маркет-менедж рас Борискина


В качестве контрольной работы предлагается решение ситуационной задачи. Задача решается индивидуально.
«Шик-блеск-красота» гостиничного бизнеса
1. «Здесь вам не тут…»
От одной из посетительниц, впервые остановившейся в питерском отеле «Сибарит», поступила жалоба.
- Я прожила в вашей гостинице больше недели и уезжаю с очень неприятными впечатлениями. Я часто бываю в Вашем прекрасном городе, но у вас, скорее всего, больше не поселюсь. И я хотела бы объяснить, что мне не понравилось.
На следующий день рано утром после приезда, дожидаясь заказанного завтрака в кафе-баре, я поняла, что сервис здесь никуда не годится. Бронируя номер, я гадала, что меня ждет в «Сибарите», потому что ничего не знала о вашем отеле. Это не Hilton или Marriott, где все известно наперед. Что и говорить, первое впечатление от вашей гостиницы было грандиозным: просто райский уголок, практически в центре северной столицы! Вестибюль маленький, но элегантный и обставлен со вкусом. В таких отелях приятно встречаться с деловыми партнерами и проводить переговоры, он достаточно велик, чтобы обеспечить конфиденциальность, и в то же время уютен, что придает деловым встречам особую атмосферу дружественности. Соответственно я ожидала и высочайшего класса обслуживания, поскольку в отделке всех помещений была заметна забота и отменный вкус. Ни одной непродуманной детали, незавершенной идеи! К моему искреннему разочарованию, ожидания мои не оправдались.
После длительного и утомительного путешествия просто мечтаешь о горячем душе и уютной постели. Я прибыла в отель около шести часов вечера в среду. Швейцар любезно приветствовал меня и взял мой багаж. Я поднялась на лифте в вестибюль и подошла к регистрационной стойке, где простояла, кажется, целую вечность, дожидаясь, пока на меня обратят внимание. Наконец одна из двух девушек-регистраторов, оторвавшись от бумаг, соизволила заметить меня и спросила, чем она может мне помочь.
У меня возникло ощущение, что я оторвала ее от весьма важных дел. Я назвала свою фамилию и объяснила, что зарезервировала номер. Девушка сообщила номер моей комнаты и дала мне ключ. Я поспешила наверх, валясь с ног от усталости. В основательно прокуренном номере обнаружилось две кровати – я же заказывала одноместный номер для некурящих; я тут же позвонила вниз. Девушка-регистратор с раздражением ответила, что мне следует спуститься вниз, пока она попробует что-нибудь для меня сделать.
Пришлось проделать обратный путь – до лифта, десять этажей вниз и снова к регистрационной стойке. Процедив извинения за причиненные неудобства, девушка дала мне другой ключ, я во второй раз отправилась в свой номер. Почти полчаса я ждала, пока доставят мой багаж. Наконец появился коридорный. Одну из моих сумок – самую дорогую, – он прислонил к двери, чтобы та не закрылась, пока он вносил остальные вещи. Затем он информировал меня о предоставляемых в отеле услугах (стандартный набор: мини-бар, чистка обуви, круглосуточная доставка заказов в номер, тренажерный зал и пр.), улыбнулся и пожелал приятного отдыха.
Распаковав багаж и устроившись, я взяла меню; оно показалось мне бедноватым, но я очень устала и решила заказать ужин в номер. Девушка на другом конце провода уже знала мою фамилию: «Добрый вечер, вас приветствует служба доставки отеля "Сибарит". Меня зовут Вероника. Чем я могу помочь вам?» Это несколько приободрило меня. Еда мне тоже понравилась, несмотря на то, что прибыла лишь через час, хотя любезная Вероника сказала, что все будет готово через 25 минут. Поужинав, я позвонила в службу доставки и сказала, что оставлю поднос за дверью. Чуть теплая вода в душе только усилила мои негативные эмоции. Когда я, наконец, легла спать, было за полночь.
