IKEA_кейс

КЕЙС «Ингвар Кампрад и IKEA»
Основные вопросы:
Мотивы выхода компании на международный рынок
Основные этапы развития компании на международном рынке
Изменения в организационной структуре компании
Особые маркетинговые приемы, применяемые руководством компании в отдельных странах

Располагая в 1988 году 75 торговыми точками в 19 странах мира и имея товарооборот в 14,5 млрд. шведских крон (U.S.$1 = SKr6 в 1988 г.), IKEA стала крупнейшим в мире розничным продавцом мебели для домов. Однако, к началу 1990-х годов, менеджмент компании столкнулся с рядом серьезных проблем. Изменения в демографии стали причиной подвергания сомнению политики, которой придерживалась исторически компания в отношении своей товарной линии. Другие удивлялись, почему компания не смогла отхватить намного большую долю рынка, пытаясь войти одновременно на рынки двух европейских стран (Великобритания и Италия), США и нескольких стран восточного блока. Наконец, отмечалось массовое беспокойство относительно будущего компании без ее основателя, стратегического архитектора и культурного гуру, Ингвара Кампрада.

ИСТОРИЯ И СОЗДАНИЕ IKEA
В 1989 году розничная торговая компания по реализации мебели представляла собой фрагментарную промышленность, где небольшие производители и дистрибьюторы удовлетворяли требования (спрос) своих локальных рынков Предпочтения потребителей изменялись, в зависимости от региона, было несколько розничных торговцев, чьи операции выходили за пределы одной страны. IKEA, однако постоянно сопротивлялась рыночным тенденциям и нормам данного вида промышленности За три с половиной десятилетия компания сосзала высокоприбыльную мировую сеть мебельных магазинов (см. Табл. 1).

Таблица 1
Показатели роста и результатов деятельности IKEA

Год
Товарооборот (млн. шведских крон)
Кол-во магазинов
Кол-во стран
Персонал
Каталоги (тыс.)

1954
3
1
1
15
285

1964
79
2
2
250
1200

1974
616
10
5
1500
13000

1984
6770
66
17
8300
40000

1988
14500
75-83
19-20
13400
44000



Год
1979-80
1980-81
1981-82
1982-83
1983-84
1984-85
1985-86
1986-87
1987-88

Товарооборот (млрд. шв. крон)
3,6
4,1
4,8
6,0
6,8
8,2
10,7
12,6
14,5

Общая площадь (тыс. м2)
425
458
483
533
606
825
907
953
973

Число посетителей (млн.)
25
30
34
36
38
44
53
60
65



Регион
% продаж (1988)

Регион
% покупок (1988)

Западная Германия
29,7%

Скандинавия
50%

Скандинавия
27,5

Восточная Европа
20

Остальная Европа
28,5

Остальная Европа
22

Остальной мир
14,3

Остальной мир
8



ЗАРОЖДЕНИЕ КОМПАНИИ
IKEA – это акроним, составленный из инициалов ее основателей, Ингвара Кампрада, его фермы Эльмтарид (Elmtaryd) и его графства Агуннарид (Agunnaryd) в Смаленде, Южная Швеция. В 1943 году, в семнадцатилетнем возрасте Кампрад начал свою карьеру предпринимателя, занимаясь продажей рыбы, рождественских журналов и зерна. В течение нескольких лет он организовал торговлю через почтовые заказы дифференцированных товаров, как, например, новые шариковые ручки и мебель. Он стал заниматься мебелью, которую, однако, он рассматривал как наилучшую возможность для роста.
Послевоенный бум изменил традиционную шведскую практику распространения традиционно-изготовленной мебели в течение нескольких поколений. Но пока потребители были заинтересованы в приобретении оправданно качественной дорогой мебели, их возможности ограничивались и ущемлялись картелем шведских производителей и продавцов мебели. Контракты на поставку и соглашении по вопросам конкуренции подняли барьеры для новичков на рынке и ужесточили дисциплину для тех, кто не выполнял нормы, особенно в вопросах ценообразования. В результате, между 1935 и 1946 гг, цена на мебель выросли на 41% быстрее, чем на другим товары для дома. Кампрад - идеалист и предприниматель – решил, что такая ситуация представляет и социальную проблему и бизнес-возможность. Так он комментировал:
Непропорционально большая часть всех ресурсов используется для удовлетворения незначительной части населенияСлишком много новых и безупречно разработанных товаров может позволить себе лишь небольшая группа состоятельных людей. Цель IKEA – изменить эту ситуацию. Мы будем предлагать широкий спектр видом домашней мебели хорошего дизайна и функций по невысоким ценам, по которым большинство людей может позволить себе совершить покупку...У нас большие амбиции и планы на этот счет.
Когда компания-«выскочка» Кампрада начала принимать участие в ежегодных торговых ярмарках мебели, традиционные розничные продавцы жаловались, что IKEA продавала имитации. В 1951 году, когда компании было открыто и намеренно запрещено продавать мебель напрямую покупателям прямо на ярмарках, они ответили выполнением распоряжения. В 1952 г. на подобные распоряжения был наложен запрет на ярмарке, и Кампрад распорядился своим подчиненным записывать имена потенциальных покупателе и связываться с ними потом, после ярмарки. Как следствие, компании IKEA было запрещено показывать цены на собственную продукцию. было запрещено показывать цены на собственную продукцию. Наконец, члены розничного картеля воздействовали на картель производителей не продавать материалы компании IKEA. Кампрад ответил поиском новых поставщиков, независимых шведских производителей мебели и установлением новых контактов (источников ресурсов) в Польше. К его радости, он обнаружил более низкий уровень цен. «Это напоминает монстра старых времен, - говорил один из розничных торговцев в письме к картель, - если мы отрубаем одну из его голов, скоро вырастает новая».
В 1953 году Кампрад преобразовал неработающую фабрику в Альмхальте в склад и демонстрационный зал, в результате чего начался подъем деловой активности. Продажи компании возросли с SKr3 млн. в 1953 году до SKr6 млн. в 1955 году. К 1961 году товарооборот IKEA составлял почти SKr40 млн. – в 80 раз больше, чем товарооборот среднего мебельного магазина (см. Табл. 2). Из совокупного объема торговли мебелью по почтовым заказам в Швеции в SKr16,8 млн., на долю IKEA приходилось SKr16 млн.

