пересе
кающихся транзакциях. Дополнительную информацию о теории и
тике транзактного анализа
можно прочитать в книгах Э.
Берна и
Берн Э.
Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. М.: ЭКСМО,
.
 .
.
 .
\f 22.
\t \n\t  \b\b­ \r
\r  
На процесс делового и
управленческого общения значительное влия
ние оказывает процесс взаимного восприятия партнеров по общению. Мы
общаемся не просто с человеком, а
с нашим представлением об этом чело
веке. Это представление формируется непосредственно в процессе первого
общения и
в последующем в той или иной степени корректируется. В
то же
время человек в процессе общения исходит из собственного представления
о себе, которое оказывает значительное влияние на его эмоциональную са
Можно выделить несколько проекций-
представлений относительно
— представление данного человека о том, как его воспринимает
Наиболее хорошие условия для делового и
управленческого общения
создаются в ситуации, когда все компоненты проекций-
представлений че
ловека тождественны друг другу. В
иных случаях, например когда наше
представление о партнере по общению не соответствует его реальным ка
чествам и
его представлению о себе, это может приводить к недооценке или
переоценке партнера, а
соответственно, к
недопониманию, возможно, и
Процесс формирования образа и
оценки сторонами общения друг друга
называется социальной перцепцией (от лат. регсеро
— восприятие). Термин
«социальная перцепция» был введен американским психологом Дж. Бруне
ром, который провел целую серию экспериментов по изучению восприятия
доказал, что восприятие и
предметов, и
других людей зависит не только от
личностных, но и
от социокультурных факторов. Социальная
значимость или незначимость объекта может восприниматься неадекватно.
Так, к
примеру, дети из бедных семей воспринимали размеры монеток боль
ше их реальных размеров, а
дети из богатых семей
— наоборот, меньше
Основными психологическими механизмами межличностной перцеп
физиогномическая редукция [прием и
переработка визуальной инфор
мации о другом человеке на основе его внешних невербальных прояв
лений, манеры поведения, особенностей личных аксессуаров (одежда,
эмпатия (ситуативно-
эмоциональное чувствование психического со
идентификация (мысленная постановка себя на место другого человека
 VII. \b\r  \b\b­ \r
рефлексия (рациональное понимание поведения другого человека путем
размышления о сути и
направлении его возможных личностных реакций
Важным фактором в процессе любого общения является
партнеров. Действие фактора привлекательности при восприятии чело
века заключается в том, что под его влиянием какие-
то качества человека пере
оцениваются или недооцениваются другими людьми. Например, если человек
нам нравится, то одновременно мы склонны считать его более умным, хоро
шим и
интересным, и
наоборот. Например, в
эксперименте учителям были
предложены для оценки «личные дела» учеников и
ставилась задача опреде
лить уровень интеллекта, планы на будущее, отношения со сверстниками. Се
крет эксперимента состоял в том, что для оценки давалось одно и
то же дело, но
с разными фотографиями
— красивых и
некрасивых детей. В
результате кра
Эти данные были подтверждены и
в эксперименте американского пси
холога А.
Миллера, который, применив метод экспертных оценок, отобрал
фотографии людей «красивых», «обыкновенных» и
«некрасивых». Затем он
показал эти фотографии испытуемым с предложением оценить их по ряду
параметров. В
их оценке «красивые» превосходили некрасивых по всем па
раметрам. Таким образом, внешне более привлекательный для нас человек
чаще кажется лучше во всех других отношениях; если же он непривлекате
лен, то и
остальные его качества недооцениваются. Однако в разное время
разное считалось привлекательным и
у каждого народа свои каноны красоты.
Соответственно, привлекательность нельзя считать только индивидуальным
Также важен фактор
к нам. Он действует таким образом, что
люди, хорошо к нам относящиеся, нами оцениваются выше тех, которые к нам
относятся плохо. Сигнальным знаком отношения к нам, запускающим соответ
ствующую схему восприятия, является все то, что свидетельствует о согласии
или несогласии партнера с нами. В
ряде экспериментов исследователи, выяс
нив мнения испытуемых по ряду вопросов, ознакомили их с мнениями по тем
же вопросам, принадлежащими другим людям, и
просили их оценить эти мне
ния (компетентность). Оказалось, что чем ближе чужое мнение к собственно
му, тем выше оценивалась компетентность высказавшего это мнение человека.
Это правило имело и
обратную силу: чем выше оценивался некто, тем большее
сходство его взглядов с собственным мнением ему приписывалось. Убежден
ность в этом предполагаемом «родстве души» была настолько велика, что разно
гласий с позицией привлекательного лица испытуемые попросту не замечали
При интерпретации и
прогнозировании чувств и
поступков партнера
по общению часто срабатывает психологический механизм приписывания
(атрибуции). Необходимость использования этого механизма человеком обу
словливается тем, что информация, полученная при визуальном наблюдении
речи партнера, часто оказывается недостаточной и
\f 22.
\t \n\t  \b\b­ \r
дится ее «достраивание», то есть приписывание дополнительных элементов в
При этом у каждого человека на основе его личного опыта вырабатыва
ются определенные схемы причинного объяснения (каузальной атрибуции):
атрибуции персональной ответственности, проявляющейся в склонно
сти человека всегда считать другого человека виновником случившего
обстоятельственной атрибуции, при которой человек склонен винить в
стимульной атрибуции, при которой причина случившегося видится
или в предмете, на который было направлено действие (например, че
рез ответ
— «ваза упала потому, что плохо стояла»), или в самом постра
проективной атрибуции, где партнеру по общению припи
сываются определенные негативные личностные черты, которых на са
мом деле у него нет (например, недостатки самого субъекта восприятия
им не признаются, а
в силу действия «проекции» он склонен обвинять в
При изучении процесса каузальной атрибуции выявлены различные за
кономерности. Так, причину успеха люди чаще склонны приписывать себе,
— обстоятельствам. При этом характер приписывания часто за
висит от меры участия человека в данном событии. Соответственно, оценка
будет различной в случаях, когда человек был участником события и
наблюдателем. Эта закономерность активно используется в организацион
ном взаимодействии и
проявляется в формуле: «Хотите, чтобы оценка ре
зультата была выше,
— впишите оценивающее лицо в список исполните
Также в процессе восприятия человека и
его поступков проявляются
эффект упреждения:
на оценку незнакомого человека при противоре
чивой информации о нем наибольшее влияние оказывают сведения, по
эффект новизны:
на оценку знакомого человека при противоречивой
информации о нем наибольшее влияние оказывают сведения, получен
эффект ореола:
на восприятие другого человека оказывает влияние
его «имидж», то есть благоприятные или неблагоприятные слухи о нем
эффект первоначальной установки
: если мы ожидаем от человека ка
то определенных действий, то независимо от того, как он поступит
на самом деле, серьезное влияние на толкование его действий будет
эффект проекции:
на наше восприятие другого человека оказывают
влияние наши собственные недостатки, которые бессознательно прое
 VII. \b\r  \b\b­ \r
В заключение полезно еще раз кратко отметить, что у каждого челове
ка есть свой базовый (активный) словарный запас, то есть тот набор слов,
которым он пользуется чаще всего и
при помощи которого его мозг и
ние отражают мир и
обрабатывают поступающую извне информацию. Не
смотря на общую схожесть, базовые словари различных людей отличаются
друг от друга. Поэтому в особо важных случаях, соотнеся услышанное слово
с соответствующим пониманием в собственном базовом словаре и
ствующими образами в собственных представлениях, полезно проверить,
это ли имел в виду человек, соответствует ли сформированное понимание
В управленческом общении руководителю, давая указание подчинен
ным, не лишне перепроверить правильность его понимания. Причиной
большинства проваленной подчиненными работы является то, что или ис
полнители недостаточно поняли задание, или руководитель не понял то, что
Необходимо учитывать то,