Утром я едва не наступила на тот самый поднос – он лежал на том самом месте, где я его оставила вчера вечером. Сегодня вечером, когда я выписывалась, девушка-регистратор заговорила со мной о будущих визитах, предложив помощь в резервировании номера. Я вежливо отказалась и сказала, что мое пребывание в «Сибарите» было не из приятных. Она, разумеется, принесла свои извинения. Мы попрощались; выходя из дверей отеля, я пыталась сформулировать впечатления от своего пребывания, но точно знала, что больше сюда не вернусь.
Мне понравился ваш отель в целом. Он гораздо привлекательнее, чем большинство отелей, где мне довелось побывать, и цены вполне приемлемы для Санкт-Петербурга. Тем не менее, лично я в «Сибарите» останавливаться больше не собираюсь. Обслуживание не оправдало моих ожиданий. Персоналу «Сибарита» следует задуматься об отношении к клиентам и внимательнее относиться к деталям. Мало кто из служащих проявлял элементарную вежливость, и почти никто не заботился о том, чтобы мне было удобно. Я надеюсь, что положение будет исправлено, поскольку в моем лице ваш отель потерял как минимум одного клиента.
Искренне ваша Жанна Проскурина.
2. Срочное совещание
По этому поводу директор отеля Савва Кирьянов пригласил на совещание все высшее руководство: начальника производства Маргариту Бражникову, руководителя отдела кадров Петра Жвания и директора по маркетингу Нелли Стругачеву; еще двое — директор по снабжению продовольствием и начальник инженерного отдела — проводили занятия по технике безопасности в ресторанной кухне и потому отсутствовали. Предложив директорскому составу ознакомиться с жалобой, Савва угрюмо объяснил, что, к сожалению, с описанной в письме ситуацией постоянно сталкиваются практически все постояльцы отеля. Когда собравшиеся прочитали жалобу Жанны Проскуриной, Савва перешел к сути дела: «Что мы можем сделать, чтобы таких жалоб больше не было? Как повысить качество обслуживания наших клиентов? Какие принять меры, чтобы не терять постояльцев, учитывая предстоящее повышение цен, на которое придется пойти ввиду нашего финансового положения. Высказывайтесь, и я внимательно выслушаю ваши предложения!»
Слово взял руководитель отдела кадров Петр Жвания: «Данные опросов постояльцев по вопросам качества обслуживания и растущее число жалоб, которые я тоже получаю, ясно показывают, что те, кто у нас побывали, слишком часто уезжают от нас недовольными. Я убежден, что нам надо разработать стратегию повышения качества нашего обслуживания. Из неофициальных бесед с нашими работниками я знаю, что они с трудом понимают должностные инструкции и не знают, как им реагировать на жалобы клиентов. По заведенному у нас порядку, каждое нестандартное решение требует согласования с руководством. Можно себе представить, что чувствует клиент, заплативший больше 200 долл. в сутки за номер, который к его приезду не готов, а служащий, вместо того, чтобы немедленно предложить ему чашечку кофе за счет заведения, бежит на поиски начальника, чтобы спросить на это разрешения. А этот начальник, в свою очередь, обращается за разрешением ко мне или к вам, а время идет, и клиент еще больше раздражается. Я считаю, что мы должны позволить служащим улаживать подобные проблемы немедленно на месте».
Петр Жвания, начальник отдела кадров, пришел на эту должность полгода назад, до этого 15 лет проработав инструктором в сети отелей на Домбае. Его предшественник на посту руководителя кадрового ведомства жестко ограничил финансирование отбора и подготовки персонала, что, в целом, положительно сказалось на прибыльности отеля. Раньше каждый новичок в «Сибарите» проходил обязательные двухнедельные курсы подготовки; затем эта практика была заменена на систему наставничества на рабочем месте. За последние три года многие из менеджеров среднего звена «Сибарита» перешли работать к конкурентам, однако на смену им никто не пришел – отель экономил средства.
В дискуссию включилась начальник производства Маргарита Бражникова: «Теоретически это возможно, но как контролировать возникающие при этом дополнительные расходы? Бесплатное угощение и возмещение морального ущерба означают рост издержек, а наше финансовое положение нам этого не позволяет.