Таблица 2
IKEA и мебельная индустрия Швеции, 1961 год

Функции персонала в шведских мебельных магазинах в 1961 году

Сфера работы персонала
IKEA
Мебельные магазины
Мебельные отделы в магазинах

Продажи
29%
42%
65%

Офисные работники
44
13
6

Склады
17
11
16

Транспортировка
5
13
5

Мастерские
5
21
8

Производительность шведских розничных продавцов мебели в 1961 году

Показатель
IKEA
Крупные магазины
Средние магазины

Годовой товарооборот в тыс. SKr/чел.
202
114
93

Средний товарооборот в SKr/м2
1453
1076
704

Рента как процент от годового товарооборота
0,6%
3,0%
3,4%

Годовая оборачиваемость товарных запасов
3,2
2,9
2,3


В 1965 г Кампрад открыл второй магазин в Стокгольме. Внимательный к влиянию автомобилей на привычку делать покупки, он отдал приоритет созданию просторного места для парковки автомобилей, а не традиционному размещению в центре города. Его новый магазин, построенный на окраине города, стал самым большим в Европе того времени.
Кампрад привлек своих работников к эксперименту, несвязанных общепринятой концепцией данной индустрии. В этот период IKEA усовершенствовала несколько своих основных практик: концепция самообслуживания, основанная на широкой сети дистрибьюции информативных каталогов и применение пояснительных листовок на демонстрируемых товарах; разборные комплекты мебели, позволяющие демонстрируемым в магазинах единицам храниться на складах в плоских коробках; открытие пригородных складов-магазинов с просторными автостоянками, реализующих концепцию «cash-and-carry» для розничной продажи мебели. Каждая их этих практик давала экономию средств, которая усилила позицию IKEA как ценового лидера мебельной индустрии.
Между 1965и 1973 гг. IKEA открыла 7 новых магазинов в Скандинавии, захватив 15% шведского рынка (см. Табл. 3 по сведениям о покупателях). Шведский рынок мебели увеличился вдвое между 1963 и 1970 гг., после этого рост замедлился вследствие низкого уровня роста населения и переполненного рынка. Кампрад почувствовал, что компанию IKEA необходимо расширять в международном масштабе, чтобы продолжить экономический рост.

Таблица 3
Профиль покупателей IKEA и покупательское поведение

Профиль покупателей IKEA, Стокгольм, 1975 год

Возраст
Дети
Семейное положение
Доход (тыс. SKr)
Образование (лет)
Жилище

0-25
47%
0
55%
Женаты
65%
0-2
6%
0-6
24%
Дом
25%

25-35
32
1
22
Холостые
35
2-4
31
7-11
63
Квартира
63

35-45
14
2
16


4-6
25
12+
38
Кондоминиум
12

45+
7
3
7


6+
38





Покупательское поведение в IKEA, 1975

Основные детерминанты покупки(%)


Дизайн
14%


Цена
44


Качество
3


Широкий ассортимент
16


Каталог
11


Рекомендации
1


Гарантии
0


Прочее
11


Важность критерия для выбора магазина
Высокий
Низкий

Дизайн

69%
5%

Цена

54
11

Качество

90
0

Расстояние

19
66

Отношение покупателей к IKEA
Позитивное
Негативное

Дизайн

51%
10%

Цена

73
4

Качество

27
29

Расстояние

56
29

Решение о покупке было основано на:


Предыдущих визитов в магазин
37%

Посещений других магазинов
72

Информации из каталога
78


ВХОЖДЕНИЕ КОМПАНИИ НА РЫНКИ КОНТИНЕНТАЛЬНОЙ ЕВРОПЫ
«Это наша обязанность расширяться», говорил Кампрад, игнорируя экономический спад, вызванный нефтяным шоком в 1973 году. Поскольку немецко-говорящие страны составляли крупнейший рынок мебели в Европе, они стали основным приоритетом Кампрада, и Швейцария стала его первой целью.
Как в других европейских странах, швейцарский розничный рынок мебели был очень фрагментирован, на 67% всех фирм работало три и менее человек. Большинство располагалось в дорогих, центральных местах городов. IKEA открыла большой магазин в пригородах Цюриха, в кантоне, где находилось примерно 20% национальной покупательной способности. Распространив полмиллиона каталогов и обеспечив их юмористическими, замечательными рекламными объявлениями (см. Табл. 4), новый магазин привлек 650,000 посетителей в течение первого года.

Таблица 4
Предварительные кампании по продвижению IKEA в континентальную Европу

Темы реклам для открытия магазинов IKEA, Швейцария, 1973 г. (6 посланий от М-ра Банзли)

Тема
Извлечение из рекламного послания

1. Новая концепция продаж
Улыбки относительно нежелания швейцарцев транспортировать и собирать мебель, даже по более низким ценам

2. Отсутствие доставки компанией IKEA
«Это довольно-таки глупая и неактуальная идея»

3. Сборка разбираемой мебели
«Вы не можете делать то, что для нас делает Швейцария»

4. Древесина, используемая для производства мебели
«Не тикмы не шведы»

5. Потребности швейцарцев в мебели как статус-символ
«Шведы идут домой»

6. Швейцарское качество
«Качество может быть только швейцарским»

Темы реклам для открытия магазинов IKEA, Мюнхен, 1974 г.

Тема


1. У молодых людей больше вкусов, чем денег

2. Мы добиваемся невозможного

3. 17 октября мы откроем в Мюнхене мебельную магистраль

4. Наконец-таки, невозможный до настоящего времени, мебельный магазин будет открыт 17 октября

5. Мы берем древесину, материалы, прямо из земли, и мы производим мебель для вас

Кампании по продвижению, Западная Германия, 1974-1979 гг.

1. День холостяков
Несемейные посетители могут получить свои носки, постиранные в IKEA

2. День пекарей
Хрустящий хлеб прямо из печки для всех посетителей магазина

3. День парикмахеров
Бесплатный маникюр и стрижка для посетителей магазина

4. День завтрака
Всем посетителям предлагают бесплатные завтраки

5. День рождения IKEA
Бесплатные подарки для посетителей

6. Аренда рождественской елки
Покупатели могут взять в аренду рождественскую елку за DM10, которые возвращаются после Рождества, если возвращается елка.

6. День «сонь»
300 людям предлагается протестировать новые матрасы IKEA в ее магазине в течение всей ночи и купить его на следующее утро за DM10