Кроме того, как известно, сейчас идет расширение штата продовольственного отдела, а это тоже дополнительные расходы и, в конечном итоге, снижение прибыли».
3. Европейские цены – российский уровень
«Сибарит» – десятиэтажный отель-бутик с 405 номерами с полномасштабным набором услуг. Находится он в центре города, среди офисов, ресторанов, магазинов и фитнес-клубов. К услугам посетителей «Сибарита» ресторан с видом на Неву, винный погребок, коктейль-бар и круглосуточная доставка еды в номера. Вестибюль небольшой и уютный, очень нравится бизнесменам, потому что обладает приятной, располагающей атмосферой. В числе других услуг – чистка обуви, кофе в номер, будильник по телефону, развлечения для всех гостей, сауна, массаж.
Однако с точки зрения проведения крупных бизнес-мероприятий отель «Сибарит» уступает конкурентам: бизнес-центр отсутствует, площадь конференц-зала составляет всего около 185 кв. м. Зато в номере по желанию постояльца отель может установить факс. Номера просторные и удобные, приспособлены для работы на компьютере, имеется возможность модемного подключения к Internet и пользования Wi-Fi.
Прежде отель назывался «Па-де-де» и входил в сеть гостиниц для туристов. В начале 1993 г. его выкупило российско-австрийского предприятия «Гермес». В реконструкцию было вложено свыше 150 млн. долл. Реконструкция двух зданий продолжалась четыре года и завершилась объединением в единый гостиничный комплекс. Модный декоратор из Франции создал оригинальный интерьер в стиле модерн для вестибюля, ресторана и номеров. На смену прежним аляповатым и массивным украшениям пришел изысканный декор, статуи, освещение и привезенные из-за границы мебель, аквариумы и экзотические растения. Отель стал по-настоящему уютным. За свою историю отель несколько раз переходил от одного собственника к другому, пока его владельцем не стала одна европейская инвестиционная компания. При этом нынешние владельцы рассматривают данное приобретение как стратегический плацдарм для расширения своей деятельности в России.
4. Команда
В «Сибарите» работает около 250 человек. Из-за относительно небольшого размера отеля, а также из-за сложной ситуации на петербургском рынке труда, подбор работников представляет собой непростую задачу для руководства отеля. Кроме того, отель не входит ни в одно из профсоюзных объединений, которые охватывают 96% всего гостиничного сектора Санкт-Петербурга. Поэтому ставки и премии в «Сибарите» несколько выше, чем у других. Текучесть кадров в «Сибарите» составляет около 10%, хотя средний показатель для отелей этого класса равняется 45%. Средний стаж работы в отеле – 3,7 года; 10-15% служащих работают в отеле еще с начала перестройки. Несмотря на относительно низкую текучесть кадров, уровень удовлетворенности служащих своей работой невысок. Производственная мораль и корпоративная культура «Сибарита» снизились из-за изменений в менеджменте, невнятной политики и пренебрежительного отношения к руководителям среднего звена. Некоторые служащие отеля были уволены из-за пропажи материальных ценностей принадлежащих отелю. Текучесть кадров в руководстве очень высокая. Из пяти человек руководящего состава за последние пять лет в «Сибарите» не сменился только начальник производственного отдела. Все исполнительные директора работают недавно. Начальник производства Маргарита Бражникова – единственный «ветеран» «Сибарита». Более пятнадцати лет назад она пришла в тогда еще советское заведение для командировочных и на ее глазах оно преобразилось в сегодняшний отель «Сибарит», респектабельный и амбициозный. Маргарита начала свою карьеру горничной в «Прибалтийской», затем стала менеджером номеров. Когда же пять лет назад ей предложили должность начальника производства в «Сибарите», она охотно согласилась. Весь производственный отдел она разделила на службу приема и размещения гостей, службу питания и напитков и службу консьержей по обслуживанию номерного фонда. Маргарита уверена в эффективности «интуитивного» менеджмента и постоянно занимается улаживанием бесконечных проблем своего большого и беспокойного хозяйства. Когда кто-либо из консьержей отпрашивается по семейным обстоятельствам, Маргарита его подменяет. Часто она повторяет своим подчиненным: «Видели бы вы это место до реконструкции ... мебель ветхая, оборудование устаревшее. Сейчас совсем другое дело, наш отель – просто прелесть. Мы должны им гордиться!»
5. Финансы поют романсы
При высоком уровне заселяемости номеров и процветании гостиничного бизнеса в Санкт-Петербурге «Сибарит» испытывает постоянные трудности. Первые 3 года работы отель ежегодно нес убытки почти в 12 млн долл., которые лишь недавно удалось свести к 1 млн долл. Впервые отель получил прибыль в 2009 г. Учитывая все это, руководство отеля решило в течение следующих двух лет повысить стоимость проживания на 30%. При относительно низкой стоимости проживания отель не достигал запланированных показателей прибыли. Стоимость номера в сутки была в среднем на 50-100 долл. ниже, чем у конкурентов. И все же многие гости находили цены непомерно высокими – 205-305 долл. безо всяких скидок (такие цены назначались на выходные, когда резко повышался спрос на гостиничные номера). Особенно недовольны были туристы, которые за такие деньги рассчитывали получить индивидуальное обслуживание по высшему классу и особое внимание персонала к своим нуждам.
По сравнению с отраслевыми стандартами (данные о которых публиковались консалтинговыми компаниями) валовая прибыль «Сибарита» (до вычета фиксированных выплат) была на 2-4% ниже среднего для отелей этого класса показателя.
Савва Кирьянов признавал, что возможности незначительного сокращения издержек существуют, однако их реализация противоречила повышению качества обслуживания. Например, на собрании Совета директоров два месяца назад один из владельцев отеля предложил закрыть гостиничный ресторан или отказаться от круглосуточного ресторанного обслуживания в номерах. Руководство отеля категорически не согласилось с этим, так как широко известное ресторанное обслуживание «Сибарита» составляет неотъемлемую часть имиджа отеля и способствует поддержанию престижа.
6. Куда идем?
К половине шестого вечера зачастил дождь и на дорогах появились пробки, Савва Кирьянов закончил совещание. Сидя за рулем своего новенького авто, кредит по которому нужно погасить в течение следующего года, Савва размышлял о будущем.
- Завтра, решил он, надо первым делом отправить Жанне Проскуриной письмо с извинениями. Разработать план решительных действий.
- Что необходимо сделать, чтобы улучшить впечатления гостей в отеле «Сибарит»? Как повысить уровень удовлетворения постояльцев? Как перестроить работу по управлению? Как повысить мотивацию сотрудников для создания профессиональной команды?
7. Материалы по деятельности отеля.
Таблица 2 - Сравнение показателей отеля «Сибарит» и конкурентов
Заполняемость в % Средняя цена в сутки, $ Средние доходы на один гостиничный номер
2008 2009 2008 2009 2008 2009
Сибарит 79,8 83,1 167,13 174,86 133,38 145,30
I группа 83,3 86,5 166,53 169,65 138,72 146,75
II группа 84,1 85,1 176,95 184,23 148,90 156,82
8. Отчет по исследованию качества обслуживания «Таинственный покупатель», сентябрь 2009 года
Консалтинговая компания Audit-Consulting – ведущая международная фирма, специализирующаяся на программах управления качеством в гостиничном бизнесе. Настоящий отчет составлен по отзывам четырех сотрудников AuditConsulting, которые останавливались в отеле «Сибарит» на трое суток в период с 15 по 21 августа 2007 г. Сотрудникам было поручено оценить свое пребывание в качестве постояльцев гостиницы по следующим критериям:
• быстрота обслуживания;
• чистота в помещениях;
• выполнение нестандартных заказов;
• общее отношение персонала.
Регистрация. Все регистраторы, с которыми нам пришлось общаться, были вежливы и свои обязанности выполняли на должном профессиональном уровне; однако один из регистраторов обращался к нам по именам, хотя мы сообщили также и фамилии, которые было легко запомнить. Регистраторы предлагали номера для курящих и некурящих, не сообразуясь с нашими пожеланиями; регистраторы несколько раз напоминали, что время расчета – 6 часов вечера. Только один регистратор при нашем отъезде поблагодарил нас и пригласил приезжать еще; остальные сами дожидались, пока клиент скажет им «спасибо», отвечая «не за что».