В 1974 году IKEA открылась вблизи Мюнхена. Западная Германия была не только крупнейшим и наилучшим образом организованным мебельным рынком в Европе (по оценкам, DM12 млрд. в 1973 году), но также этот рынок представляли крупнейшие производители и экспортеры мебели. Однако, розничные торговцы редко имели складские запасы мебели и, следовательно, производители часто сталкивались с резкими колебаниями спроса, связанного с изменением стилей или замедлением экономического роста.
Затем IKEA опять представляла и продвигала себя как «эти невозможные шведы со странными идеями» (см. Табл. 4). Обещая невысокий уровень цен при одновременном имидже качественной мебели (печать Шведского института мебели Mobelfakta), компания привлекла 37,000 людей в магазин в течение первых трех дней с момента открытия.
Немецкие розничные продавцы отреагировали решительно. Торговая ассоциация Германии осудила мебель IKEA и требования Мобельфакта Шведского Института Мебели быть «значительно ниже минимальных требований, предъявляемых к качеству мебели в Западной Германии и близлежащих стран». Следуя судебным преследованиям против IKEA по обману потребителей с печатями Мобельфакта, суд наложил ограничения на то, как IKEA может использовать печати во избежание появления замешательства среди покупателей. Другие розничные продавцы жаловались, что агрессивная реклама IKEA преувеличена и инициирована юридическими действиями. И снова вмешался суд, вставший на сторону немецких розничных продавцов и сократив деятельность IKEA.
Тем не менее, бизнес развивался, IKEA открыла 10 новых магазинов в Западной Германии в течение следующих 5 лет. К концу 1970х, компания занимала 50% долю сегмента cash-and-carry на западногерманском рынке. Розничные магазины, которые ранее боролись с IKEA, начали признавать потенциал такой новой концепции продаж, начало расти число имитаторов. IKEA продолжила открывать новые магазины в Европе и реализовывать систему франчайзинга за пределами Европы в 1980х. (Табл. 5 представляет детали мировой экспансии IKEA).
КУЛЬТУРА, СТРАТЕГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ IKEA
Поскольку эффектные, захватывающие, рост и экспансия компании продолжались, ее уникальная философия менеджмента и организационный подход развивались и изменялись. Однако, все равно, в основе, в центре всего этого был ее основатель, Ингвар Кампрад.

ИНГВАР КАМПРАД
Ингвар Кампрад казался ведомым мечтой для IKEA. «Чтобы создать лучшую повседневную жизнь для большинства людей», - говорил он, - «наконец, мы решили встать на сторону большинства. Мы знаем, что в будущем мы сможем сделать ценный вклад в процесс демократизации у себя в стране и за рубежом». Один из его работников как-то высказался о Кампраде: «Он фокусируется на человеческом аспекте. Не только одна прибыль мотивирует Ингвара, но также и желание улучшить качество жизни людей».
В течение долгого времени развития IKEA, Кампрад был признан провидцем: он предсказал, помог усилить наиболее значительное изменение в потребностях потребителей и культурный сдвиг в процессе производства и реализации мебели. . «Он существенно перевернул проблему в возможность и показал нам, что это не опасно - отличиться от других», говорил один из руководителей компании.




Однако Кампрад также уделял пристальное внимание к деталям своего бизнеса и мог одновременно выполнять функции на многих уровнях какой-либо взятой отдельной проблемы. «Однажды, он в оживленном, веселом, виде обсудил с нами в ресторане новую стратегию, и мы находились в критической точке в этом обсуждении», - вспоминал один его работник, - «когда он внезапно прекратил разговор, пристально взглянул под стол и упал на колени, чтобы внимательнее изучить конструкцию. Он сделал пару комментариев в отношении дизайна, затем возобновил разговор, как будто он и не прекращался».
Другой руководитель удели внимание деталям: « В группе из 600 товаров он спрашивал о каждом продукте, знал его цену, затраты и требуемые материалы, также он ожидал, что ты сам все это знаешь также. Он проверял все и хотел делать сам все, что было можно. Он, похоже, не верил в концепцию делегирования полномочий».
Интерес Кампрада в первостепенных действиях также касались и персонала IKEA. Когда бы он ни посещал магазин, он старался встретиться и пожать руку каждому работнику, высказать пару слов хвальбы, ободрения, или дать совет. Простые – некоторые даже считали их спартанскими – ценности его родной Смаленд так и оставались с Кампрадом, а он все так же вставал рано, усердно работал, жил скромно и старался придать здравый смысл его стилю менеджмента.
Один из сотрудников описывает недавний визит Кампрада в новый магазин в Гамбурге, обращая внимание на стиль управления:
Во время его обходов нового магазина, он отметил, что сделал 19 страниц записей. Они варьировались от комментариев относительно основного дизайна (он считал, что здание имеет слишком много углов, что увеличивает затраты на строительство) до размера цены на ценнике и размещению постеров в магазине.
Он пригласил работников остаться после работа – практически все остались – чтобы он мог поблагодарить их за усилия, ведь большинство сотрудников были переведены из дальнего места. Ужин был типичным для стиля IKEA – сначала к буфету шли работники, затем менеджеры, и Ингвар Кампрад был одним из последних. После ужина Ингвар пожал руку и поговорил с каждым из 150 человек, покидая магазин почти в полночь. Такой опыт поддерживал мотивацию сотрудников длительное время. Каждый сотрудник возвращался домой и говорил своей семье и друзьям, что ему пожал руку сам Ингвар Кампрад.
Когда на следующее утро администратор магазина пришел на работу в 6:30, он обнаружил, что Ингвар уже был в магазине почти что целый час. Несмотря на то, что он остановился в самом скромном отеле, он заметил, что DM5 – это, возможно, слишком высокая цена. Эта история, вероятно, будет ходить по компании как и множество других историй – как и история относительно того, как Ингвар ездил по городу поздно ночью, проверяя стоимость проживания в отелях, пока он не нашел достаточно экономичный для себя. Это является частью ауры и легенды, которые окружают его.

ФИЛОСОФИЯ МЕНЕДЖМЕНТА И ПРАКТИЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ IKEA
Во многих смыслах IKEA развивалась как продолжение Кампрада и его взгляда на жизнь. «Настоящий дух IKEA основан на нашем энтузиазме, нашем постоянном желании обновляться, нашем понимании затрат, желании признавать ответственность, помогать, на нашей смиренности перед заданием и простотой поведения», - говорил он. Через определенный период очень четкая организационная структура и стиль управления были созданы.
Компания имела непринужденную, свободную, атмосферу снятия напряжений и стрессов. Это выражалось в чистой, опрятной, но в свободного стиля одежде работников – джинсы и свитера были нормой – и в расслабляющей рабочей атмосфере, когда практически каждый работник находился в офисе с открытой планировкой. Кампрад говорил по этому поводу, что «лучшая повседневная жизнь означает уход от статуса и правил поведения – быть свободнее и более непринужденнее, как люди. Простота в нашем поведении придает нам силу». Однако старший администратор имел другую точку зрения: «Такая окружающая среда на самом деле оказывает давление на менеджмент при выполнении им своих функций. Нет гарантированной безопасности в отношении статуса или закрытых дверей».
Процесс менеджмента компании IKEA также подчеркивал простоту и внимание к деталям. «Сложные правила парализуют!, - говорил Кампрад. Самым популярным было высказывание «Продажи – это детали» Менеджеры магазинов и персонал корпорации должны были полностью понимать все операции внутри магазинов. Компания организовывала «антибюрократические недели», которые требования от всех менеджеров работать в магазинах продавцами, на складах и т.д. в течение недели. Темп работы был таким, что эти руководители шутили – IKEA верит только «управлению бегом».
Осознание затрат было другой сильной стороной культуры менеджмента. «Трата ресурсов, - говорил Кампрад, - это смертный грех в IKEA. Дорогостоящие решения – это часто знак посредственного качества продукции. Идея без цены на ценнике никогда не принимается». Хотя осознание затрат распространяется на все аспекты операции, затраты на поездки и развлечения были особенно ощутимы. «Мы не назначаем любую цену в течение рабочего времени», - заметил один менеджер, вспоминая время, когда он звонил Кампраду, чтобы получить разрешение на полет первым классом. Он объяснил, что достаточно будет и экономного класса, и что у него назначена безотлагательная встреча. «В IKEA нет первого класса, - ответил Кампрад, отказывая его просьбе. – Возможно, вам следует ехать на машине». Менеджеру пришлось проехать 350 миль на такси.
Поиск креативных решений высоко ценился в компании. Кампрад писал: « Только во сне никто не делает ошибок». Страх сделать ошибку является корнем бюрократии и врагом любой эволюции». Планирование будущего поощрялось, чрезмерный анализ – нет. «Чрезмерное планирование может быть фатальным», говорил Кампард своим подчиненным, - позвольте простоте и здравому смыслу характеризовать ваш процесс планирования».
Было множество примеров того, как здравые креативные эксперименты изменяли способ, с помощью которого компания вела свой бизнес. В день открытия первого магазина в Стокгольме, например, склад не смог справиться с огромным наплывом покупателей. Менеджер магазина предложил, чтобы им позволили войти на склад, чтобы сделать свои покупки. Результат был таким ошеломительным, что будущие склады были спланированы так, чтобы предоставить покупателям самостоятельный выбор, результатом чего были экономия средств и более быстрое обслуживание.
Обладая сильной и уникальной организационной культурой, IKEA предпочитала не нанимать тех, кто уже был погружен в другую культуру, имел опыт. Также необязательным и непредпочтительным было высшее образование. «Личности, воспитанные в культуре Стокгольма, ориентированные на статус, довольно сложно приспосабливались к культуре компании, - говорил один из менеджеров. –Кроме того, молодые, более открытые новички не только стремились снижать затраты, они проявляли энтузиазм в развитии компании. Мы могли быстро их развивать, делегируя полномочия, ротируя по должностям, предлагая быстрое продвижение наиболее успешным».
Один исполнительный работник составил список характеристик преуспевающих новых кандидатур для работы в IKEA. «Они стремятся больше быть целеустремленными, чем бросающимися в глаза, заметными, и не слишком зависеть от статуса. Они должны усердно работать и спокойно, непринужденно, общаться с любым человеком – от покупателя до хозяина и до кассира. Другая важная характеристика – это «odmjukhet» - шведское слово, означающее покорность, скромность и уважение к любому своему коллеге. Возможно, это слово трудно перевести, но мы узнаем его, когда видим это слово. Это выражается в таких вещах, как простота персонала и самокритика».
Люди и ценности стали результатом уникальной работы, которой Кампрад гордился. «Мы заботимся друг о друге и вдохновляем каждого». Мы не можем не сочувствовать тем, кто не может к нам присоединиться».
В 1976 году Кампрад почувствовал необходимость зафиксировать те ценности, которые были созданы в IKEA на предыдущее десятилетие. Его тезис – «Завещание Мебельного Дилера» - стал важным средством для распространения философии IKEA во время стремительной экспансии своей международной деятельности (примеры показаны в Табл. 6). С помощью этого документа организация сохранила большую часть своей уникальной культуры, даже при ее распространении на различные культуры. Большие идеи, заложенные в тезисах Кампрада, простирались через систему тренинга и передачу информации «из уст в уши». Однако это были часто лишь незначительные моменты, которые были по большей своей части замечаемы за рубежом. Например, в Германии, работники обращались друг к другу с личным местоимением «du», чем с более формальным «sie», и во Франции на «ты», чем на «вы».

СОГЛАСОВАНИЕ СТРАТЕГИИ IKEA
В центре стратегии IKEA был ассортимент товара. Ингвар Кампрад называл это «наша сущность», и установид четкое руководство по ассортименту, качеству и цене. Оставляя относительную свободу для сопутствующих товаров, он считал, что IKEA должна оставаться компанией, предлагающей товары для дома – простые, длительного пользования, с хорошим дизайном, доступные по цене для большинства населения.
В 1980-х гг. ассортимент товаров расширился до большого разнообразия товаров для домов – ковры, обои, подушки, настольные лампы, кухонная посуда, комнатные растения. В 1983 году IKEA создала бизнес-группу по развитию товарного ряда офисной мебели и канцелярских принадлежностей. В 1985 году производственная секция начала предлагать инструменты и другие товары, необходимые для проведения домашних ремонтных работ.
По совокупному ассортименту, в IKEA было около 20,000 товарных предложений, 12,000 из которых составляли ключевые простые, функциональные товары, традиционные для всех магазинов IKEA по всему миру. ИЗ них от 2000 до 3000 товаров представлены в каталогах, получивших особое внимание в рамках политики продвижения товаров компании. НА самом деле, менеджмент рассматривал каталог как принципиальное средство информирования и образования потребителей по поводу товарных линий и концепций IKEA. К 1988 году, ежегодное распространение 44 миллионов каталогов на 12 языках и 27 изданий составляли половину бюджета компании на маркетинг.
Чтобы поддерживать свою репутацию – продавать по низким ценам – и гарантированно удерживать цены, указанные в каталогах, в течение года, менеджмент компании продвигал по всей организации одержимое желание контроля за затратами. Важность гибкости производства и оперативность привели к следующим действиям:
Поиск материалов по низким ценам. Дизайнеры IKEA и заказчики внутри компании постоянно искали альтернативные материалы, менее дорогие и качественные, и к началу 1960х, привели к тенденции замены традиционного тикового дерева на менее дорогие материалы из дуба. В 1970е гг IKEA помогла расширить степень привлекательности недорогой мебели из сосны. Чтобы удовлетворить пожелания потребителей по затратам и поддержать долгосрочные отношения с поставщиками, дизайнеры разрабатывали товары на 2-3 года вперед.
Соответствие товаров возможностям. «Мы не покупаем товары – мы покупаем производственные мощности», - отметил менеджер по закупкам. С целью максимизировать производство, исходя из доступных мощностей, IKEA постоянно занимается поиском нетрадиционных средств поставки. Например, она предложила контракт на производство столов поставщику лыж, накидок для диванных подушек – производителю блузок с избыточными мощностями. «Если производитель имеет мощности, то мы первыми общаемся к ним с просьбой производить, а затем уже мы берем на себя задачу продать произведенные партии продукции. Мы делаем это с помощью заверений наших поставщиков в безопасности их графика доставки и путем загрузки их имеющихся производственных мощностей, которые мы можем поддерживать с помощью наших уникальных уровней цен».
Разработка долгосрочных отношений с поставщиками. IKEA стремились управлять «сложными» низкоценовыми источниками ресурсов, поддерживая финансово и технически своих поставщиков, помогая даже разрабатывать проекты по усовершенствованию из производства. IKEA поддерживала их в процессе инвестирования и снижения производственных затрат. В целом, IKEA получала поставки от 1500 компаний из более, чем 40 стран мира. Закупки хранились а 12 центральных складах, которые поддерживали высокий уровень учета не только вследствие обязательств перед поставщиками, но и для обеспечения 90-95% запаса каткложных товаров (в качестве цели компании).