Прибытие. По приезде у машины нас встретил вежливый швейцар, который приветствовал нас словами «Добро пожаловать в отель "Сибарит"». При заселении вечером регистрация проходила без задержки, но при заселении в 14:00 пришлось ждать до 15:22 – номер не был готов. Во время ожидания номера нам не предложили напитков за счет заведения. Багаж доставляют медленно – от 18 до 51 минуты. При доставке багажа в одном случае коридорный забыл проинформировать нас об услугах, которые можно получить в номере, и об удобствах номера. Сообщения о прибытии обрабатываются эффективно.
Отъезд. При выписке из отеля нас ни разу не спросили, как нам тут понравилось, не поинтересовались состоянием выполнения наших заказов и не поблагодарили. Предъявленные счета, за исключением некоторых пунктов за пользование мини-баром, соответствовали нашим заказам и объявленным ценам. Когда мы попытались получить разъяснения относительно одного из пунктов счета, кассир ответила, что ей нужно поговорить с менеджером, удалилась и десять минут отсутствовала; в конце концов, этот пункт был вычеркнут.
Консьержи. Служба консьержей требует особого внимания со стороны руководства. Они хорошо обучены и правильно отвечают на вопросы, но невнимательны и не так заботливы, как этого требует статус отеля. Информация о точках общественного питания предоставляется немедленно. В числе шести перечисленный заведений гостиничный ресторан специально не рекламируют и не навязывают. Присланная нам почтовой службой WESTPOST посылка прибыла в отель в 9:52, а записку об этом подсунули под дверь в 13:15, причем специальная сигнальная лампочка в номере не загорелась. Нам также не предложили доставить посылку в номер. При звонках по внутреннему телефону долго не берут трубку. При звонках по внешнему телефону очень долго соединяют. Один раз просьба разбудить телефонным звонком осталась невыполненной. Однажды мы получили сообщение голосовой почты, которое было адресовано другому постояльцу.
Уборка комнат и поведение горничных. Мы занимали номера 115, 243, 308 и 355. Номера 115, 243 и 355 содержались на протяжении нашего пребывания в полном порядке, правда, в номере 115 на кровати однажды было оставлено использованное полотенце для рук. В номере 308 не всегда возобновлялись запасы бара и туалетных принадлежностей. Горничные не входили в номер, если на двери была табличка «Не беспокоить», всегда были любезны, при встрече с гостями улыбались. Утюг по нашей просьбе принесли лишь через 43 минуты, табличку «Не беспокоить» – через 10 минут.
Обслуживание в номере. Дважды мы заказывали завтрак; еду доставляли через 45 и 37 минут, хотя на это должно уходить не более 20 минут. При заказе обеда служащий, принимавший заказ, забыл упомянуть фирменные блюда. Заказ по телефону неоднократно прерывался просьбами подождать и громким шумом.
Гостиничный ресторан. Во время всех наших визитов в ресторан отеля служащие настойчиво интересовались нашими именами и записывали их в журнал посещений, но никогда не использовали их при обращении к нам. Очень приятное впечатление произвело меню завтраков, все продукты свежие и выглядели очень аппетитно. Один раз обслуживание за обедом было ужасным от начала до конца; было заметно, что метрдотель совершенно не контролирует ситуацию. Обслуживание в целом неважное, официанты неприветливы, несколько раз нас по ошибке усаживали за столы, предназначавшиеся другим гостям. Мы слышали, как администратор прервала жалобы гостей словами «Я подойду через минуту», а вновь прибывшим велела: «Подождите вон там».
Кафе-бар. В четырех из пяти посещений обслуживание было из рук вон плохим. Во вторник вечером обслуживание у стойки было особенно невнимательным; получить напитки удавалось только очень настойчивым клиентам. Столик с использованными подносами был очень грязным, несмотря на то, что мимо все время ходили посетители. Когда нас подвели к столику, он оказался неубранным. Официант не заметил или не обратил внимания, что не у всех посетителей за одним и тем же столом есть салфетки под тарелки.