Таблица 6.
Выдержки из 11-ти страничного документа «Завещание Мебельного Дилера»

Что хорошо для наших покупателей, то хорошо для нас в долгосрочном периодеМы знаем, что мы можем иметь важный результат на практически всех рынках. Мы знаем, что мы делаем ценный вклад в процесс демократизации на своем, внутреннем, и на зарубежных рынкахВот почему наша обязанность – расширяться.
Следующая секция описывает наш ассортимент товаров и ценовую философию, которая является стержнем нашей работы. Более того, мы описываем правила и методы, которые продолжают характеризовать IKEA как уникальную компанию.
1. Товарный ассортимент – наша отличительная черта
Ассортимент: Он всегда будет ограничен.. Охватить все, что касается дома, как внутри, так и снаружи дома, свободно переносимой и неподвижной домашней мебелью.
Профиль: Наш основной ассортимент будетпростым и целенаправленнымдля длительного пользования и для легкой жизни[и] будет отражать дизайн, цвет и улыбку. В Скандинавии [мебель] будет рассматриваться как обычная мебель от IKEA и за пределами Скандинавии как обычная шведская мебель.
Качество: Товары, которые можно выкинуть, не продаются в IKEA. Но качество не должно быть конечной целью само по себе. Оно должно быть адаптировано к интересам покупателей и долгосрочной перспективе.
Изменения. Наша основная политика служения большинству людей никогда не изменится.

2. Дух IKEA. Сильная и существующая реальность
Подлинный дух IKEA до сих пор основан на нашем энтузиазме, на нашем постоянном желании делать что-то новое, на нашем понимании затрат, на нашем желании брать на себя ответственность и помощь, на нашей покорности и спокойного восприятия задач, а также на простоте нашего поведенияДух IKEA до сих пор здесь, но со временем мы стали о нем заботиться и развивать. Однако, развитие, это не всегда эквивалент прогрессу. Оно зависит от вас, так же как лидер и ответственный человек, чтобы сделать развитие прогрессивным.

3. Прибыль дает нам ресурсы.
Прибыль – это замечательно слово! Позвольте нам полагаться на себя, когда речь идет о создании ресурсов. Цель аккумулирования наших ресурсов состоит в получении наилучших результатов в долгосрочной перспективе.

4. Получить хорошие результаты с помощью незначительного количества средств
Дорогостоящие решениячасто являются знаком посредственного качества. Мы не заинтересованы в принятии решения до тех пор, пока мы не узнаем, сколько оно будет стоить.

5. Простота - это добродетель
Бюрократия усложняет и парализует! Чрезмерное планирование может быть фатальным Простота в нашем поведении дает нам силы.

6. Другой путь
Дерзнув быть отличными от других, мы ищем новые путиЯ надеюсь, что мы никогда не будем иметь два абсолютно одинаковых магазина, потому что здоровое желание к экспериментированию будет вести нам вперед.

7. Концентрация энергии важна для нашего успеха.
Генерал который разделяет свои силы, неизбежно терпит поражение. .. Мы тоже должны сконцентрироваться. Мы не можем делать все везде в одно и то же время.

8. Взятие на себя ответственности – это привилегия
Взять на себя ответственность – ничего не стоит, при условии, что у вас есть образование, средства и занимаемая должность. В нашей «семье» - IKEA - мы стремимся удержать в центре человека, и оказать каждому поддержкуСовершать ошибки это привилегия активного человека.

9. Всегда остается большинство вещей, которые предстоит еще сделать. Замечательное будущее
Счастье – это не достижение чьей-то цели, но ощущение постоянного пути. Опыт - это тормоз эволюции Покорность, желание и сила – ваши секретные орудия. Время – самое главное средство. То, что мы хотим, мы можем и мы это сделаем. Вместе. Замечательно будущее!

Однако, самый заметный аспект стратегии IKEA заключался в очень успешных действиях в розничной торговле. Разные по своим характеристикам магазины, с их постоянными инновациям, изменили лицо розничной мебельной торговли в Европе. Поскольку IKEA расширялась, образовалась невиданных размеров внутренняя конкурентоспособность среди магазинов. «Только что открытый магазин будет смотреть на первые открытые магазины и испытывать их прочность, чтобы усилить свои позиции, благодаря им», - вспоминал один менеджер. «Один будет создавать отдел по зеленым домашним растениям, а следующий будет открывать секцию по торговле часами». Хотя все это и приводит к появлению многочисленных инновационных идей, но это также и ведет к определенной доле бесполезной дифференциации и обратному изобретению колеса. Вот почему большинство менеджеров старшего звена к середине 1980-х гг. начали предлагать большую координацию и стандартизацию диверсифицированных операций и многочисленных подходов. Они полагали, что такая стандартизация не только будет способствовать более четкому имиджу IKEA, но также и сможет обеспечить значительную экономию средств. Один менеджер вспоминал:
Ханс Акс, самый крупный чемпион по «концепции IKEA». Он чувствовал, что мы проводили слишком много времени над разнообразием проектов развития вместо того, чтобы принять лучшие идеи, стандартизировать наш подход и применить его ко всем магазинам. Как результат таких усилий, возникла концепция униформы. Были разработаны руководства, начиная от основного цвета торговых знаков IKEA, заканчивая размером растений, продаваемых в наших садовых и цветочных магазинах.
Одна из самых важных составляющих концепции IKEA –разработка стандартных внутри магазинов зон для демонстраций. В каждом магазине было 5 или 6 таких зон, называемых студии, где демонстрировались некоторые самые продаваемые товары. Согласно концепции IKEA, размещение студий внутри розничного магазина и создание в них демонстраций были стандартизированы, вплоть до последнего сантиметра планируемого дизайна.
Концепция также довольно четко описывает построение магазина, определяя классический путь по магазину IKEA, который ведет покупателя через структуру четырех-дольного листа клевера, которая максимизирует экспозицию товарных линий. Предписывается стандарт внутримагазинных условий, включая комнату для переодевания ребенка, территорию для детей (под наблюдением), информационные центры и кафе. «Мы стали небольшим МакДональсом с точки зрения настойчивости обеспечения комфорта внутри магазина», говорит один из исполнительных директоров. «Но мы хотим создать уникальное окружение, которое делает IKEA не только мебельным магазином, но местом для семейного выхода, которое может конкурировать с парком развлечений или зоопарком».



Системы Inter-IKEA, Голландия
Контролируется семьей Кампрада

Единый центр IKEA,
Голландия
Благотворительная организация











Системы Inter-IKEA, Дания




Холдинги INGKA в Европе




Концепция и Торговая марка лайсензера и франчайзера IKEA

Скандинавия

Зарубежные отделения














Прибыль

Франчайзи












Холдинги IKEA
Швеция
Норвегия
Дания

Холдинги IKEA
Западная Германия
Франция
Швейцария
Австрия
Бельгия
Великобритания
Нидерланды
Италия

Холдинги IKEA
Канада
США

Магазины, не принадлежащие IKEA
Австралия
Сингапур
Исландия
Саудовская Аравия
Канарские о-ва
Гонконг























Роялти
Роялти
Роялти
Франчайзинговые платежи

















Рис. 1 Структура собственности группы IKEA



РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Структура собственности IKEA была сформирована по нескольким основным направлениям. Кроме всего прочего, Кампрад хотел быть уверенным в том, что бизнес будет жить и дальше и не будет заброшен отчасти из-за разделения наследства. Налоги и вопросы, связанные с патентами, также оказывают влияние на структуру, и Кампрад сам поехал в Лозанну (Швейцария), отчасти, чтобы избежать высоких шведских налогов (см. рис. 1).
Когда компания IKEA начала международное развитие, Кампрад организовал свой не-скандинавский бизнес в группу экспансии и операционную группу (см. рис 2.). Первая группа была ответственна за начало планирования выхода на новый рынок. Сначала, они посылали команду строителей для того, чтобы возвести новые здания. Затем, за два месяца до открытия группа «возведения» (группа первого года) принимала на себя ответственность, обучала персонал, создавала операции и руководила открытием магазина. После года работы, они передавали права операционной группе.
Данная организация позволяла не только быстро расти, но также побуждала топ-менеджмент IKEA к должностям, связанным с ответственностью. Менеджер компании вспоминал:
Дух первопроходцев центральной группы позволял осуществлять нашу международную экспансию. Не имея никаких руководящих инструкций, кроме тезисов Ингрвара, и генеральной цели, молодые предприниматели могли купить землю, построить и открыть магазин, и быстро перейти к следующему магазину. Скорость была поразительной. Компания имела невероятное доверие своих людей, но этот опыт создал сегодняшних лидеров в IKEA – Андрес Моберг, Томас Бломкист и многие другие.
Ответственность часто передавалась, карьера быстро продвигалась. Наиболее высокие должности руководителей были заняты тридцатилетними. Ян Кьельман, менеджер по ассортименту товаров IKEA, был административным директором немецкого магазина, членом команды «возведения» в двух новых магазинах, затем менеджером по товарному ассортименту, все в течение 12 лет в компании IKEA. Андерс Моберг, сейчас главный исполнительный директор, начал карьеру в администрации магазина, перешел работать в группу «возведения» перед тем как был назначен менеджером магазина в Австрии и в Швейцарии. Он руководил выходом компании IKEA во Францию как менеджер по стране, все сразу после тридцати.



Организация в 1970-х гг.















Штаб-квартира IKEA

























Шведский
менеджмент



Европейский менеджмент













Закупки
Разработка ассортимента
Дистрибьюция
Финансы
Собственность
Исполнительный персонал







Менеджер по ассортименту



























Группа по расширению деятельности


Группа по операциям
















Менеджер по строительству

европейский менеджер по декору

Менеджер, группа 1-го года

Менеджер страны










































Менеджер по
администрации

Менеджер по мебели

Менеджер по декору

Менеджер по администрации

Менеджер
магазина

Менеджер магазина











Организация в начале 1980-х гг.













Президент
Ингвар Кампрад
























Менеджер региона - Скандинавия –
Ханс Акс

Менеджер региона – Западная Европа – Горан Лагерстром

Менеджер региона – Северная Америка – Томас Бломкист

Штаб-квартиры
Закупки
Разработка ассортимента
Дистрибьюция
Финансы
Собственность
Исполнительный персонал











Рис. 2 Организация группы IKEA


В начале 1980-х гг. с хорошо организованной международной организацией розничная торговля IKEA была реорганизована в четыре географические региона, возглавляемых региональными менеджерами. Однако, функции по закупкам, дистрибьюции и дизайну продолжали контролироваться из центра и осуществлялись специалистами, которые редко выполняли другие функции. Большинство, закупщиков, например, было из Смаленда, родного региона Кампрада, чьи жители были известны своей бережливостью. Они редко имели среднее образование, и их смена рабочих мест и карьерный рост были медленнее и более специализированными, чем те, кто бы занят в розничной торговле.
Высшее руководство IKEA оставалось, в основном, скандинавским. «Есть определенная эффективность в том, чтобы иметь определенную гомогенную группу, - аргументировал один шведский менеджер по зарубежным операциям. – Они инстинктивно следуют философии скандинавского менеджмента по развитию простых, ориентированных на людей, неиерархических операций. Но они могут создавать проблемы, когда нескандинавские специалисты чувствуют, что перспективы их карьеры ограничены».
Хотя и не отмечалось открытой дискриминации, некоторые не шведские коренные жители чувствовали, что важно говорить по-шведски и понимать смалендскую психологию, чтобы стать членом внутреннего менеджерского круга, поскольку доминирующая этика компании внутри себя рассматривалась как систематизированный смалендский здравый смысл. Тем не менее, президент IKEA – Андрес Моберг – публично сказал: «Я бы посоветовал каждому зарубежному работнику, кто на самом деле хочет продвигаться по служебной лестнице в нашей компании, изучить шведский язык. Тогда они совершенно по-иному будут воспринимать нашу культуру, наши привычки и наши ценности».

НОВЫЕ УКАЗАНИЯ И БУДУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ
Калининград концу 1980х Кампрад и его команда менеджеров работали над дерзкими новыми стратегиями по продвижению IKEA в следующем десятилетии. Вместе с новыми направлениями. Однако, пришли и некоторые вопросы о том, как долго компания может поддерживать свои выдающиеся рекорды роста и экспансии.

НОВЫЕ ГОРИЗОНТЫ
В 1979 году, озадаченный проблемами, с которыми IKEA столкнулась в Канаде, Кампрад решил купить рискованную канадскую франчайзу. В течение трех лет, она превратилась в очень привлекательный бизнес. После этого, менеджмент компании стал внимательно присматриваться к США, крупнейшему рынку мебели в мире (по оценкам, $35 млрд. в 1985 году). Процесс принятия решения о вхождении на американский рынок осуществлялся в классическом стиле IKEA, как вспоминал Бьерн Бейли, глава по осуществлению операций в Канаде в то время:
Как только в IKEA стало известно, что мы планировали открывать новые магазины в США, каждый хотел поехать туда. Три из четырех менеджеров начали претендовать на руководство операциями в США. Но Ингвар не был готов решить, и в течение нескольких месяцев царило смятение. Наконец, Ингвар вызвал меня с железнодорожной станции в Штутгарте, он решил открывать магазины в США как часть канадской операции. Он хотел, чтобы мы открыли два новых магазина на Восточном побережье с минимальными затратами, и только, если они окажутся успешными, продолжить экспансию.
В 1985 году мы открыли магазин в Плимуте, вблизи Филадельфии, а на следующий год – другой магазин в Вудбридже, штат Виржиния, вблизи Калифорнии. Мы сопровождали каждое открытие масштабными рекламными кампаниями в медиа и использовали примерно 1 млн. каталогов. Несмотря на катастрофическую нехватку запасов, что было следствием неожиданно высокого спроса, два магазина в 1986 году имели товарооборот на сумму, более чем в $77 млн.
Как обычно, недолго потребовалось для появления имитаторов. На самом деле, розничный магазин Калифорнии под названием Stor начал применять концепцию IKEA настолько копируя – от дизайна товаров до детских площадок, заполненных мячами – что компания начала юридический процесс против них. Чтобы сохранить свой имидж и предупредить (предвосхитить) действия имитаторов, руководство компании решило усилить планы национальной экспансии. К 1989 г. магазины открылись в Балтиморе и Питтсбурге, еще 6 новых магазинов были запланированы к наступлению 1992 г.
В 1987 году IKEA вошла на рынок Великобритании, емкость рынка которого составляла, по оценкам, Ј5 млрд., – родина другого, единственного, крупного мультинационального розничного продавца мебели для высокосостоятельных людей. Успешный вход на рынок Варрингтона (северо-запад Великобритании) был осуществлен после открытия крупнейшего в стране мебельного магазина вблизи Лондона, в Брент Парке. Компания заявила, что планирует открыть 10 магазинов в США, и поползли слухи, что IKEA вскоре завоюет всю страну.
В 1989 г IKEA открыла первый магазин в Италии, одном из самых крупных рынков мебели в Европе. Снова, первоначальный прием был замечательным. В течение первых трех дней деятельности наблюдались часовые очереди ожидания около магазина. Как только было возможно получить требуемые разрешения, компания надеялась расширить свою деятельность на юг от своей базы в Милане.
IKEA также предприняла первые шаги в своих планах основаться в СССР и Восточной Европе. Не удивительно, что нетрадиционная идея вынашивалась в голове Ингвара Кампрада в середине 1980-х гг. Менеджер IKEA вспоминал: «Наша стратегия проникновения на рынки Восточной Европы была запланирована Ингваром на небольшом кусочке бумажной салфетки. Практически каждая составляющая стратегии вхождения на рынок была подробно описана на небольшом клочке бумаги – мы называем это его Пикассо – и за прошедшие несколько лет мы создали и расширили это первоначальное видение ситуации»
Планы требовали новых умений и предполагали различные риски. Получение сырья с 15 фабрик СССР и многих других в Восточной Европе требовало дополнительных SKr500 миллионов. Ограниченная возможность перевода твердой валюты вынудила компанию запланировать дополнительные обратные торговые сделки, чтобы дивиденды и выплаты по капиталу могли быть заменены экспортом мебели.
Идея изначально вызвала неодобрение и противостояние в компании. Некоторые считали, что слишком рано рисковать такими значительными ресурсами в странах Восточного блока, учитывая их низкую надежность сервиса и плохое представление о качестве. Другие полагали, что недавние экономические и политические реформы во многих этих странах могли с легкостью потерпеть неудачу. Однако, учитывая настойчивость Кампрада, IKEA пришлось смириться с этим главным рискованным решением.
Местом первого восточноевропейского магазина был Будапешт, где компания получила 50% акций совместного предприятия с венгерской розничной сетью. Вскоре, после этого, компания подписала соглашение по открытию магазина в Ленинграде. В 1988 г. IKEA решила построить хранилище (склад) в Польше, вложив $25 миллионов, и розничный центр около Варшавы. Как часть данного плана, IKEA приобрела мебельную фабрику и создала совместное деревообрабатывающее предприятие в Польше. Магазины были запланированы в Югославии. Офис в Вене координировал процесс управления различных видов деятельности в Восточной Европе.

НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И ЛИДЕРСТВО
В 1986 году Ингвар Кампрад назначил президентом 35-летнего Андреса Моберга. В то же время, операции IKEA были реорганизованы по функциональным составляющим (см. рис. 3). Во главе группы находился наблюдательный совет из 4 человек, который осуществлял наблюдение за общими решениями группы. Наблюдательному совету подчинялся исполнительный совет, который отвечал за текущие операции группы. За исключением Бьерна Бейли все члены исполнительного совета находились в штаб-квартире IKEA, состоящей из 50 человек, и расположенной в Немлебеке (Дания).
Каждая из четырех групп – базовых функции, ассортимента продукции, закупок и распределения – подчинялась Мобергу в текущей деятельности как главе оптовой торговли. Ингвар Кампрад также продолжал активно участвовать в процессе закупок и функциях товарного ассортимента, часто проводил время в дискуссиях о запутанном процессе снабжения или дизайна с менеджерами пяти или более уровней.
Изменение лидера отразилось на стиле менеджмента компании. «Андрес более склонен к систематизации, и он имеет больше полномочий, чем Ингвар», - заметил как-то менеджер. В 1988 году Моберг ввел в компании процесс формального бюджетирования и планирования, а также бизнес-планы по проведению операций в различных странах и товарным группам были интегрированы и модифицированы на уровне исполнительного совета. Был разработан корпоративный план на трехлетнюю перспективу и разослан страновым подразделениям и товарным группам с целью заверить их, что все их действия проводились в соответствии с корпоративными планами.
Всеобщее затратное сознание на всех уровнях привело к необходимости изучить систему «затраты - прибыль». Вместо поиска наименее дешевых мест размещения, компания теперь стремилась размещать новые магазины в местах А-класса, где это было оправдано. Более того, если ранние магазины строились для наплыва посетителей в середине недели, то новые возможности магазинов предназначались для наплыва покупателей в выходные дни. Хотя многие аплодировали переменам, некоторые чувствовали, что не успевают за ними:
Очень часто происходит конфликт между пониманием затрат и производительности. И существует своего рода «временная бомба» замедленного действия роста производительности IKEA, которая делает работников, менее желающих идти на жертвы и более беспокоящихся о разделении вознаграждений. Трудно сохранить старый дух умеренного расходования средств, когда дела в компании идут хорошо. Однако изменения происходят – Я заметил, что даже новая машина Ингвара имеет первоклассный свежевыскрашенный металлический цвет.
БУДУЩИЕ РУКОВОДСТВА И ДЕЛА
В целом, IKEA надеялась достигнуть оборота в SKrl9 миллиардов к 1990, и может быть в три раза больше - к 2000. Но были причины некоторой озабоченности. Ожидалось, что в течение нескольких лет средний возраст и доход в большинстве развитых стран снизится, тогда как целевой сегмент рынка компании IKEA составляли молодые семьи с доходом от низкого до среднего уровня, их число сокращалось. «Мы должны расширяться за счет других сегментов, включая офисную мебель, более традиционный дизайн для пожилых, более состоятельных людей», говорил один из руководителей, - но мы не можем рисковать, создавая наш профиль слишком распыленным и теряя имидж IKEA».
Посредством экстенсивных средств продвижения своей продукции, IKEA попыталась разрубить связь потребителей между простотой сборки и низкой ценой с одной стороны, и низким качеством товаров с другой стороны. Менеджмент компании также начал снижать имидж «сумасшедших шведов», заменяя этот стереотип представлением о высококачественных товарах. Например, входя на американский рынок, IKEA не обращалась к своей традиционной двухфазовой тактике привлечения внимания потребителей, а затем к созданию сильной репутации. Тем не менее, компания пыталась создать спокойный, неброский, имидж с самого начала.





Наблюдательный совет
Президент
Ингвар Кампрад






















Президент
Андрес Моберг







Исполнительный Совет





































Розничные продажи Андрес Моберг

Собственность Томас Бломкис

Организационное развитие и координация Леннарт Дальгрен

Финансы Ханс Гиделл

Розничные продажи в Северной Америке Бьерн Бейли

Розничные продажи в Европе Ханс Акс


Исполнительный персонал
Казначейство Х. Рьепоннен
Закупки –
О. Гуннарсон
Информация –
И. Джонсон
Юрист – Х. Скалин
Проекты в Восточной Европе – Я. Олин



















































Исполнительный персонал

Исполнительный персонал
Персонал
Модульная служба
Качество
Охрана
Данные IKEA

Персонал
Маркетинг
Ресторан
Контроль


Территории
Канада
Восточное побережье США

























Закупки Томми Сандкист











































Персонал
Планирование
Контроль
Качество
Оборудование
Закупки







































Но наиболее сложным стало опасение, что быстрый рост и увеличение географического распространения IKEA сделает сложным сохранение культурных ценностей компании. Бьорн Бейли, глава Северо-американского направления, комментировал:
Единственное ограничение для нашего роста – это люди. На высших уровнях все еще существуют наши обязательства перед тезисами Ингвара. Однако в наши дни новаторы должны изучить, как соответствовать формам. Хотя мы должны сохранять жизнеспособным дух старого новатора, даже, несмотря на то, что в компании такого размера существует значительная трудность для распространения наших основных ценностей и уверений в самых низких уровнях.
Другим барьером, с которым нам приходится теперь сталкиваться, является разница в отношениях между Америкой и Скандинавией. Американские работники всегда ожидают руководства, не смотря на высшее образование и потребность в достижении. Стиль IKEA требует открытости и желания принимать на себя ответственность. Мы хотим, чтобы они вставали и спорили с руководством, если они уверены в своих идеях. Но, не смотря на интенсивные курсы тренингов, в США по-прежнему трудно внедрить стиль руководства и работы IKEA.
Даже Капрад признавался:
Дух IKEA было легче сохранить живым в дни оснований, когда мы не были еще такой большой компанией, когда мы все находили друг друга и могли говорить друг с другом. Ранее, он был более конкретным, нацеленным помочь друг другу, искусством решения мелких проблем – понимать затраты практически всего, что касается экономии, непреодолимом энтузиазме и прекрасное сочетание трудного и легкого. Естественно, что намного труднее сейчас, когда индивид постепенно ликвидируется в сером мраке коллективных соглашений.
Важность гомогенной группы менеджмента состоит в поддержании культурной основы, но это также стало подвергаться обсуждению в компании. «Когда мы открываем новую страну, нам необходимо, чтобы том-менеджмент компании был носителем культуры IKEА, – говорил один из руководителей. – Поэтому они все представляют Скандинавию. Однако когда местные работники научились, как жить и работать по принципам IKEA, они могут подниматься по уровню в рамках национального подразделения.» Из 65 высших менеджеров IKEA, однако, 60 были шведами или датчанами, и почти все не-скандинавы были сосредоточены в сфере распространения продукции. Более того, большинство высших руководителей пришли из сферы продаж. Некоторые в компании чувствовали, что подобный опыт не представлял для будущего компании никакого интереса.
Проблемы также возникли проблемы в отношении того, насколько далеко IKEA могла бы продвинуть свою общую концепцию на все свои магазины. Даже когда она быстро распространяет свою деятельность в международном масштабе. Как заметил один менеджер:
Наша общая концепция должна существовать в достаточном пространстве для возможности создания креативности и свободы на уровне отдельно взятого магазина. Очень часто, ориентация на рынок и концептуальная ориентация IKEA сталкиваются друг с другом. Американский рынок хочет видеть на полках своих магазинов телевизоры, в то время как американские полки сконструированы под книги. Следует ли приспособить нашу товарную линию или продолжать продавать полки для книг в США? Сконструированные в Скандинавии кровати и матрацы кардинальным образом отличается от стандартного подхода, чем являющаяся нормой для континентальной Европы. Следует ли нам продолжать продвигать скандинавские предпочтения для остальной части Европы?
Но проблема больше, чем вопрос дизайна продукции. Он доходит до вопросов о том, должны ли мы адаптировать нашу организацию и культуру в другой национальной среде. Покорность может быть добродетелью в Европе. Например, но должны ли мы внедрять ее в нашей организации в США? Или отношение «успех способствует успеху» более подходит здесь? Должен ли бизнес вести нашу кульуру или культура должна вести бизнес?
Однако, возможно, самая главная задача – это была задача, о которой часто не говорят. Как успешно будет развиваться деятельность компании после окончательного ухода Ингвара Кампрада из нее? В этом отношении, Ингвар Кампрад говорил: «Идеология IKEA – это не работа одного человека, а сумма многих импульсов, исходящих от всех лидеров IKEA. Их поддержка очень актуальна». Однако остальные менее уверены в успехе. Один менеджер сформулировал основные проблемы остальной части работников: «Ингвар – это патриарх. Его доминирующая персона была жизненным дыханием, и вы должны задуматься над тем, как мы будем жить дальше, когда он уйдет».









13PAGE 15


13PAGE 14115





Приложенные файлы

  • doc 10898842
    Размер файла: 830 kB Загрузок: 1

Добавить комментарий