Таблица 3 - Анализ удовлетворения клиентов в отеле «Сибарит» в 2009 г., % (Число опрошенных– 547 человек)
Доволен Удовлетворен Не удовлетворен
Общее впечатление 32 55 13
Номер 54 40 6
Регистрация 20 68 12
Обслуживание в номере 19 50 31
Интерьер, мебель, дизайн 68 22 10
Таблица 4 - Анализ лояльности клиентов, 2009 г.
Вероятность повторного визита, % Доля от общего числа гостей, %
100 18
80 12
60 29
40 24
20 14
0 4
Таблица 5 - Результаты опроса персонала отеля «Сибарит» (кроме менеджеров)
Вопрос (1 – абсолютно не согласен, 7 – абсолютно согласен) Оценка
1. Мне приходится выполнять работу, которую, по моему мнению, следует делать совершенно по-другому 4,8(1,2)
2. Мне не хватает инструкций для выполнения своих обязанностей 4,0(1,4)
3. Инструкции, относящиеся к моей работе, противоречат одна другой 2,5 (0,9)
4. Мне часто приходится работать без необходимых материалов, указаний или подготовки 4,3(1,3)
5. Я не знаю, примет ли мою работу начальник 4,3(1,2)
6. Руководители дают мне расплывчатые указания относительно работы 4,4(1,1)
7. Я знаю, что я должен делать 4,8(1,8)
8. У меня есть четкие предписания, как разрешать проблемы клиентов 2,5(0,6)
9. Мне приходится выполнять ненужную работу 2,3(1,5)
10. Мне разрешается выполнять свою работу так, как мне удобно 2,4(1,5)
11. Чтобы выполнять свою работу, мне приходится нарушать инструкции 2,4(1,3)
12. У меня есть четкие указания, как лучше обслуживать клиентов 2,1 (0,8)
13. У меня есть четкие указания относительно того, сколько времени следует отводить на разные виды работ 4,5(1,5)
14. У меня есть четкие указания, как планировать и организовать свои повседневные обязанности 4,6(1,4)
15. Я точно знаю, к кому я должен обращаться за помощью в моей работе 4,3(1,2)
16. У меня есть четкие указания относительно того, насколько я могу отступить от правил, чтобы удовлетворить клиентов 1,8 (1,0)
17. Я хорошо знаю, как пользоваться внутренней справочной системой отеля 4,7(1,6)
18. Во время работы я часто получаю противоречивые указания 3,7 (0,9)
19. Постояльцы и руководство часто требуют от меня взаимоисключающих действий 5,1 (0,5)
20. Я часто вынужден нарушать служебные инструкции, чтобы иметь возможность удовлетворять клиентов 5,3 (0,6)
21. У меня есть четкие и логичные инструкции по выполнению моих служебных обязанностей 2,3(1,5)
22. Я знаю, в чем заключаются мои служебные обязанности 4,8 (1,9)
23. Я знаю, как выполнять свои служебные обязанности 5,1 (1,1)
Опрошено 247 человек. В скобках приведены стандартные отклонения
Таблица 6 - Отчет о прибылях и убытках отеля «Сибарит» в 2008-2009 годах
2008 2009
Заселяемость, % 79,8 83,1
Средняя стоимость номера в сутки, руб167,13 174,86
Доходы, долл. Сдача номеров, долл. 14847386 16176487
Еда и напитки, долл. 2534920 3235297
Другие, долл. 724263 808824
Итого доходов, долл. 18106569 20220608
Расходы, долл. Номера, долл. 5493533 5500005
Еда и напитки, долл. 2332126 2911768
Другие, долл. 579410 582354
Итого расходов,долл. 8405069 8994127
Общая прибыль, долл. 9701500 11226481
Нераспределенные операционные издержки, долл. Общие и административные, долл. 2715985 2729782
Маркетинг, долл. 1357993 1415443
Электричество, долл. 905328 950369
Содержание и ремонт здания, долл. 1176927 1213236
Итого издержек, долл. 6156233 6308830
Валовой доход до вычета фиксированных выплат, долл3545267 4917651
Фиксированные выплаты (страховка, налог на недвижимость и пр.), долл. 1267460 1314340
Прибыль до вычета долговых обязательств и налогов, долл2277807 3603311
Долговые обязательства, долл. 3183777 3183777
Вопросы обсуждения конкретной ситуации
1. Что послужило основными причинами возникновения проблем отеля?
2. Перечислите и проанализируйте основные проблемы отеля в области управления финансами, бизнес-процессами и персоналом. Оцените позитивное или негативное влияние каждой проблемы на развитие бизнеса.
3. Что являлось основой корректирующих действий руководства? Какие доминировали механизмы координации и контроля?
4. Какие стратегические решения и фактические действия были предприняты для решения проблем? Каким проблемам не уделялось должного внимания?
5. Как исполнялись функции контроля и координации в компании? Какие привлекались инструменты контроля? Какие корректирующие меры принимались и на каком основании? Какой тип контроля отсутствовал?
6. Какие стратегические и тактические ошибки были допущены руководством? Что необходимо исправить в деятельности данного бизнеса? Какие организационные регламенты следует ввести?
7. Какой тип контроля необходим? Что нужно в первую очередь контролировать, во вторую, в третью? Какие инструменты информационного контроля можно привлечь?
8. Между какими подразделениями компании нужно выстроить механизмы координации и согласования? Нарисуйте схему такого взаимодействия.
9. Опишите характеристики данной организации, пользуясь Таблицей А и Таблицей В.
10. Что необходимо делать дальше с этим бизнесом: развивать, реорганизовывать, продавать, делить, образовывать альянсы? Аргументируйте свой анализ и свою позицию.
11. Предложите свою систему контрольных показателей, которые будут отражать результаты эффективной деятельности отеля.
12. Какие методы управления оказались наиболее действенными и почему? Какие методы носили формальный, а какие неформальный характер?
13. Какие методы характеризовались прямым и косвенным воздействием?
14. Какие решения и фактические действия были предприняты после этого? Каким методам управления не уделялось должного внимания?
15. На основе критического анализа ситуации разработайте мероприятия по совершенствованию процесса маркетингового контроля на предприятии, разработайте систему оценочных показателей деятельности предприятия.
16. На основе критического анализа ситуации разработайте систему обратной связи для осуществления текущего контроля предприятии.
Таблица А - Способы координации и формы контроля
Ключевые характеристики Механизм координации Форма контроля
Степень прозрачности/непрозрачности прав и полномочий Изолированность/ взаимозависимость структурных подразделений Функциональность/интегральность круга обязанностей Доминирование/делегирование контроля Центры концентрации информации/центры принятия решений Централизация/децентрализация распоряжений Коллегиальная/персональная ответственность Вектор направления контроля сверху-вниз/ снизу-вверх Нормы/правила и процедуры Кооперативность/внутренняя конкуренция Формальность/неформальность выполнения заданий Жесткая регламентация/полная свобода Скорость получения обратной связи в ответ на управляющее воздействие Таблица В.- Координация при различных стилях и методах управления
ФАКТОРЫ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
Либеральный Промежуточный Авторитарный
Горизонтальное разделение труда Не существует или мало используется Использование документов, инструкций, руководств Значительное использование документации, диаграмм, форм, руководств
ДепартаментализацияРазделение по целям не слишком детализируется Специализация подразделений Максимальная специализация
Использование стандартных процедур и правил Используются минимально Процедуры и правила в сочетании с самоорганизацией Значительная стандартизация
Вертикальное разделение труда Нестрогое Промежуточное Четко закрепленные функции
Высота иерархии Плоская Средняя Высокая
Норма управляемости Высокая Средняя Низкая
Уровень централизации Низкий Тщательное делегирование полномочий Высокий
Координация Неформальная напрограммированная, групповая, использование некоторых видов технических средств Индивидуальная, использование технических средств Индивидуальная иерархическая, использование технических средств

Приложенные файлы

  • docx 10857576
    Размер файла: 45 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий