2121Р МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ОАО РЖД…


ОАО "РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ"
РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 30 сентября 2011 г. N 2121р
ОБ УТВЕРЖДЕНИИ МЕТОДИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ОАО "РЖД"
В целях совершенствования технологии оценки и развития персонала, формирования целевой управленческой культуры и брендориентированного поведения работников ОАО "РЖД":
1. Утвердить Методические рекомендации по использованию в работе с персоналом Модели корпоративных компетенций ОАО "РЖД" (далее - Рекомендации).
2. Руководителям филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" организовать изучение причастными работниками Рекомендаций и использовать их в работе.
3. Контроль за исполнением настоящего распоряжения возложить на начальника Департамента управления персоналом Васину Л.И.
Вице-президент ОАО "РЖД"
Д.С.Шаханов
УТВЕРЖДЕНЫ
распоряжением ОАО "РЖД"
от 30.09.2011 г. N 2121p
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ
МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ОАО "РЖД"
1. Общие положения
1.1. В основе настоящих Методических рекомендаций лежат следующие цели:
1) стандартизация подходов к использованию в работе с персоналом Модели корпоративных компетенций ОАО "РЖД" (далее - Модели компетенций), утвержденной на заседании Комитета по имиджу и рекламе (протокол от 29.06.2010 N КР-2);
2) раскрытие содержания Модели компетенций;
3) рассмотрение подходов к применению Модели компетенций в различных процессах управления персоналом ОАО "РЖД";
4) формирование единой методологии и единого инструментария для оценки и развития корпоративных компетенций специалистов и руководителей ОАО "РЖД".
1.2. Настоящие Рекомендации предназначены для специалистов и руководителей подразделений по управлению персоналом ОАО "РЖД", а также для специалистов и руководителей всех подразделений ОАО "РЖД", чья деятельность связана с управлением и развитием персонала.
1.3. В основу настоящих Рекомендаций положен опыт использования в ОАО "РЖД" компетенций для управления персоналом и его развития, а также применения на железных дорогах различных моделей компетенций в реализации таких процессов, как подбор, ротация персонала, формирование кадрового резерва и пр. Большинство подразделений ОАО "РЖД" долгое время практиковали различные подходы к формированию компетенций, и в каждом отдельном случае количество и состав компетенций варьировался, а также различались шкалы для их оценки (от трех до пяти уровней). Различия и несогласованность требований к значимым личностно-деловым качествам специалистов и управленческим навыкам руководителей на уровне холдинга создает трудности при формировании единого кадрового резерва и ротации персонала, вносит разобщенность в понимание корпоративных требований к работникам ОАО "РЖД".
Внедрение Модели компетенций призвано:
1) сфокусировать деятельность всех работников на реализации стратегии развития ОАО "РЖД";
2) способствовать формированию целевой управленческой культуры и брендориентированного поведения сотрудников;
3) заложить основу для системной работы по оценке и развитию персонала.
Стратегия развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года, утвержденная распоряжением ОАО "РЖД" от 31 августа 2009 г. N 1819р, предполагает модернизацию и унификацию технологий управления персоналом во всех структурных подразделениях, филиалах, дочерних и зависимых обществах ОАО "РЖД". В силу этого Модель компетенций является обязательной к использованию во всех филиалах, структурных подразделениях и ДЗО ОАО "РЖД". Все применяемые в ОАО "РЖД" практики и инструменты работы с персоналом в дальнейшем должны быть приведены в соответствие с утвержденной Моделью компетенций. Работа по внедрению Модели компетенций и стандартизации подходов к ее использованию должна носить последовательный, планомерный характер.
1.4. В работе над созданием Модели компетенций принимали участие работники ЦКАДР, внешние консультанты по кадровому консалтингу и сотрудники Корпоративного университета ОАО "РЖД". Методическое руководство в применении Модели компетенций возлагается на Корпоративный университет ОАО "РЖД" (далее - Корпоративный университет).
1.5. Решение о создании Корпоративного университета принято и утверждено распоряжением ОАО "РЖД" "О создании автономной некоммерческой организации "Корпоративный университет" от 26 марта 2010 г. N 605-р.
Основными функциями Корпоративного университета являются:
а) формирование требований к уровню компетенций управленческого персонала ОАО "РЖД";
б) проведение оценки представителей целевых категорий (входной и по результатам обучения, а также оценки на периодичной основе);
в) текущее и опережающее обучение и развитие представителей целевых категорий (с опорой на требования к компетенциям и результаты их оценки);
г) управление знаниями (формирование обучающих курсов, анализ и обобщение лучшей управленческой практики, применяемой в ОАО "РЖД").
Целевой категорией слушателей Корпоративного университета являются управленческие кадры и управленческий резерв номенклатуры президента ОАО "РЖД".
Корпоративный университет должен стать инструментом изменений, инициированных высшим руководством ОАО "РЖД" в сфере формирования целевой управленческой культуры холдинга, а внедрение Модели компетенций должно способствовать формированию нового подхода в управлении и развитии персонала компании.
1.6. В настоящих рекомендациях используются следующие понятия и определения:
1) компетенция - это совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющая работнику успешно действовать при реализации поставленных задач;
2) корпоративные компетенции ОАО "РЖД" - компетенции, которые: а) показывают, как ценности бренда и стратегические приоритеты ОАО "РЖД" должны проявляться в поведении сотрудников; б) задают корпоративные требования ко всем сотрудникам компании в зависимости от уровня должности; в) отражают требования к управленческому стилю руководителей на различных уровнях;
3) профессиональные компетенции - компетенции, описывающие специальные знания и навыки, необходимые для работников в выполнении конкретной профессиональной функции;
4) модель компетенций - это набор компетенций, необходимых сотрудникам компании на различных уровнях должностей и в различных функциях для успешного выполнения своей деятельности в целях достижения компанией своих стратегических целей;
5) поведенческий индикатор - элемент компетенции, описанный в терминах наблюдаемого поведения работника;
6) ассессмент-центр - специально организованная процедура оценки корпоративных компетенций работников, включающая в себя различные методы оценки (деловые игры, тесты и интервью), дополняющие друг друга; в качестве оценщиков в ассессмент-центре выступают специально подготовленные эксперты;
7) оценка методом 90 градусов - это оценка компетенций работника руководителем и самооценка оцениваемого работника;
8) оценка методом 180 градусов - оценка компетенций работника руководителем, подчиненными оцениваемого и самооценка работника;
9) оценка методом 270 градусов - оценка компетенций работника руководителем, подчиненными, коллегами и самооценка работника;
10) оценка методом 360 градусов - оценка компетенций работника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними) и самооценка работника;
11) интервью по компетенциям - тип интервью, ориентированный на оценку уровня развития компетенции работника;
12) кадровый резерв - это работники холдинга, обладающие высоким уровнем развития профессиональных и корпоративных компетенций и рассматриваемые, как приоритетные кандидаты на вакантные должности;
13) резервист - работник холдинга, зачисленный в кадровый резерв;
14) ценности компании - ключевые убеждения и установки, принятые в компании и определяющие поведение работников компании;
15) корпоративная культура компании - система ценностей, убеждений, норм, правил и традиций, которые проявляются во внешних атрибутах компании (реклама, символика и пр.), проводимых внешних и внутренних мероприятиях (корпоративные праздники, социальные акции и кампании), стратегиях ведения бизнеса, а также определяют поведение каждого ее сотрудника.
2. Содержание Модели корпоративных компетенций ОАО "РЖД"
2.1. Модель компетенций была сформирована на основании стратегических планов развития холдинга, анализе ключевых сильных сторон и проблемных областей ОАО "РЖД" (данная информация была получена посредством изучения соответствующих документов и в ходе встреч-интервью с топ-менеджерами холдинга).
В основу разработки Модели компетенций были положены следующие требования:
а) корпоративные компетенции должны стать инструментом реализации Стратегии развития ОАО "РЖД";
б) корпоративные компетенции должны соответствовать ценностям бренда РЖД, отражать ценности бренда в поведении работников;
в) описание корпоративных компетенций должно учитывать существенную разницу между должностными позициями в ОАО "РЖД";
г) корпоративные компетенции должны быть описаны в терминах наблюдаемого поведения, что сделает возможным проведение оценки:
- на рабочем месте методами 90 градусов, 180 градусов, 270 градусов, 360 градусов и др.;
- инструментальными методами (напр., ассессмент-центр);
д) корпоративные компетенции должны быть однородными - состоять из связанных по смыслу блоков;
е) шкала оценки корпоративных компетенций должна быть унифицирована и распространяться на все виды моделей компетенций, существующих в холдинге;
ж) содержание корпоративных компетенций не должно дублировать содержание профессиональных компетенций, вместе они должны создавать целостную систему требований к знаниям и навыкам работников.
2.2. Дополнительной задачей при разработке Модели компетенций стала интеграция уже существующей на тот момент модели компетенций 5К+Л, в результате чего была сформирована следующая матрица, отражающая преемственность ценностей бренда РЖД и модели компетенций 5К+Л (см. таблицу 1).
Таблица 1
Преемственность ценностей бренда ОАО "РЖД" и модели компетенций 5К+Л
Ценности бренда Модель компетенций 5К+Л
Мастерство Компетентность
Клиентоориентированность
Целостность Корпоративность и ответственность
Качество и безопасность
Обновление Креативность и инновационность
Лидерство
В ходе дальнейшей работы на основе приведенной выше концептуальной схемы была сформирована Модель компетенций, которая точнее отражает особенности структуры управления компании и в большей мере соответствует стратегическим целям развития ОАО "РЖД" (см. таблицу 2).
Таблица 2
Модель корпоративных компетенций ОАО "РЖД"
Модель компетенций 5К+Л Корпоративные компетенции по уровням должностей
Рабочие и специалисты. Уровень 4 Руководители.Уровень 3 Руководители.Уровень 2 Руководители. Уровень 1
Компетентность Профессиональные компетенции (*)
Способность к развитию
Помощь в развитии Развитие сотрудников Управление развитием
Клиенто- ориентированность Ориентация на интересы клиентов Ориентация на интересы клиентов при организации работ Формирование системы работы с клиентами Внедрение культуры ориентации на клиента
Корпоративность и ответственность Ответственное мышление Рациональное мышление Системное мышление Стратегическоемышление
Работа в команде Формирование командности Обеспечение командной работы в Компании
Нацеленность на результат
Качество и безопасность Работа с высоким качеством Управление исполнением Организация рабочего процесса Управление эффективностью
Обеспечение безопасности
Креативность и инновационность Инициативность Поддержка инициатив Формирование инновационной среды
Лидерство Способность к лидерству Лидерство как стиль руководства
* разработка профессиональных компетенций запланирована на более поздний период.
Устройство Модели компетенций заключается в следующем. Существуют компетенции модели 5К+Л и четыре уровня должностей. Каждая компетенция модели 5К+Л включает в себя несколько поуровневых компетенций, которые в свою очередь объединены в смысловые блоки, например, "развитие персонала" или "командная работа".
Таким образом, в действующей Модели компетенций 4 блока из 10-ти компетенций, при этом каждый из блоков учитывает особенности своего уровня должности. Компетенции каждого из уровней модели имеют подробное описание посредством поведенческих индикаторов (см. приложения N 1 - 4).
Итак, Модель компетенций ОАО "РЖД" содержит в себе корпоративные требования к деловому поведению руководителей различных должностных уровней.
2.3. Соответствие должностей ОАО "РЖД" уровням Модели компетенций приведено в таблице 3.
Таблица 3
Соответствие должностей ОАО "РЖД" уровням Модели компетенций
Уровень должностей Состав групп
Уровень 1 президент ОАО "РЖД"; вице-президенты ОАО "РЖД"; главный бухгалтер ОАО "РЖД"; руководители и заместители руководителей подразделений аппарата управления ОАО "РЖД"; руководители и заместители руководителей филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД"; руководители и заместители руководителей структурных (в том числе региональных) подразделений филиалов ОАО "РЖД", ДЗО; руководители служб (управлений, самостоятельных отделов) филиалов, структурных подразделений ОАО "РЖД", ДЗО; руководители региональных центров структурных подразделений и подразделений аппарата управления ОАО "РЖД
Уровень 2 руководители и заместители руководителей отделов (самостоятельных секторов) подразделений аппарата управления ОАО "РЖД"; заместители руководителей служб (управлений, самостоятельных отделов) филиалов, структурных подразделений ОАО "РЖД", ДЗО; руководители и заместители руководителей отделов (секторов) филиалов, структурных подразделений ОАО "РЖД"; руководители и заместители руководителей отделов (секторов) структурных подразделений филиалов ОАО "РЖД", ДЗО; руководители и заместители руководителей служб (управлений,отделов) филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД; руководители и заместители руководителей структурных подразделений структурных подразделений филиалов ОАО "РЖД" (линейные предприятия).
Уровень 3 руководители и заместители руководителей отделов (секторов) структурных подразделений структурных подразделений филиалов ОАО "РЖД"; иные руководители, не указанные в уровнях 1 и 2.
Уровень 4 специалисты, служащие и рабочие ОАО "РЖД"
2.4. Для оценки корпоративных компетенций в ОАО "РЖД" принята 4-х уровневая шкала от нуля до трех баллов (см. таблицу 4).
Таблица 4
Шкала оценки корпоративных компетенций
Балл (количественноезначение уровня) Название уровня Содержательное описание уровня
3 Превосходит ожидания В дополнение к уровню 2: Добивается успеха, применяя компетенцию для решения особо сложных задач.
2 Соответствует ожиданиям Успешно применяет компетенцию для решениястандартных и новых рабочих задач. Все элементы компетенции проявляютсястабильно и систематически.
1 Требуются улучшения Успешно использует компетенцию для решениятолько стандартных, простых рабочих задач.Проявляя компетенцию для решения новыхзадач, добивается лишь частичного успеха. Элементы компетенции проявляютсянестабильно, от случая к случаю.
0 Не соответствует ожиданиям Не использует компетенцию в своей работе. Проявляет поведение обратное тому, котороеописано в компетенции.
Целевым уровнем развития компетенции считается уровень 2 (соответствует ожиданиям). При использовании Модели компетенций стоит учитывать, что каждое слово и предложение в описании поведенческих индикаторов шкалы имеет большое значение. Содержательное описание каждого уровня необходимо понимать буквально. Например, для получения оценки "2" работник должен успешно применять ВСЕ навыки данной компетенции и в привычных, и в новых для себя условиях, а для получения оценки "0" - у работника в поведении должны полностью отсутствовать поведенческие индикаторы данной компетенции.
При оценке сотрудника на рабочем месте (напр., метод 360 градусов) итоговые оценки по компетенции могут иметь десятичное значение (т.е. один знак после запятой - 1,1; 1,2 и т.д.). При инструментальной оценке (напр., ассессмент-центр, интервью по компетенциям) итоговые оценки могут иметь промежуточные значения в 0,5 балла (т.е. 0,5; 1,5; 2,5).
Модель компетенций прошла апробацию и тестирование на фокус-группах, также ее актуальность и терминологическая простота проверялась в интервью с руководителями холдинга, в число которых входят вице-президенты, начальники департаментов и управлений.
3. Применение Модели корпоративных компетенций ОАО "РЖД" в работе с персоналом
Можно выделить шесть ключевых сфер применения Модели компетенций как инструмента управления персоналом (рисунок 1).
См. Рисунок 1
3.1. Модель компетенций, как комплекс требований к деловому и управленческому поведению сотрудников ОАО "РЖД", формирует систему представлений о том, какие специалисты и руководители нужны холдингу для эффективной текущей деятельности и успешной реализации стратегических целей. Она не предполагает описание профессиональных компетенций и не содержит требования к профессиональным знаниям и навыкам работников холдинга.
3.2. Содержание Модели компетенций, четко и конкретно изложенное в поведенческих индикаторах компетенций, позволяет предъявлять единые требования к сотрудникам различных структурных подразделений ОАО "РЖД". Это означает, что главный бухгалтер так же, как и главный инженер, несмотря на различия в специфике профессиональной деятельности, обязаны эффективно организовывать рабочие процессы в своем подразделении, создавать в нем инновационную среду, развивать своих подчиненных, формировать у них навыки клиенториентированности и т.д. в соответствии с требованиями Модели компетенций.
Унифицированные требования к персоналу позволяют компании:
- формировать единый кадровый резерв в рамках всей компании с возможностью сравнения между собой резервистов одной целевой позиции работающих в разных регионах или структурах;
- управлять процессами отбора, оценки персонала;
- целевым образом выстраивать систему управленческого обучения в компании;
руководителю:
- использовать критерии Модели компетенций для мотивации персонала к саморазвитию;
- снижать уровень субъективизма в оценке своих подчиненных благодаря наличию единых и четких поведенческих индикаторов и общей шкалы оценки;
- целевым образом управлять развитием сотрудников, ориентируясь на приоритетные компетенции;
работнику:
- обладать информацией об ожиданиях компании от своих сотрудников;
- соотносить свои действия со стратегическими интересами компании;
- управлять собственным карьерным развитием благодаря освоению необходимых навыков и повышению уровня компетенций;
- самостоятельно оценивать эффективность своей деятельности, сравнивая собственное поведение с заданными требованиями.
3.3 Первый опыт использования Модели компетенций может вызывать определенные трудности в понимании и в адаптации к данному инструменту. Однако в процессе многократного использования Модель компетенций становится удобным многофункциональным инструментом в управлении персоналом холдинга. В этом случае от сотрудников служб персонала потребуется разъяснительная и пропагандистская деятельность при внедрении Модели компетенций: индивидуальные встречи-консультации с руководителями, групповые семинары-презентации для менеджмента холдинга.
4. Использование Модели корпоративных компетенций при подборе персонала
4.1. Основными критериями отбора персонала в ОАО "РЖД" являются:
для специалистов:
наличие профильного образования;
профессиональные знания и навыки;
опыт работы;
профессионально-психологические особенности (память, внимание - для представителей определенных профессий);
личностные особенности и психологические характеристики;
для руководителей:
наличие профильного образования;
профессиональные знания и навыки;
опыт работы;
аналитические способности;
личностные особенности и психологические характеристики.
4.2. Существующая в подразделениях управления персоналом ОАО "РЖД" практика диагностики личностно-психологических качеств зачастую базируется на использовании различных тестов и опросников (на данный момент насчитывается более 80 применяемых методик). Многие из этих методик носят общедиагностический характер (например, тесты Кеттелла, Люшера, Сойди, Айзенка и т.п.), они не привязаны к бизнес-задачам и управленческой деятельности и практически не позволяют прогнозировать эффективность сотрудника на рабочем месте.
В Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" говорится о необходимости разработки единой методики входной оценки при найме персонала и внедрении современных технологий подбора кандидатов. В данном контексте Модель компетенций задает четкое описание требований к личностно-деловым качествам и навыкам кандидатов на вакантные должности и, как показывает российская и зарубежная практика, позволяет прогнозировать успешность потенциального работника, оценивать его возможности и связанные с ним риски.
Модель компетенций должна стать обязательным инструментом при подборе кадров и фактически заменить критерий "личностные особенности и психологические характеристики".
4.3. При формировании заявки на подбор персонала специалисты, занимающиеся данным направлением деятельности, должны использовать Бланк профилирования и оценки компетенций (см. приложение N 5), который позволяет структурировать "запрос" руководителя, подбирающего сотрудника в свое подразделение. В зависимости от уровня и специфики должности набор оцениваемых при подборе компетенций может варьироваться.
Образец Бланка профилирования и оценки компетенций.
заполненного руководителем
Бланк профилирования и оценки компетенций
Название должности по штатному расписанию: Начальник центра
Название должности по квалификационному справочнику:
Подразделение: Центр оценки, мониторинга персонала и молодежной политики
Уровень должности: 2
Подчиненность: Начальник железной дороги
Компетенции Приоритет Ожидаемый уровень развития компетенции Оценка по интервью Комментарий
Способность к развитию V 1,5 Развитие сотрудников V 2 Формирование системы работы с клиентами Системное мышление V 1,5 Обеспечение командной работы V 1,5 Нацеленность на результат V 2 Организация рабочего процесса V 2 Обеспечение безопасности Формирование инновационной среды Лидерство как стиль руководства V 1,5 Дополнительный комментарий по результатам оценки:
На первом этапе работы с корпоративными компетенциями при заполнении руководителем Бланка профилирования и оценки компетенций рекомендуется прикладывать к нему описание поведенческих индикаторов компетенций (см. приложения N 1 - 4).
4.4. Для дальнейшей систематизации и стандартизации требований к должностям и последующего формирования оптимального профиля компетенций к должностям различных уровней формируется таблица профилирования компетенций (см. приложение N 6), в которую вносятся данные из Бланков профилирования и оценки компетенций.
Образец заполнения таблицы профилирования компетенций
Таблица профилирования компетенций* (руководители)
Название структурного подразделения
п/п Должность по штатному расписанию Должность по квалификациионномусправочнику Уровень должности Необходимые компетенции Требуемый уровень развития компетенций Примечание
Начальник Центра оценки, мониторингаперсонала имолодежной политики 2 Способность к развитию 1,5 Развитие сотрудников 2 Системное мышление 1,5 Обеспечение командной работы 1,5 Нацеленность на результат 2 Организация рабочего процесса 2 Лидерство как стиль руководства 1,5 * Таблица заполняется в формате Excel
4.5. В качестве основного инструмента оценки уровня развития компетенций кандидата рекомендуется использовать интервью по компетенциям. Такое интервью в большей мере, чем стандартное собеседование или психологическое тестирование, поможет выявить соответствие кандидата корпоративным требованиям, предъявляемым к сотруднику ОАО "РЖД". Интервью по компетенциям может проводиться не только для отбора внешних кандидатов, но и при оценке уже работающих сотрудников при отборе на замещение вакантной должности, а также и при формировании кадрового резерва.
Цель проведения интервью состоит в выявлении уровня развития компетенций у кандидата на вакантную должность (сотрудника). В результате интервью можно дополнительно получить информацию о мотивации человека и ключевых рисках, связанных с ним.
Структура интервью может быть выстроена следующим образом:
1) введение и установление контакта (представьтесь, если это необходимо, обозначьте цель и процедуру интервью, предупредите собеседника о записях, если планируете их вести);
2) основная часть интервью;
3) завершение беседы (предложите собеседнику добавить что-то, что ему кажется важным, и задать вопросы, которые у него есть к вам; расскажите о том, когда и как он сможет получить информацию о результатах, о порядке его дальнейших действий).
В ходе интервью по компетенциям можно использовать следующие техники:
анализ кейсов ("cases" - кейсы) - короткие тексты, дающие описание случая в максимально компактной, но достаточно информативной форме. Выполнение кейса состоит в анализе происходящего и обсуждении сути и вариантов решения проблемы;
проективные вопросы - вопросы, которые предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще. Все проективные методики основаны на склонности человека проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение действий других людей. Более эффективно использовать такие вопросы в интервью могут специалисты, имеющие навыки работы с проективными психологическими тестовыми методиками и практический опыт психологического консультирования;
сбор и анализ поведенческих примеров - получение информации о реальном поведении человека в типичных рабочих ситуациях.
Общая схема моделирования, а также примеры кейсов и разного вида вопросов, которые могут быть использованы в интервью по компетенциям, находятся в приложении N 7.
4.6. По результатам интервью специалист, его проводивший, выставляет оценки по компетенциям, комментирует их в "Бланке профилирования и оценки компетенций" (объем комментариев неограничен) и предоставляет Бланк руководителю, принимающему решение о найме.
Образец Бланка профилирования и оценки компетенций, заполненного
специалистом, проводившим интервью по компетенциям
Бланк профилирования и оценки компетенций
Название должности по штатному расписанию: Начальник центра
Название должности по квалификационному справочнику:
Подразделение: Центр оценки, мониторинга персонала и молодежной политики
Уровень должности: 1
Подчиненность: Начальник железной дороги
Компетенции Приоритет Ожидаемый уровень развития компетенции Оценка по интервью Комментарий
Способность к развитию V 1,5 1 Медленно адаптируется к новым условиям, осваивает новые знания только по необходимости.
Развитие сотрудников V 2 1 Целится опытом и знаниями. Не владеет навыками предоставления обратной связи.
Формирование системы работы с клиентами Системное мышление V 1,5 1,5 Имеет целостное понимание бизнеса, принимает решение с учетом ключевых приоритетов. При оценке новых ситуаций недооценивает имеющиеся риски, особенно межфункциональные.
Обеспечение командной работы V 1,5 1 Уважительно относится к коллегам и подчиненным. В большей степени сосредоточен на локальных интересах своего подразделения.
Нацеленность на результат V 2 2 Настойчивый, самостоятельный, работоспособный. Принимает на себя персональную ответственность за порученное цело.
Организация рабочего процесса V 2 1,5 Четко ставит цели, определяет сроки и параметры контроля. Затрудняется делегировать полномочия.
Обеспечение безопасности Формирование инновационной среды Лидерство как стиль руководства V 1,5 1 Придерживается роли экспертного лидера. Оказывая влияние, использует в основном, административный ресурс.
Дополнительный комментарий по результатам оценки: Критичен к себе и к окружающим, умеет признавать ошибки и требует этого от других. В коммуникации держится закрыто, соблюдает дистанцию, предпочитает административные способы воздействия на собеседника, на коллектив. Не имеет карьерных планов, больше ориентирован на усиление позиции эксперта в своем деле.
5. Использование Модели корпоративных компетенций ОАО "РЖД" при формировании кадрового резерва
5.1. Создание единого кадрового управленческого резерва является в настоящее время одним из наиболее актуальных и приоритетных направлений деятельности в работе с персоналом ОАО "РЖД". Стратегия развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" предусматривает повышение эффективности работы с кадровым резервом. Цель формирования единого кадрового резерва - выявление и развитие перспективных работников для максимального использования их потенциала при достижении бизнес-целей компании. Условием формирования единого кадрового резерва является наличие общих для всех структурных подразделений, филиалов и ДЗО ОАО "РЖД" критериев, процедур и инструментов оценки и отбора резервистов, что позволит обеспечить преемственность требований к персоналу при назначении на должность и при межрегиональной ротации, упростит планирование карьеры и развития резервистов. Единый кадровый резерв планируется формировать по направлениям деятельности.
Модель компетенций должна использоваться в качестве единого критерия при отборе резервистов, поскольку большинство оценочных процедур, применяемых при отборе в кадровый резерв (оценка 360 градусов, ассессмент-центр и пр.), нацелены на определение уровня развития у резервистов корпоративных компетенций.
5.2. Применение Модели компетенций позволяет выстроить новый концептуальный подход к процессу формирования единого кадрового резерва, который включает в себя следующие этапы:
1 этап - формирование перечня целевых позиций и планирование численности резерва.
На данном этапе Департамент управления персоналом и службы управления персоналом формируют перечень целевых позиций и определяют численность кадрового резерва, а также информируют персонал компании о принципах и процессах формирования кадрового резерва.
2 этап - выдвижение кандидатов в кадровый резерв.
На данном этапе проводится опрос мнений руководителей относительно включения сотрудника в состав кадрового резерва, запрашивается мнение и учитывается желание самого сотрудника. По итогам опроса из общего числа сотрудников выбираются потенциальные резервисты, после чего службы управления персоналом формируют первичные списки номинантов на участие в программе отбора в кадровый резерв.
Инструменты и методы работы, используемые на данном этапе, следующие:
- рекомендации руководителей;
- самовыдвижение.
3 этап - первичный отбор.
На данном этапе оценивается мотивация кандидата в кадровый резерв, и проводится проверка документов кандидата на соответствие формальным требованиям, изложенным в Положении о едином кадровом резерве ОАО "РЖД".
В качестве инструмента и метода работы на данном этапе используется анкета кандидата на зачисление в единый кадровый резерв (приложение N 8).
4 этап - углубленная оценка.
На данном этапе проводится углубленная оценка аналитических способностей кандидатов, а также оценка их лидерского и менеджерского потенциала. По результатам оценки лучшие кандидаты распределяются по подгруппам кадрового резерва "Золотой фонд" и "Перспективный фонд".
Инструменты и методы работы, используемые на данном этапе, следующие:
- тестирование;
- оценка 360 градусов (приложения N 9, 9а, 9б);
- ассессмент-центр.
Организация и проведение оценочных процедур на этапах отбора и оценки кандидатов в кадровый резерв является функцией Корпоративного университета (для кадрового резерва номенклатуры Президента) и Центров оценки, мониторинга персонала и молодежной политики (для номенклатуры начальников железных дорог).
5 этап - принятие решения о зачислении в кадровый резерв.
На данном этапе руководители холдинга "РЖД" принимают решение по спискам резервистов и закрепляют их за целевыми позициями, выбирают наставников из числа успешных руководителей, обсуждают карьерные пути резервистов, согласовывают приоритеты обучения и развития для разных групп кадрового резерва.
6 этап - развитие и обучение, оценка прогресса развития резервистов.
На данном этапе разрабатываются корпоративные программы обучения для кадрового резерва, составляются индивидуальные планы развития резервистов, проводится мониторинг реализации программ обучения и развития.
Инструменты и методы работы, используемые на данном этапе, следующие:
- разработка и проведение корпоративных тренингов;
- составление индивидуальных планов развития (приложение N 10).
5.3. Корпоративный университет совместно с ЦКАДР разрабатывает методические материалы для организации работы по формированию единого кадрового резерва ОАО "РЖД" и его дочерних и зависимых обществ, положение о котором было утверждено распоряжением от 4 октября 2010 г. N 2075р. Организация, разработка и проведение корпоративных тренингов, помощь резервистам в составлении индивидуальных планов развития является функцией Корпоративного университета (для кадрового резерва номенклатуры президента). Центры оценки, мониторинга персонала и молодежной политики могут принимать посильное участие в данном направлении деятельности по согласованию со службами управления персоналом железных дорог.
6. Использование Модели корпоративных компетенций для развития и обучения персонала.
6.1. В сфере обучения персонала в ОАО "РЖД" приоритетом долгие годы оставалось развитие узкопрофессиональных навыков работников, сформировалась отлаженная система профессионально-технической подготовки и переподготовки персонала. Данная система была призвана обеспечить бесперебойное функционирование такой жизненно важной для страны отрасли, как транспортная. Обучение и развитие было в первую очередь направлено на изучение технологических регламентов и стандартов, обеспечивающих безопасность движения, тогда как развитие управленческих навыков и личностно-деловых качеств работников ОАО "РЖД" оставалось за пределами внимания обучающих центров.
Модель компетенций призвана сбалансировать существующий крен в сторону развития сугубо профессиональных навыков в силу ее направленности на развитие управленческих и личностно-деловых качеств работников ОАО "РЖД".
6.2. Развитие корпоративных компетенций ОАО "РЖД" в настоящее время проходит в рамках программ Корпоративного университета. Участниками этих программ являются все руководители, должности которых относятся к первому уровню.
Основная задача Корпоративного университета - трансляция на все уровни руководителей холдинга подходов к развитию корпоративных компетенций, а именно:
1) индивидуальное развитие отдельного работника, которое задается индивидуальными особенностями работника, результатами его оценки по компетенциям;
2) целевое развитие групп работников в соответствии с требованиями "заказчика" - руководителя или группы руководителей, которые оценивают ситуацию в холдинге и на основе этой оценки решают, в каком направлении целесообразно развивать группы работников.
6.3. Индивидуальное развитие корпоративных компетенций работников ОАО "РЖД" строится по следующей схеме:
a) прохождение работником оценки по корпоративным компетенциям;
b) создание по результатам пройденной оценки индивидуального плана развития (далее - ИПР) (приложение N 10);
c) реализация ИПР;
d) оценка результатов развития.
Данная схема циклична, поскольку вслед за оценкой реализации плана развития происходит формулировка новых целей развития.
6.4. Оценка по корпоративным компетенциям может проходить во всех описанных выше форматах оценки. Результаты оценки имеют количественное и качественное выражение - балл по каждой из компетенций и качественную характеристику особенностей деятельности работника ОАО "РЖД".
Работник соотносит полученные оценки с требованиями своей текущей позиции, выявляет компетенции, которые требуют развития. В рамках выбранной компетенции работник формулирует цель развития, которая должна отвечать следующим критериям:
- быть направлена на развитие навыка, конкретного способа действия; но не на коррекцию врожденных качеств личности или достижение количественно выраженного бизнес-результата;
- быть достаточно сложна для достижения, но при этом реалистична;
- не являться мероприятием;
- содержать критерии, по которым возможно оценить степень достижения цели;
- выступать в качестве формулировки цели развития как конкретный поведенческий индикатор из соответствующей компетенции (возможна собственная формулировка, предложенная работником).
6.5. После того, как цель сформулирована, составляется план по ее достижению. Данный план представляет собой последовательность мероприятий развивающего характера, выполняемых в определенные сроки.
Достижение целей развития возможно за счет применения следующих типов развивающих действий:
самообучение;
тренинги и обучающие программы;
обратная связь;
обучение на опыте других (наставничество);
развивающие проекты;
развитие на рабочем месте.
Развитие корпоративных компетенций в условиях производственной деятельности происходит более качественно с применением активных форм обучения, предполагающих высокую степень включенности работника в обучающий процесс. С этой точки зрения традиционные лекционные и семинарские формы обучения не являются достаточно эффективными для реализации целей развития, которые следуют из Модели компетенций.
6.6. ИПР работника представляет собой последовательность мероприятий указанных типов. Качественный ИПР должен отвечать следующим критериям:
- логичность и последовательность. Между развивающими действиями должна быть преемственность, методы должны применяться по принципу "от простого - к сложному";
- направленность на цель развития. Должно быть понятно, каким образом каждое из развивающих действий способствует развитию конкретного навыка, указанного в цели развития;
- определенность действий во времени. Для каждого из мероприятий должен быть установлен либо конкретный срок его реализации, либо периодичность выполнения развивающих действий;
- реалистичность. План должен учитывать производственную загрузку работника.
Ниже приведен пример ИПР, сформированный сотрудником при взаимодействии со специалистом отдела методологии обучения Корпоративного университета.
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ
Раздел 1 - ИНФОРМАЦИЯ О СОТРУДНИКЕ
ФИО Иванов Александр Иванович
Должность Начальник XXX по строительству связи
Подразделение XXX ОАО "РЖД"
Дата рождения 22.02.1962
ФИО руководителя Петров Александр Петрович
Должность руководителя ХХХХХХХХХХХХХХХХХ
Период планирования Сентябрь 2010 - сентябрь 2011
Контактный телефон и e-mail 8-916-325-XX-XX; ivanov@rzd.ru
Раздел 2 - ЗАДАЧИ
Ключевые рабочие задачи: В данном разделе необходимо указать приоритетные направления Вашей деятельности (как текущие, так и перспективные, ведущие к получению значимого результата.
1. До сентября 2011 г. разработать и внедрить системы менеджмента качества в Дирекции. 2.
Раздел 3 - РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ
Рекомендации по результатам оценки: компетенции, умения, знания, навыки, рекомендованные к развитию по результатам пройденной оценки Рекомендации Вашего руководителя и другихисточников Информации. компетенции, умения, знания, навыки
1. Развивать системное мышление и навыкикомплексного анализа информации. 2. Уделять специальное внимание планированию и осуществлению промежуточного контроля. 3. Развивать навыки управления проектами 1. При принятии решений уделять большее внимание анализу экономической составляющей процесса. 2. Проявлять большую инициативу, искать новые возможности/подходы, позволяющие оптимизировать выполнение работы
Раздел 4 - ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ
Приоритетные области развития 1: В данном разделе необходимо указать приоритетный для развития навык или умение, при выборе обратите внимание на согласованность данного раздела с ключевыми рабочими задачами.
Управление эффективностью
Цель развития 1
Формулировка цели: При формулировке цели старайтесь придерживаться алгоритма - в срок до (месяц/квартал, год)развить навык/научиться (навык/умение).
До 01.09.2011 г. развить навыки распределения ответственности и полномочий таким образом, чтобы иметь больше времени для выявления стратегических факторов успеха в деятельности подразделений.
Критерии достижения цели: В данном пункте необходимо указать критерии, по которым Вы поймете, что цель достигнута - они должны быть конкретными и измеримыми.
1. По сравнению с сентябрем 2010 г. в 2 раза увеличилась долю рабочего времени, затрачиваемого на выявление стратегических факторов успеха в подразделении в деятельности подразделений. 2. Часть полномочий передана подчиненным.
Методы развития Развивающие действия Сроки Исполнение (+; +/-;-)
Самообучение - анализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы. Прочитать не менее 3 статей из книги "Измерение результативности компании (3-е издание) Серия Классика Harvard Business Review. Издательство: Альпина, 2009.", выписать наиболее важные и интересные идеи, а также определить возможности их использования в своей работе Октябрь 2010 г. Тренинги и семинары краткосрочное интенсивное обучение по выбранной для развития умения/навыка (в т.ч. дистанционное обучение) Принять участие в семинаре "Управление эффективностью деятельности" По графику Корпоративногоуниверситета Обратная связь - обсуждение с коллегами, подчиненными, руководителем, коучем своей работы с точки зрения развиваемого умения/навыка Не менее 3 раз запросить обратную связь у 2-х своих подчиненных: "Насколько четко я описываю образ желаемого будущего при постановке долгосрочных целей? Насколько эффективно я даю обратную связь при оценке деятельности своих подчиненных? Что можно было бы улучшить?" До февраля 2011 г. Обучение на опыте других - наблюдение за человеком, у которого данное умение/навык развит высоко; совместное обсуждение с ним его опыта Развивающие проекты, стажировки - участие в проекте или временное назначение на должность, требующие более высокого уровня развития выбранной умения/навыка Развитие на рабочем месте - конкретные задания из ежедневной работы, которые способствуют развитию выбранного умения/навыка Знакомясь с ежемесячными отчетами отдела, проводить анализ измеряемых показателей: "Как они связаны со стратегическими целями Дирекции и Компании? Достаточны ли они? Какие еще изменения в системе управления эффективностью необходимы?" До июня 2011 г. Приоритетные Области развития 2: В данном пункте укажите приоритетный для развития навык или умение, при выборе обратите внимание на согласованность данного раздела с ключевыми рабочими задачами
Управление развитием
Цель развития 2
Формулировка цели: При формулировке иели старайтесь придерживаться алгоритма - в срок до (месяи/квартал. год) развить навык/научиться (навык/умение).
До 01.09.2011 г. развить навыки планирования развития персонала и предоставления мотивирующей обратной связи таким образом, чтобы повысить стремление работников подразделения к анализу долгосрочных последствий своих решений.
Критерии достижений цели: В данном пункте необходимо указать критерии, по которым Вы поймете, что иель достигнута - они должны быть конкретными и измеримыми.
1. Непосредственные подчиненные составили Индивидуальные планы развития и выполнили их не менее чем на 80%. 2. По сравнению с сентябрем 2010 г. обратная связь непосредственным подчиненным предоставляется в 2 раза чаще.
Методы развития Развивающие действия Сроки Исполнение (+; +/-; -)
Самообучение - анализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы. Прочитать книгу Джона Максвелла "Наставничество 101", выписать наиболее важные и интересные идеи, а также определить возможности их использования в своей работе. Декабрь 2010 г. Тренинги и семинары - краткосрочное интенсивное обучение по выбранной для развития умения/навыка (в т.ч. дистанционное обучение) Пройти тренинг "Лучшие мировые практики в обучении и развитии сотрудников" По графику Корпоративногоуниверситета Обратная связь - обсуждение с коллегами, подчиненными, руководителем, коучем своей работы с точки зрения развиваемого умения/навыка Не менее 2 раз запросить обратную связь у 2-3 своих подчиненных: "Насколько точно я вижу сильные стороны и области развития других людей?"; "Является ли обратная связь, которую я даю, полезной для улучшения результатов?" До апреля 2011г. Обучение на опыте других - наблюдение за человеком, у которого данное умение/навык развит высоко; совместное обсуждение с ним его опыта Переговорить с 3-5 руководителями своего уровня, которые могут служить примером в области развития сотрудников, что они делают для определения сильных сторон и зон развития других людей, что они делают для развития своих подчиненных. Определить, какие аналогичные действия можно предпринимать для развития нынешних подчиненных. До мая 2011 г. Развивающие проекты. стажировки - участие в проекте или временное назначение на должность, требующие более высокого уровня развития выбранной умения/навыка Развитие на рабочем месте - конкретные задания из ежедневной работы, которые способствуют развитию выбранного умения/навыка По итогам совещаний не реже 1 раза в месяц проводить с отдельными подчиненными мозговые штурмы по наиболее острым и спорным вопросам для развития способности подчиненных учиться на опыте друг друга. 1 раз в месяц Дата заполнения: 10 сентября 2010 г.
Подпись сотрудника: Подпись руководителя: Подпись консультанта по работе с ИПР: Раздел 6 - РЕЗУЛЬТАТЫ ВЬПОЛНЕНИЯ ИПР
Цели развития (скопируйте из плана) Самооценка (подчеркнуть) Оценка руководителя Комментарии руководителя
1. Не достигнута Частично достигнута Полностью достигнута Не достигнута Частично достигнута Полностью достигнута 2. Не достигнута Частично достигнута Полностью достигнута Не достигнута Частично достигнута Полностью достигнута Дата заполнения: 10 сентября 2011 г.
Подпись сотрудника: Подпись руководителя: Подпись консультанта по работе с ИПР: Формат индивидуального плана развития и краткое руководство по его составлению находятся в приложении N 10.
6.7. В ходе составления ИПР используется Матрица развивающих действий (далее - Матрица). Это документ, содержащий описание возможных развивающих действий для каждой компетенции. Используются следующие формы развивающих действий: самообучение, обратная связь, обучение на опыте других (наставничество), развивающие проекты, развитие на рабочем месте. Полная версия Матрицы должна быть утверждена и согласована Корпоративным университетом и ЦКАДР.
Работник ОАО "РЖД" может использовать Матрицу, как справочник, из которого он выбирает для себя необходимый способ развития. Развивающие действия в "Меню" Матрицы приведены без учета уровня должности в Модели компетенций.
6.8. Тренинги и обучающие программы описаны в Путеводителе программ развития корпоративных компетенций (далее - Путеводитель), который также представляет собой исчерпывающий справочник, содержащий конкретную развивающую программу под каждую из компетенций. В Путеводителе представлены программы под каждый из четырех уровней должностей ОАО "РЖД".
6.9. Работа с ИПР в настоящее время (2010-2011 гг.) ведется в рамках Корпоративного университета. Участники программ на первом тренинге должны составить ИПР и реализовывать его в дальнейшем при помощи методистов Корпоративного университета, однако, ответственность за качество составления ИПР и его реализацию лежит на самом сотруднике.
Задача Корпоративного университета - создание в ОАО "РЖД" системы управления развитием сотрудников через вовлечение в процесс работы с ИПР широкого круга руководителей, которые будут совместно с подчиненными регулярно определять области развития, формировать ИПР, контролировать его выполнение и анализировать результаты развития. Предполагается, что руководители сами смогут определять направление развития своих подчиненных и использовать для этого инструменты, разработанные Корпоративным Университетом, а именно Матрицу, Путеводитель и т.д.
6.10. Система управления развитием персонала предполагает регулярную (раз в год) встречу руководителя и его непосредственного подчиненного, на которой происходит оценка результатов развития и планируется развитие на следующий период. Проведение данной встречи должно являться обязательной составляющей деятельности каждого руководителя и входить в его функциональные обязанности. Таким образом, функцией руководителя становится управление развитием своих подчиненных. Реализация данной функции требует от руководителя следующих способностей и умений:
- способность определения сильных сторон и зон развития подчиненных с использованием Модели компетенций, умение адекватно оценить потенциал подчиненного;
- умение предоставлять работнику развивающую обратную связь, направленную на коррекцию его способов действия;
- умение использовать различные форматы развивающих действий для организации развития подчиненного, знание и владение инструментами развития работников.
Наличие в холдинге системы управления развитием персонала в среднесрочной перспективе позволит внедрить процедуру оценки деятельности работника, где руководитель будет оценивать как потенциал сотрудника, так и конкретные результаты его деятельности, выраженные в четких показателях.
6.11. Организация целевого развития групп работников ОАО "РЖД" в рамках деятельности Корпоративного университета ведется по следующей схеме:
1) проводится анализ наиболее актуальных задач и проблем холдинга;
2) выделяется "целевая категория", и формулируется "заказ на обучение" данной категории работников;
3) разрабатываются программы общего обучения для данной категории работников;
4) проводится массовое обучение представителей целевой категории по данной программе;
5) по итогам проведения программ осуществляется оценка эффективности проведенного обучения относительно полученного "заказа на обучение".
6.12. В ОАО "РЖД" на данный момент существует значительное количество наработок в области развития работников "под задачу", регулярно проводятся масштабные программы обучения различных категорий работников. Специфика целевых программ Корпоративного университета состоит в их системности, которая предполагает четкое соотнесение всех разделов обучения с целями обучения и проведение по его итогам оценки эффективности обучения. В настоящее время реализуется целевая программа для руководителей 1 уровня, состоящая из 6 тематических блоков:
"Развитие персональной эффективности руководителя";
"Управление персоналом: лидерство, команда, руководство людьми";
"Стратегия развития компании";
"Управление операционной и финансовой эффективностью";
"Управление изменениями и инновациями";
"Управление внешней средой (клиенты, партнеры, потенциальные работники, социальная ответственность)".
Организация целевого обучения требует от руководителей высшего звена позиции "заказчика" на обучение сотрудников. Для того, чтобы сформировать заказ на массовое обучение работников, руководители должны уметь формировать относительно работников цели в терминах развития навыков и умений, а не только в терминах достижения количественного бизнес-результата.
В перспективе лежит разработка типовых учебных курсов, направленных на развитие каждой из корпоративных компетенций. Наличие в холдинге данных курсов и возможность их прохождения для всех работников соответствующих категорий позволит сформировать целостную корпоративную культуру, нарастить устойчивое конкурентное преимущество ОАО "РЖД" в части кадрового потенциала.
7. Использование Модели корпоративных компетенций ОАО "РЖД" при мотивации персонала.
7.1. Модель компетенций оказывает влияние на систему мотивации персонала, поскольку задает требования для успешного выполнения работниками своей деятельности, направленной на достижение холдингом стратегических целей. Мотивационная система, максимально состыкованная со всем комплексом целей ОАО "РЖД", является наиболее эффективной, поскольку цель мотивационных действий состоит в том, чтобы максимально согласовывать цели и действия работников и подразделений со стратегическими целями холдинга.
Выделяются следующие способы использования Модели компетенций при мотивации персонала:
1) в части влияния на материальную мотивацию персонала Модель компетенций может быть использована посредством ее включения (или включения отдельных компетенций) в систему ключевых показателей эффективности, от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы работника;
2) в части влияния на нематериальную мотивацию персонала Модель компетенций предоставляет работникам возможность индивидуального карьерного продвижения (в том числе через формирование кадрового резерва). Кроме того, Модель компетенций задает желаемый образ поведения сотрудников холдинга, и эта четкость и прозрачность требований формирует в них чувство определенности, снижает количество конфликтов и улучшает социально-психологический климат в трудовом коллективе, что также является важным мотивирующим фактором.
8. Модель корпоративных компетенций ОАО "РЖД" и изменение корпоративной культуры компании.
8.1. Внедрение Модели компетенций может оказывать влияние на корпоративную культуру, а именно на ценности; нормы и правила делового поведения. В данном разделе будет раскрыта только тема ценностей в контексте корпоративной культуры, поскольку аспект, связанный с нормами поведения был описан в разделе 3 Рекомендаций.
Компания проводит масштабную работу по интеграции бренда и имиджа ОАО "РЖД" на рынке труда. Актуальность брендориентированного поведения обсуждалась 29 июня 2010 г. на заседании Комитета по имиджу и рекламе, где и была утверждена Модель компетенций. Задача компании состоит в том, чтобы кардинально преобразить "лицо" компании. Недостаточно модернизировать только внешние формы и процессы (внешний вид объектов, реклама и т.д.), важно меняться самим, каждому специалисту и руководителю на своем рабочем месте. На рисунке 1 представлена схема комплексного влияния различных факторов на бренд компании.
См. рисунок 1
В связи с этим целевое управление корпоративными ценностями, а соответственно, и имиджем компании является важной задачей всего менеджмента и, в частности, подразделений, отвечающих за процессы управления персоналом. Таким образом, Модель компетенций рассматривается как инструмент трансляции корпоративных ценностей посредством коррекции поведения работников ОАО "РЖД".
8.2. В предыдущем разделе (см. таблицу 1 и 2) описана логика взаимосвязи между ценностями бренда РЖД и поведенческими индикаторами компетенций. Эту последовательность в краткой форме можно продемонстрировать следующей схемой:
См. схему
8.3. При работе с персоналом необходимо учесть, что помимо прикладных функций, таких как подбор, оценка и развитие персонала, Модель компетенций носит идеологический характер.
Процесс внедрения любых изменений требует умелой коммуникации, трансляции сути нововведений, и, соответственно, необходимости учитывать и доносить до сотрудников не только тактические, оперативные планы, но и долгосрочные стратегические цели. Внедрение единообразной для всего холдинга Модели компетенций позволит компании интегрировать в основную производственную деятельность ценности бренда ОАО "РЖД".
Приложение N 1
Корпоративные компетенции для руководителей 1 уровня.
Целевая группа. Поведенческие индикаторы компетенций.
Руководители 1 уровня:
президент ОАО "РЖД"
вице-президенты ОАО "РЖД"
главный бухгалтер ОАО "РЖД"
руководители и заместители руководителей подразделений аппарата управления ОАО "РЖД"
руководители и заместители руководителей филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД", ДЗО
руководители и заместители руководителей структурных (в том числе и региональные) подразделений филиалов ОАО "РЖД", ДЗО
руководители служб (управлений, сам. отделов) филиалов, структурных подразделений ОАО "РЖД", ДЗО
руководители региональных центров структурных подразделений и подразделений аппарата управления ОАО "РЖД"
Корпоративные компетенции руководителей 1 уровня:
1. Способность к развитию.
2. Управление развитием.
3. Внедрение культуры ориентации на клиента.
4. Стратегическое мышление.
5. Обеспечение командной работы в Компании.
6. Нацеленность на результат.
7. Управление эффективностью.
8. Обеспечение безопасности.
9. Формирование инновационной среды.
10. Лидерство как стиль руководства.
Поведенческие индикаторы компетенций руководителей 1 уровня:
Способность к развитию:
- открыт восприятию нового, своевременно адаптируется к изменениям;
адекватно понимает свои сильные стороны и области, требующие развития;
систематически прикладывает дополнительные усилия для своего развития, ориентируясь как на текущие, так и на будущие приоритеты бизнеса;
быстро осваивает и применяет на практике новые знания и навыки.
Управление развитием:
по собственной инициативе делится накопленным опытом и знаниями;
предоставляет обратную связь, конструктивно обсуждает с подчиненными вопросы их эффективности и развития;
регулярно анализирует потребности в освоении знаний и навыков по всей вертикали и определяет приоритеты в развитии персонала;
создает в Компании новые возможности для эффективного обучения и развития сотрудников;
лично курирует развитие и карьеру наиболее перспективных сотрудников и руководителей по всей вертикали.
Внедрение культуры ориентации на клиента:
внедряет идеологию клиентоориентированной корпоративной культуры в масштабах Компании;
создает в Компании процессы, системы и услуги, ориентированные на более полное удовлетворение существующих и перспективных потребностей клиентов.
Стратегическое мышление:
формирует стратегию действий в зоне своей ответственности в соответствии со стратегией всей Компании;
при принятии стратегических решений учитывает риски и возможности внешней среды (отраслевые тенденции, политические, социальные и экономические факторы), ресурсы и ограничения Компании;
находит баланс между коммерческой выгодой, развитием бизнеса Компании и ответственностью перед обществом и окружающей средой.
Обеспечение командной работы в Компании:
формирует и поддерживает традиции Компании;
уважительно относится к другим сотрудникам Компании вне зависимости от их статуса и подчинения;
находит конструктивные решения конфликтов и противоречий;
добивается от подчиненных уважительного и кооперативного отношения как друг к другу, так и к сотрудникам других подразделений;
обеспечивает информационный обмен, сотрудничество и координацию деятельности между своим и другими подразделениями;
продвигает и транслирует ценность командной работы в своем подразделении и в Компании.
Нацеленность на результат:
с готовностью берется за решение сложных задач;
проявляет настойчивость и самостоятельность в достижении целей и преодолении препятствий;
принимает персональную ответственность за допущенные ошибки или неудачи;
проявляет высокую работоспособность, умение работать в напряженном графике;
достигает результата, соблюдая нормы деловой этики.
Управление эффективностью:
формирует и транслирует идеологию СМК (Система менеджмента качества);
ставит масштабные, амбициозные, долгосрочные цели, побуждающие руководителей Компании к повышению эффективности деятельности;
определяет ключевые факторы успеха и барьеры, влияющие на качество работ и эффективность деятельности своего направления;
разрабатывает и внедряет целостную систему мер, направленную на повышение качества и эффективности деятельности своего направления;
формирует высокоэффективную систему распределения ответственности и полномочий.
Обеспечение безопасности:
неукоснительно соблюдает стандарты Компании в области безопасности деятельности;
добивается от других вовлеченных лиц неукоснительного соблюдения стандартов Компании в области безопасности;
предлагает инициативы, направленные на повышение безопасности движения и выполнения работ.
Формирование инновационной среды:
предлагает перспективные и продуманные инициативы по улучшению деятельности;
выступает внутренним заказчиком на инициативы и инновации в своем подразделении со стороны сотрудников Компании;
создает механизмы поддержки инициатив и новаторских предложений сотрудников своего подразделения;
обеспечивает привлечение ресурсов, необходимых для реализации полезных инициатив;
формирует систему анализа, внедрения и тиражирования передового опыта в своем подразделении.
Лидерство как стиль руководства:
воодушевляет и мобилизует окружающих на достижение результатов, значимых для Компании;
активно вовлекает коллег в обсуждение и решение вопросов, требующих их участия;
эффективно организует и регламентирует работу коллег в совместном взаимодействии и при принятии общих решений;
умеет убеждать, мотивировать и оказывать влияние без использования административного давления.
Приложение N 2
Корпоративные компетенции для руководителей 2 уровня.
Целевая группа. Поведенческие индикаторы компетенций.
Руководители 2 уровня:
руководители и заместители руководителей отделов (секторов) подразделений аппарата управления ОАО "РЖД"
заместители руководителей служб (управлений, сам. отделов) филиалов, структурных подразделений ОАО "РЖД", ДЗО
руководители и заместители руководителей отделов (секторов) филиалов, структурных подразделений ОАО "РЖД", ДЗО
руководители и заместители руководителей отделов (секторов) структурных подразделений филиалов ОАО "РЖД", ДЗО
руководители и заместители руководителей структурных подразделений структурных подразделений филиалов ОАО "РЖД" (линейные предприятия)
Корпоративные компетенции руководителей 2 уровня:
1. Способность к развитию.
2. Развитие сотрудников.
3. Формирование системы работы с клиентами.
4. Системное мышление.
5. Обеспечение командной работы в Компании.
6. Нацеленность на результат.
7. Организация рабочего процесса.
8. Обеспечение безопасности.
9. Формирование инновационной среды.
10. Лидерство как стиль руководства.
Поведенческие индикаторы компетенций руководителей 2 уровня:
Способность к развитию:
открыт для восприятия нового, своевременно адаптируется к изменениям;
адекватно понимает свои сильные стороны и области, требующие развития;
систематически прикладывает дополнительные усилия для своего развития, ориентируясь как на текущие, так и на будущие приоритеты бизнеса;
быстро осваивает и применяет на практике новые знания и навыки.
Развитие сотрудников:
по собственной инициативе делится накопленным опытом и знаниями;
адекватно оценивает знания, навыки и потребности в их развитии у подчиненных с учетом текущих и будущих приоритетов бизнеса;
предоставляет обратную связь, конструктивно обсуждает с подчиненными вопросы их эффективности и развития;
эффективно использует возможности Компании для обучения и развития подчиненных;
содействует выявлению, развитию и продвижению перспективных сотрудников.
Формирование системы работы с клиентами:
учитывает существующие и перспективные потребности клиентов при планировании и организации деятельности своего подразделения;
анализирует обратную связь от клиентов и корректирует в соответствии с ней работу своего подразделения.
Системное мышление:
имеет целостное понимание бизнеса и цепочки создания стоимости в Компании;
принимает решения, формирует системы и процессы в подразделении таким образом, чтобы они приносили максимальную пользу бизнесу Компании в целом и соответствовали стратегии Компании;
находит баланс между коммерческой выгодой, развитием бизнеса Компании и ответственностью перед обществом и окружающей средой;
оптимально использует вверенные ресурсы Компании.
Обеспечение командной работы в Компании:
формирует и поддерживает традиции Компании;
уважительно относится к другим сотрудникам Компании вне зависимости от их статуса и подчинения;
находит конструктивные решения конфликтов и противоречий;
добивается от подчиненных уважительного и кооперативного отношения как друг к другу, так и к сотрудникам других подразделений.
обеспечивает информационный обмен, сотрудничество и координацию деятельности между своим и другими подразделениями;
продвигает и транслирует ценность командной работы в своем подразделении и в Компании.
Нацеленность на результат:
с готовностью берется за решение сложных задач;
проявляет настойчивость и самостоятельность в достижении целей и преодолении препятствий;
принимает персональную ответственность за допущенные ошибки или неудачи;
проявляет высокую работоспособность, умение работать в напряженном графике.
достигает результата, соблюдая нормы деловой этики.
Организация рабочего процесса:
транслирует идеологию СМК (Система менеджмента качества);
ставит четкие цели перед подчиненными, устанавливает требования к качеству, сроки и параметры контроля;
определяет ключевые факторы успеха и барьеры, влияющие на качество работ и эффективность деятельности своего подразделения;
разрабатывает и внедряет целостную систему мер, направленную на повышение качества и эффективности деятельности своего подразделения;
формирует высокоэффективную систему распределения ответственности и полномочий.
Обеспечение безопасности:
неукоснительно соблюдает стандарты Компании в области безопасности деятельности;
добивается от других вовлеченных лиц неукоснительного соблюдения стандартов Компании в области безопасности;
предлагает инициативы, направленные на повышение безопасности движения и выполнения работ.
Формирование инновационной среды:
предлагает перспективные и продуманные инициативы по улучшению деятельности;
выступает внутренним заказчиком на инициативы и инновации в своем подразделении со стороны сотрудников Компании;
создает механизмы поддержки инициатив и новаторских предложений сотрудников своего подразделения;
обеспечивает привлечение ресурсов, необходимых для реализации полезных инициатив;
формирует систему анализа, внедрения и тиражирования передового опыта в своем подразделении.
Лидерство как стиль руководства:
воодушевляет и мобилизует окружающих на достижение результатов, значимых для Компании;
активно вовлекает коллег в обсуждение и решение вопросов, требующих их участия;
эффективно организует и регламентирует работу коллег в совместном взаимодействии и при принятии общих решений;
умеет убеждать, мотивировать и оказывать влияние без использования административного давления.
Приложение N 3
Корпоративные компетенции для руководителей 3 уровня.
Целевая группа. Поведенческие индикаторы компетенций.
Руководители 3 уровня:
руководители и заместители руководителей отделов (секторов) структурных подразделений структурных подразделений филиалов ОАО "РЖД" (линейные предприятия)
иные руководители, не указанные в уровнях 1 и 2
Корпоративные компетенции руководителей 3 уровня:
1. Способность к развитию.
2. Развитие сотрудников.
3. Ориентация на интересы клиентов при организации работ
4. Рациональное мышление.
5. Формирование командного духа.
6. Нацеленность на результат.
7. Управление исполнением.
8. Обеспечение безопасности.
9. Поддержка инициатив.
10. Лидерство как стиль руководства.
Поведенческие индикаторы компетенций руководителей 3 уровня:
Способность к развитию:
открыт для восприятия нового, своевременно адаптируется к изменениям;
адекватно понимает свои сильные стороны и области, требующие развития;
систематически прикладывает дополнительные усилия для своего развития, ориентируясь как на текущие, так и на будущие приоритеты бизнеса;
быстро осваивает и применяет на практике новые знания и навыки.
Развитие сотрудников:
по собственной инициативе делится накопленным опытом и знаниями;
адекватно оценивает знания, навыки и потребности в их развитии у подчиненных с учетом текущих и будущих приоритетов бизнеса;
предоставляет обратную связь, конструктивно обсуждает с подчиненными вопросы их эффективности и развития;
эффективно использует возможности компании для обучения и развития подчиненных;
содействует выявлению, развитию и продвижению перспективных сотрудников.
Ориентация на интересы клиентов при организации работ:
оценивает влияние действий своих подчиненных на клиентов Компании и корректирует работу с учетом интересов клиентов;
предотвращает действия подчиненных, вызывающие недовольство или претензии клиентов;
добивается совершенствования работы подчиненных на основе обратной связи от клиентов.
Рациональное мышление:
принимая решения, рассчитывает затраты и выгоды от альтернативных вариантов действий;
планирует и организует работу в соответствии с приоритетами подразделения и компании;
анализирует и учитывает влияние своих решений на соседние участки работы, окружающую среду и общество;
бережно и рационально использует вверенные ресурсы компании.
Формирование командного духа:
знает и уважает традиции компании;
уважительно относится к другим сотрудникам компании вне зависимости от их статуса и подчинения;
находит конструктивные решения конфликтов и противоречий;
добивается от подчиненных уважительного и кооперативного отношения как друг к другу, так и к сотрудникам других подразделений.
Нацеленность на результат:
с готовностью берется за решение сложных задач;
проявляет настойчивость и самостоятельность в достижении целей и преодолении препятствий;
принимает персональную ответственность за допущенные ошибки или неудачи;
проявляет высокую работоспособность, умение работать в напряженном графике.
Достигает результата, соблюдая нормы деловой этики.
Управление исполнением:
выступает в роли учителя СМК/наставника по внедрению СМК (Система менеджмента качества);
ставит четкие цели перед подчиненными, устанавливает требования к качеству, сроки и параметры контроля;
своевременно и в нужном объеме предоставляет подчиненным поддержку (информация, ресурсы), необходимую для достижения качественного результата;
регулярно и конструктивно обсуждает с подчиненными качество их работы;
своевременно контролирует работу подчиненных, корректирует допущенные ошибки.
Обеспечение безопасности:
неукоснительно соблюдает стандарты Компании в области безопасности деятельности;
добивается от других вовлеченных лиц неукоснительного соблюдения стандартов Компании в области безопасности;
предлагает инициативы, направленные на повышение безопасности движения и выполнения работ.
Поддержка инициатив:
предлагает перспективные и продуманные инициативы по улучшению деятельности;
стимулирует и поощряет новаторские идеи и предложения подчиненных;
направляет инициативы подчиненных на решение приоритетных проблем и задач;
поддерживает, развивает и продвигает "наверх" конструктивные идеи и инициативы подчиненных;
систематически изучает лучший опыт и внедряет его в работу подразделения.
Лидерство как стиль руководства:
воодушевляет и мобилизует окружающих на достижение результатов, значимых для Компании;
активно вовлекает коллег в обсуждение и решение вопросов, требующих их участия;
эффективно организует и регламентирует работу коллег в совместном взаимодействии и при принятии общих решений;
умеет убеждать, мотивировать и оказывать влияние без использования административного давления.
Приложение N 4
Корпоративные компетенции для рабочих и специалистов.
Поведенческие индикаторы компетенций.
Корпоративные компетенции рабочих и специалистов:
1. Способность к развитию.
2. Помощь в развитии.
3. Ориентация на интересы клиентов.
4. Ответственное мышление.
5. Работа в команде.
6. Нацеленность на результат.
7. Работа с высоким качеством.
8. Обеспечение безопасности.
9. Инициативность.
10. Способность к лидерству.
Поведенческие индикаторы компетенций рабочих и специалистов:
Способность к развитию:
открыт восприятию нового, своевременно адаптируется к изменениям;
адекватно понимает свои сильные стороны и области, требующие развития;
систематически прикладывает дополнительные усилия для своего развития, ориентируясь как на текущие, так и на будущие приоритеты бизнеса;
быстро осваивает и применяет на практике новые знания и навыки.
Помощь в развитии:
по собственной инициативе делится накопленным опытом и знаниями;
помогает менее опытным сотрудникам в освоении новых знаний и навыков.
Ориентация на интересы клиентов:
выполняя свою работу, учитывает интересы и потребности клиентов;
своими действиями формирует у клиентов положительный имидж Компании.
Ответственное мышление:
планирует и организует собственную работу в соответствии с приоритетами своего подразделения;
анализирует и учитывает влияние своих действий на соседние участки работы, окружающую среду и общество;
бережно и рационально использует ресурсы Компании.
Работа в команде:
знает и уважает традиции Компании;
уважительно относится к другим сотрудникам Компании вне зависимости от их статуса и подчинения;
находит конструктивные решения конфликтов и противоречий.
Нацеленность на результат:
с готовностью берется за решение сложных задач;
проявляет настойчивость и самостоятельность в достижении целей и преодолении препятствий;
принимает персональную ответственность за допущенные ошибки или неудачи;
проявляет высокую работоспособность, умение работать в напряженном графике;
достигает результата, соблюдая нормы деловой этики.
Работа с высоким качеством:
соблюдает установленные сроки выполнения работ;
выполняет работу с высоким качеством, результаты не требуют корректировок.
Обеспечение безопасности:
неукоснительно соблюдает стандарты Компании в области безопасности деятельности;
добивается от других вовлеченных лиц неукоснительного соблюдения стандартов Компании в области безопасности;
предлагает инициативы, направленные на повышение безопасности движения и выполнения работ.
Инициативность:
предлагает перспективные и продуманные инициативы по улучшению деятельности;
поддерживает и развивает конструктивные идеи и инициативы коллег;
принимает активное участие в реализации новых идей;
систематически изучает лучший опыт и внедряет его в свою работу.
Способность к лидерству:
воодушевляет и мобилизует коллег на достижение результатов;
активно вовлекает коллег в обсуждение и решение вопросов, требующих их участия;
берет на себя роль организатора совместных усилий по достижению результата.
Приложение N 5
Бланк профилирования и оценки компетенций
Название должности по штатному расписанию: ______________________________
Название должности по квалификационному справочнику: ____________________
Подразделение: __________________________________________________________
Уровень должности: ______________________________________________________
Подчиненность: __________________________________________________________
Компетенции Приоритет Ожидаемый уровень развития компетенции Оценка поинтервью Комментарий
Подпись лица, принимающего решение о найме ______________________ Ф.И.О
Дата "___" __________ года
Подпись специалиста, проводившего интервью по компетенциям ____________
Дата "___" __________ года
Приложение N 6
Таблица профилирования компетенций
Таблица профилирования компетенций (руководители)
Название структурного подразделения
п/п Должность по штатному расписанию Должность по квалифика- ционному справочнику Уровень должности Необходимыекомпетенции Требуемый уровень развития компетенций Примечание
Приложение N 7
Примеры вопросов для проведения интервью по компетенциям.
С точки зрения технологии проведения интервью очень важно избегать получения обобщенной информации, которая показывает не реальное поведение человека, а его представления об оптимальном способе действия в подобных ситуациях. При оценке каждой из компетенций необходимо опираться также на дополнительную диагностическую информацию:
- контактность, уверенность и самоподачу интервьюируемого как в начале общения, так и в ходе всего интервью;
- наличие в рассказе фактов и деталей прошедших событий;
- наличие противоречий между рассказом и поведением ("говорит, что лидер, держится робко и скованно");
- избегание конкретики в ответах.
Технология моделирования кейсов и вопросов для интервью по компетенциям.
Изначально любой тип вопроса моделируется по единой схеме:
Шаг 1. Выбор исследуемой компетенции (напр., интервьюер планирует оценить "способность к развитию").
Шаг 2. Выбор поведенческого индикатора компетенции (напр., интервьюер считает наиболее важным понять, как кандидат адаптируется к изменениям).
Шаг 3. Выбор типа вопроса (напр., интервьюер полагает, что данный индикатор лучше всего исследовать с помощью проективного вопроса).
Шаг 4. Формулировка вопроса.
Проективные вопросы.
При моделировании проективных вопросов нужно помнить:
- данный вопрос направлен на оценку людей или их действий вообще;
- данный вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение;
- отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову. Именно это является для него значимым и подлежит интерпретации.
Кейсы.
При моделировании кейсов нужно помнить:
- данная методика основана на построении определенных проблемных ситуаций, учитывающих специфику деятельности интервьюируемого;
- данная методика предлагает кандидату описать модель своего поведения в описанной ситуации или найти решение (предложить варианты решений).
Вопросы, направленные на сбор и анализ поведенческих примеров.
При моделировании такого типа вопросов нужно помнить:
- вопросы интервьюера направлены на выявление информации о фактах и событиях прошлого опыта интервьюируемого;
- пример, который приводит интервьюируемый, должен содержать описание:
конкретной ситуации (как это происходило?);
целей интервьюируемого в данной ситуации (чего вы хотели достичь?);
действий, которые предпринимал интервьюируемый;
результата (чем все закончилось?);
- для того чтобы полностью собрать информацию по примеру, интервьюер должен задать серию уточняющих вопросов.
Инструменты оценки по компетенциям
Компетенция Инструмент оценки
тип вопроса вопрос
Ориентация на интересы клиентов кейс Вы можете убедить клиента принять выгодное для Вас решение, о котором он впоследствии несколько пожалеет, но не сможет предъявить Вам формальных претензий. Ваши действия.
сбор и анализ поведенческих примеров Приведите пример ситуации, в которой клиент был недоволен Вашей работой. В чем состояла претензия? Была ли она оправданной? Как Вы разрешили эту ситуацию?
проективный вопрос Кто такой хороший клиент?
Работа в команде кейс Представьте себе, что ваш коллега насовещании высказывает идею, которая, сВашей точки зрения, ошибочна и еереализация может привести к негативнымпоследствиям. Вы хорошо относитесь кколлеге и не хотите портить с нимотношения. Ваши действия.
проективный вопрос Почему одни стремятся работать в команде, адругим более комфортна самостоятельнаядеятельность?
Работа с высоким качеством сбор и анализ поведенческих примеров Приходилось ли Вам нарушать срокивыполнения работ? С чем это было связано?Что Вы делали, чтобы предотвратить это?
кейс Вы выполнили определенную работу, но послетого, как сдали ее, поняли, что допустилинесущественную ошибку. Скорее всего, она неприведет к каким-то последствиям. Вашидействия.
Инициативность сбор и анализ поведенческих примеров Приведите пример ситуации, в которой выинициировали какие-либо изменения. Как этопроисходило? К чему это привело? Какреагировали окружающие? Как вы оцениваетерезультат?
кейс Представьте себе: вы видите, что в работумогут быть внесены полезные изменения, приэтом знаете, что ваше предложение может непонравиться другим сотрудникам. Вашидействия.
проективный вопрос Почему одни люди предпочитают работать почетким постоянным схемам, а другим нравятсяновшества?
Лидерство как стиль руководства проективный вопрос Кто такой эффективный лидер?
сбор и анализ поведенческих примеров Расскажите о последнем случае, когда высумели убедить коллег (или руководство)действовать способом, предложенным Вами.Каково было Ваше мнение? Насколько оноотличалось от мнения группы? За счет чегоВы сумели переубедить группу?
Нацеленность на результат проективный вопрос Какая планка целей является оптимальной:завышенная или средняя?
проективный вопрос В какой ситуации можно сказать "я всего достиг"?
сбор и анализ поведенческих примеров Были ли в Вашем рабочем опыте серьезныенеудачи? Приведите пример. С чем они былисвязаны? Из-за чего произошли? Как Вырешали проблему? За счет чего ее удалосьрешить?
сбор и анализ поведенческих примеров Опишите ситуацию, когда Вам удалось успешновыполнить какую-либо сложную работу вопрекиимеющимся помехам. За счет чего Вы добилисьуспеха?
Способность к развитию сбор и анализ поведенческих примеров Часто ли Вам приходится решать задачи,которые являются новыми и нестандартнымидля Вас? Как Вы подходите к их решению?Приведите пример.
сбор и анализ поведенческих примеров Часто ли Вам приходится осваивать новыезнания и навыки? Расскажите о том, чему Выучились в последний раз? С чем связана этанеобходимость?
Системное мышление сбор и анализ поведенческих примеров В чем, с Вашей точки зрения, состоятперспективные задачи, которые нужно будетрешать Вашему подразделению? Как онисоотносятся с бизнес-целями компании вцелом?
сбор и анализ поведенческих примеров Бывают ли в Вашей работе непредсказуемыеситуации? Приведите пример. Что Вы делаете,чтобы снизить их количество?
Развитие сотрудников сбор и анализ поведенческих примеров Как часто Вы обсуждаете со своимиподчиненными результаты их работы?Приведите пример такой беседы. Какие цели вы ставите себе при этом?
сбор и анализ поведенческих примеров Какими методами Вы пользуетесь для того,чтобы повысить заинтересованность своихподчиненных в работе?
Обеспечение безопасности проективный вопрос Что может служить оправданием для нарушениятребований безопасности?
кейс Приведите пример, когда Вам приходилосьнарушать правила техники безопасности нарабочем месте? Почему Вам пришлось этосделать? Каковы были последствия?
Приложение N 8
Анкета кандидата на зачисление в единый кадровый резерв
ФИО (полностью) ____________________________________________________________
Наименование подразделения _________________________________________________
____________________________________________________________________________
Должность __________________________________________________________________
Вопросы
1. Готовы ли Вы претендовать на место в едином кадровом резерве?
┌─┐
└─┘ да
┌─┐
└─┘ нет, потому что ________________________________________________________
2. Готовы ли Вы переехать на новое место работы, если этого потребует новое
назначение?
┌─┐
└─┘да
┌─┐
└─┘да, с ограничениями (укажите ограничения): ______________________________
____________________________________________________________________________
┌─┐
└─┘нет
3. Готовы ли Вы освоить новую квалификацию, если это понадобится холдингу?
┌─┐
└─┘да
┌─┐
└─┘нет
4. Согласны ли Вы проходить необходимые для отбора в кадровый резерв
процедуры оценки деловых и профессиональных качеств и навыков?
┌─┐
└─┘да
┌─┐
└─┘нет
5. Готовы ли Вы прилагать дополнительные усилия, тратить личное время на
изучение необходимой литературы и обучение по корпоративным программам?
┌─┐
└─┘да
┌─┐
└─┘нет
6. Можно ли считать данные Вами ответы Вашей официальной позицией и
опираться на них при формировании кадрового резерва холдинга?
┌─┐
└─┘да
┌─┐
└─┘нет, потому что ________________________________________________________
Настоящим я выражаю свое согласие на рассмотрение моей кандидатуры для
возможного включения в единый кадровый резерв холдинга "Российские железные
дороги".
Дата __________ 20___ г. подпись ______________/
______________/
Приложение N 9
Для оценки руководителей 2 уровня
ОПРОСНИК ОБРАТНОЙ СВЯЗИ 360 ГРАДУСОВ
УВАЖАЕМЫЙ КОЛЛЕГА!
Перед Вами находится опросник 360 градусов. Пожалуйста, оцените с его помощью управленческий и коммуникативный стиль, который демонстрирует в своем поведении
Иванов Александр Александрович
должность: Начальник отдела 2
организация: Дочернее общество 2
Правила заполнения опросника:
Опросник состоит из 56 вопросов, которые отражают определенные грани управленческого стиля руководителя, такие как Деловые качества, Взаимодействие, Лидерские качества и Личные качества.
Все вопросы сгруппированы по 10 блокам, каждый из которых отражает одну из компетенций:
1) Способность к развитию
2) Развитие сотрудников
3) Формирование системы работы с клиентами
4) Системное мышление
5) Обеспечение командной работы в Компании
6) Нацеленность на результат
7) Организация рабочего процесса
8) Обеспечение безопасности
9) Формирование инновационной среды
10) Лидерство как стиль руководства
Шкала оценки компетенций
Балл количественноезначение уровня Название уровня Содержательное описание уровня
3 Превосходит ожидания В дополнение к уровню 2: - Добивается успеха, применяя компетенцию для решения особо сложных задач.
2 Соответствует ожиданиям - Успешно применяет компетенцию для решения стандартных и новых рабочих задач. - Все элементы компетенции проявляются стабильно и систематически.
1 Требуются улучшения - Успешно использует компетенцию для решения только стандартных, простых рабочих задач. - Проявляя компетенцию для решения новых задач, добивается лишь частичного успеха. - Элементы компетенции проявляются нестабильно, от случая к случаю.
0 Не соответствует ожиданиям - Не использует компетенцию в своей работе. - Проявляет поведение обратное тому, которое описано в компетенции.
Иванов Александр Александрович является для Вас:
Подчиненным: _________________
Это я сам: ___________________
Иванов Александр Александрович - это человек, который:
Название компетенций Номер вопроса Эффективность проявления поведения на работе
Не соответствует Требуютсяулучшения Соответствует ожиданиям Превосходит ожидания Нет данных
Способность к развитию Открыт к восприятию нового. Своевременноадаптируется к изменениям. Адекватно понимает свои сильные стороныи области, требующиеразвития. Систематически прикладывает дополнительные усилия для своего развития, ориентируясь как на текущие, так и на будущие приоритеты бизнеса. Быстро осваивает и применяет на практике новые знания и навыки. Развитие сотрудников По собственной инициативе делится накопленным опытом изнаниями. Адекватно оценивает знания, навыки и потребности в их развитии у подчиненных с учетомтекущих и будущих приоритетов бизнеса. Считает развитие подчиненных своей задачей как руководителя. Предоставляя работнику обратную связь, запрашивает утого его собственнуюоценку обсуждаемой рабочей ситуации. В ходе обратной связи оценивает действия работника, а не его личность. 0 Дает конкретные рекомендации по корректировке дальнейших действий. 1 В ходе обратной связи соблюдает баланс критики и похвалы. 2 Эффективно использует возможности Компаниидля обучения и развития подчиненных. 3 Содействует выявлению, развитию и продвижению перспективных сотрудников. Формирование системы работы с клиентами 4 Учитывает существующие и перспективные потребности клиентовпри планировании и организации деятельности своего подразделения. 5 Анализирует обратнуюсвязь от клиентов и корректирует в соответствии с ней работу своего подразделения. Системное мышление 6 Имеет целостное понимание бизнеса и цепочки создания стоимости в Компании. 7 Формирует задачи подразделения, ориентируясь на ключевые бизнес-целиКомпании. 8 Оптимизирует процессы и системы всвоем подразделении,руководствуясь ключевыми бизнес- задачами. 9 Правильно определяетточки управленческого воздействия. 0 Оптимизирует не только деятельность своего подразделения, но и процессы на границе взаимодействия со смежными подразделениями. 1 Находит баланс междукоммерческой выгодой, развитием бизнеса Компании и ответственностью перед обществом и окружающей средой. 2 Оптимально использует вверенныересурсы Компании. Обеспечение командной работы в Компании 3 Формирует и поддерживает традиции Компании. 4 Уважительно относится к другим сотрудникам Компаниивне зависимости от их статуса и подчинения. 5 Находит конструктивные решения конфликтов ипротиворечий. 6 Добивается от подчиненных уважительного и кооперативного отношения как друг кдругу, так и к сотрудникам других подразделений. 7 Обеспечивает информационный обмен, сотрудничество и координацию деятельности между своим и другими подразделениями. 8 Продвигает и транслирует ценностькомандной работы в своем подразделении и в Компании. Нацеленность на результат 9 С готовностью берется за решение сложных задач. 0 Проявляет настойчивость и самостоятельность в достижении целей и преодолении препятствий. 1 Принимает персональную ответственность за допущенные ошибки или неудачи. 2 Проявляет высокую работоспособность, умение работать в напряженном графике. 3 Достигает результата, соблюдаянормы деловой этики. Организация рабочего процесса 4 Транслирует идеологию СМК (Система менеджментакачества). 5 Формулирует четкий образ результата. 6 Устанавливает однозначно понимаемые критерии оценки результата. 7 Проверяет понимание подчиненным поставленной задачи. 8 Устанавливает четкие сроки контроля. 9 Определяет ключевые факторы успеха и барьеры, влияющие накачество работ и эффективность деятельности своего подразделения. 0 Разрабатывает и внедряет целостную систему мер, направленную на повышение качества и эффективности деятельности своего подразделения. 1 Формирует высокоэффективную систему распределения ответственности и полномочий. Обеспечение безопасности 2 Неукоснительно соблюдает стандарты Компании в области безопасности деятельности. 3 Добивается от другихвовлеченных лиц неукоснительного соблюдения стандартов Компании в области безопасности. 4 Предлагает инициативы, направленные на повышение безопасности движения и выполнения работ. Формирование инновационнойсреды 5 Предлагает перспективные и продуманные инициативы по улучшению деятельности. 6 Выступает внутренним заказчиком на инициативы и инновации в своем подразделении со стороны сотрудников Компании. 7 Создает механизмы поддержки инициатив и новаторских предложений сотрудников своего подразделения. 8 Обеспечивает привлечение ресурсов, необходимых для реализации полезных инициатив. 9 Формирует систему анализа, внедрения и тиражирования передового опыта в своем подразделении. Лидерство как стиль руководства 0 Воодушевляет и мобилизует окружающих на достижение результатов, значимых для Компании. 1 Активно вовлекает коллег в обсуждение и решение вопросов, требующих их участия. 2 Эффективно организует и регламентирует работу коллег в совместном взаимодействии и припринятии общих решений. 3 Оптимально сочетает разные методы мотивирования (позитивные - негативные, постоянные - переменные, материальные - нематериальные). 4 При мотивировании учитывает особенности других людей - их настрой, интересы, характер. 5 Умело применяет как рациональную, так и эмоциональную аргументацию. 6 Выбирает оптимальную переговорную стратегию в ситуации расхождения интересов. Приложение N 9а
Для оценки руководителей 3 уровня
ОПРОСНИК ОБРАТНОЙ СВЯЗИ 360 ГРАДУСОВ
УВАЖАЕМЫЙ КОЛЛЕГА!
Перед Вами находится опросник 360 градусов. Пожалуйста, оцените с его помощью управленческий и коммуникативный стиль, который демонстрирует в своем поведении
Иванов Александр Александрович
Должность: Начальник отдела 2
Организация: Дочернее общество 2
Правила заполнения опросника:
Опросник состоит из 52 вопросов, которые отражают определенные грани управленческого стиля руководителя, такие как Деловые качества, Взаимодействие, Лидерские качества и Личные качества.
Все вопросы сгруппированы по 10 блокам, каждый из которых отражает одну из компетенций:
1) Способность к развитию
2) Развитие сотрудников
3) Ориентация на интересы клиентов при организации работ
4) Рациональное мышление
5) Формирование командности
б) Нацеленность на результат
7) Управление исполнением
8) Обеспечение безопасности
9) Поддержка инициатив
10) Лидерство как стиль руководства
Шкала оценки компетенций
Балл количественноезначение уровня Название уровня Содержательное описание уровня
3 Превосходит ожидания В дополнение к уровню 2: - Добивается успеха, применяя компетенцию для решения особо сложных задач.
2 Соответствуетожиданиям - Успешно применяет компетенцию для решения стандартных и новых рабочих задач. - Все элементы компетенции проявляются стабильно и систематически.
1 Требуются улучшения - Успешно использует компетенцию для решения только стандартных, простых рабочих задач. - Проявляя компетенцию для решения новых задач, добивается лишь частичного успеха. - Элементы компетенции проявляются нестабильно, от случая к случаю.
0 Не соответствуетожиданиям - Не использует компетенцию в своей работе. - Проявляет поведение обратное тому, которое описано в компетенции.
Иванов Александр Александрович является для Вас:
Подчиненным: ___________
Это я сам: _____________
Иванов Александр Александрович - это человек, который:
Название компетенций Номер вопроса Эффективность проявления поведения на работе
Не соответствуетожиданиям Требуютсяулучшения Соответствует ожиданиям Превосходит ожидания Нет данных
Способность к развитию 1 Открыт к восприятию нового. Своевременно адаптируется к изменениям. 2 Адекватно понимает свои сильные стороны и области, требующие развития. 3 Систематически прикладывает дополнительные усилия для своего развития, ориентируясь как на текущие, так и на будущие приоритеты бизнеса. 4 Быстро осваивает и применяет на практике новые знания и навыки. Развитие сотрудников 5 По собственной инициативе делится накопленным опытом и знаниями. 6 Адекватно оценивает знания, навыки и потребности в их развитии у подчиненных с учетом текущих и будущих приоритетов бизнеса. 7 Считает развитие подчиненных своей задачей как руководителя. 8 Предоставляя работнику обратную связь, запрашивает у того его собственную оценку обсуждаемой рабочей ситуации. 9 В ходе обратной связи оценивает действия работника, а не его личность. 10 Дает конкретные рекомендации по корректировке дальнейших действий. 11 В ходе обратной связи соблюдает баланс критики и похвалы. 12 Эффективно использует возможности Компании для обучения и развития подчиненных. 13 Содействует выявлению, развитию и продвижению перспективных сотрудников. Ориентация на интересы клиентов при организации работ 14 Оценивает влияние действий своих подчиненных на клиентов Компании и корректирует работу с учетом интересов клиентов. 15 Предотвращает действия подчиненных, вызывающие недовольство или претензии клиентов. 16 Добивается совершенствования работы подчиненных на основе обратной связи от клиентов. Рациональное мышление 17 Принимая решения, рассчитывает затраты и выгоды от альтернативных вариантов действий. 18 Планирует и организует работу в соответствии с приоритетами подразделения и Компании 19 Анализирует и учитывает влияние своих решений на соседние участки работы, окружающую среду и общество. 20 Бережно и рационально использует вверенныересурсы Компании. Формирование командности 21 Знает и уважает традиции Компании. 22 Уважительно относится к другим сотрудникам Компании вне зависимости от их статуса и подчинения 23 Находит конструктивные решения конфликтов и противоречий 24 Добивается от подчиненных уважительного и кооперативного отношения как друг к другу, так и к сотрудникам других подразделений Нацеленность на результат 25 С готовностью берется за решение сложных задач. 26 Проявляет настойчивость и самостоятельнос ть в достижении целей и преодолении препятствий. 27 Принимает персональную ответственность за допущенные ошибки или неудачи. 28 Проявляет высокую работоспособность, умение работать в напряженном графике. 29 Достигает результата, соблюдая нормы деловой этики. Управление исполнением 30 Выступает в роли учителя СМК / наставника по внедрению СМК (Система менеджмента качества). 31 Формулирует четкий образ результата. 32 Устанавливает однозначно понимаемые критерии оценки результата. 33 Проверяет понимание подчиненным поставленной задачи. 34 Устанавливает четкие сроки контроля. 35 Своевременно и в нужном объеме предоставляет подчиненным поддержку (информация, ресурсы), необходимую для достижения качественного результата. 36 Регулярно и конструктивно обсуждает с подчиненными качество их работы. 37 Своевременно контролирует работу подчиненных, корректирует допущенные ошибки. Обеспечение безопасности 38 Неукоснительно соблюдает стандарты Компании в области безопасности деятельности. 39 Добивается от других вовлеченных лиц неукоснительно го соблюдения стандартов Компании в области безопасности. 40 Предлагает инициативы, направленные на повышение безопасности движения и выполнения работ. Поддержка инициатив 41 Предлагает перспективные и продуманные инициативы по улучшению деятельности. 42 Стимулирует и поощряет новаторские идеи и предложения подчиненных. 43 Направляет инициативы подчиненных на решение приоритетных проблем и задач. 44 Поддерживает, развивает и продвигает "наверх" конструктивные идеи и инициативы подчиненных. 45 Систематически изучает лучший опыт и внедряет его в работу подразделения. Лидерство как стиль руководства 46 Воодушевляет и мобилизует окружающих на достижение результатов, значимых для Компании. 47 Активно вовлекает коллег в обсуждение и решение вопросов, требующих их участия. 48 Эффективно организует и регламентирует работу коллег в совместном взаимодействии и при принятии общих решений. 49 Оптимально сочетает разные методы мотивирования (позитивные - негативные, постоянные - переменные, материальные - нематериальные). 50 При мотивировании учитывает особенности других людей - их настрой, интересы, характер. 51 Умело применяет как рациональную, так и эмоциональную аргументацию. 52 Выбирает оптимальную переговорную стратегию в ситуации расхождения интересов. Приложение N 9б
Для оценки рабочих и специалистов
ОПРОСНИК ОБРАТНОЙ СВЯЗИ 360 ГРАДУСОВ
УВАЖАЕМЫЙ КОЛЛЕГА!
Перед Вами находится опросник 360 градусов. Пожалуйста, оцените с его помощью управленческий и коммуникативный стиль, который демонстрирует в своем поведении
Иванов Александр Александрович
Должность: Специалист отдела 2
Организация: Дочернее общество 2
Правила заполнения опросника:
Опросник состоит из 31 вопросов, которые отражают определенные грани управленческих навыков сотрудника, такие как Деловые качества, Взаимодействие, Лидерские качества и Личные качества.
Все вопросы сгруппированы по 10 блокам, каждый из которых отражает одну из компетенций:
1) Способность к развитию
2) Развитие сотрудников
3) Ориентация на интересы клиентов при организации работ
4) Рациональное мышление
5) Формирование командности
6) Нацеленность на результат
7) Управление исполнением
8) Обеспечение безопасности
9) Поддержка инициатив
10) Лидерство как стиль руководства
Шкала оценки компетенций
Балл количественноезначение уровня Название уровня Содержательное описание уровня
3 Превосходит ожидания В дополнение к уровню 2: - Добивается успеха, применяя компетенцию для решения особо сложных задач.
2 Соответствуетожиданиям - Успешно применяет компетенцию для решения стандартных и новых рабочих задач. - Все элементы компетенции проявляются стабильно и систематически.
1 Требуются улучшения - Успешно использует компетенцию для решениятолько стандартных, простых рабочих задач. - Проявляя компетенцию для решения новых задач, добивается лишь частичного успеха. - Элементы компетенции проявляются нестабильно, от случая к случаю.
0 Не соответствуетожиданиям - Не использует компетенцию в своей работе. - Проявляет поведение обратное тому, которое описано в компетенции.
Иванов Александр Александрович является для Вас:
Подчиненным: _____________
Это я сам: ______________
Иванов Александр Александрович - это человек, который:
Название компетенций Номер вопроса Эффективность проявления поведения на работе
Не соответствуетожиданиям Требуютсяулучшения Соответствует ожиданиям Превосходит ожидания Нет данных
Способность к развитию Открыт к восприятию нового. Своевременно адаптируется к изменениям. Адекватно понимает свои сильные стороны и области, требующие развития. Систематически прикладывает дополнительные усилия для своего развития, ориентируясь как на текущие, так и на будущие приоритеты бизнеса. Быстро осваивает и применяет на практике новые знания и навыки. Помощь в развитии По собственной инициативе делится накопленным опытом и знаниями. Помогает менее опытным сотрудникам в освоении новых знаний и навыков Ориентация на интересы клиентов Выполняя свою работу, учитывает интересы и потребности клиентов Своими действиями формирует у клиентов положительный имидж Компании Ответственноемышление Планирует и организует собственную работу в соответствии с приоритетами своего подразделения 0 Анализирует и учитывает влияние своих действий на соседние участки работы, окружающую среду и общество 1 Бережно и рационально использует ресурсы Компании Работа в команде 2 Знает и уважает традиции Компании. 3 Уважительно относится к другим сотрудникам Компании вне зависимости от их статуса и подчинения 4 Находит конструктивные решения конфликтов и противоречий Нацеленность на результат 5 С готовностью берется за решение сложных задач. 6 Проявляет настойчивость и самостоятельность в достижении целей и преодолении препятствий. 7 Принимает персональную ответственность за допущенные ошибки или неудачи. 8 Проявляет высокую работоспособность, умение работать в напряженном графике. 9 Достигает результата, соблюдая нормы деловой этики. Работа с высоким качеством 0 Соблюдает установленные сроки выполнения работ 1 Выполняет работу с высоким качеством. Результаты не требуют корректировок Обеспечение безопасности 2 Неукоснительно соблюдает стандарты Компании в области безопасности деятельности. 3 Добивается от других вовлеченных лиц неукоснительного соблюдения стандартов Компании в области безопасности. 4 Предлагает инициативы, направленные на повышение безопасности движения и выполнения работ. Инициатив- ность 5 Предлагает перспективные и продуманные инициативы по улучшению деятельности 6 Поддерживает и развивает конструктивные идеи и инициативы коллег 7 Принимает активное участие в реализации новых идей 8 Систематически изучает лучший опыт и внедряет его в свою работу Способность к лидерству 9 Воодушевляет и мобилизует коллег на достижение результатов 0 Активно вовлекает коллег в обсуждение и решение вопросов, требующих их участия 1 Берет на себя роль организатора совместных усилий по достижению результата Приложение N 10
Бланк Индивидуального Плана Развития и краткие рекомендации для его составления
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ
Раздел 1 - ИНФОРМАЦИЯ О СОТРУДНИКЕ
ФИО Должность Подразделение Дата рождения ФИО руководителя Период планирования Контактный телефон и e-mail Раздел 2 - ЗАДАЧИ
Ключевые рабочие задачи: в данном разделе необходимо указать приоритетные направления Вашей деятельности (как текущие, так и перспективные, ведущие к получению значимого результата.
1. 2. 3.
Раздел 3 - РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ
Рекомендации по результатам оценки: компетенции, умения, знания, навыки, рекомендованные к развитию по результатам пройденной оценки Рекомендации Вашего руководителя и других источников информации: компетенции, умения, знания, навыки
Раздел 4 - ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ
Приоритетные области развития 1: в данном разделе необходимо указать приоритетный для развития навык или умение, при выборе обратите внимание на согласованность данного раздела с ключевыми рабочими задачами.
Цель развития 1
Формулировка цели: При формулировке цели старайтесь придерживаться алгоритма - в срок до (месяц/квартал, год) развить навык/научиться (навык/умение).
Критерии достижения пели: В данном пункте необходимо указать критерии, по которым Вы поймете, что цель достигнута - они должны быть конкретными и измеримыми.
Методы развития Развивающие действия Сроки Исполнение (+;+/-;-)
Самообучение - анализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы. Тренинги и семинары - краткосрочное интенсивное обучение по выбранной для развития умения/навыка (в т.ч. дистанционное обучение) Обратная связь - обсуждение с коллегами, подчиненными, руководителем, коучем своей работы с точки зрения развиваемого умения/навыка Обучение на опыте других - наблюдение за человеком, у которого данное умение/навык развит высоко; совместное обсуждение с ним его опыта Развивающие проекты, стажировки - участие в проекте или временное назначение на должность, требующие более высокого уровня развития выбранной умения/навыка Развитие на рабочем месте - конкретные задания из ежедневной работы, которые способствуют развитию выбранного умения/навыка Приоритетные области развития 2: В данном пункте укажите приоритетный для развития навык или умение, при выборе обратите внимание на согласованность данного раздела с ключевыми рабочими задачами
Цель развития 2
Формулировка цели: При формулировке цели старайтесь придерживаться алгоритма - в срок до (месяц/квартал, год) развить навык/научиться (навык/умение).
Критерии достижений цели: В данном пункте необходимо указать критерии, по которым Вы поймете, что цель достигнута - они должны быть конкретными и измеримыми.
Методы развития Развивающие действия Сроки Исполнение (+; +/-; -)
Самообучение - анализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы. Тренинги и семинары - краткосрочное интенсивное обучениепо выбранной для развития умения/навыка (в т.ч. дистанционное обучение) Обратная связь - обсуждение с коллегами, подчиненными, руководителем, коучем своей работы с точки зрения развиваемого умения/навыка Обучение на опыте других - наблюдение за человеком, у которого данное умение/навык развит высоко; совместное обсуждение с ним егоопыта Развивающие проекты,стажировки - участиев проекте или временное назначениена должность, требующие более высокого уровня развития выбранной умения/навыка Развитие на рабочем месте - конкретные задания из ежедневной работы, которые способствуют развитию выбранного умения/навыка Дата заполнения: Подпись сотрудника: Подпись руководителя: Подпись консультанта по работе с ИПР: Раздел 6 - РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫПОЛНЕНИЯ ИПР
Цели развития (скопируйте из плана) Самооценка (подчеркнуть) Оценка руководителя Комментарии руководителя
3. Не достигнута Частично достигнута Полностью достигнута Не достигнута Частично достигнута Полностью достигнута 4. Не достигнута Частично достигнута Полностью достигнута Не достигнута Частично достигнута Полностью достигнута Дата заполнения: Подпись сотрудника: Подпись руководителя: Подпись консультанта по работе с ИПР: Краткие рекомендации для составления индивидуального плана развития (ИПР)
1. Раздел 1 - Информация о Вас.
Заполните графы раздела в соответствие с запрашиваемой информацией.
2. Раздел 2 - Задачи.
В данном разделе необходимо указать приоритетные направления Вашей деятельности (как текущие, так и перспективные, ведущие к получению значимого результата).
3. Раздел 3 - Рекомендации по развитию.
Изучить отчет по результатам ассессмента.
Внимательно изучить описание компетенций.
Сформулировать свой запрос к руководителю
4. Раздел 4 - Приоритетные области развития.
В данном разделе необходимо указать приоритетный для развития навык или умение, при выборе обратите внимание на согласованность данного раздела с ключевыми рабочими задачами.
В графе "Формулировка цели".
В данном разделе необходимо записать Вашу цель развития.
Очень важно, чтобы сформулированные Вами цели и выбранные развивающие действия были прописаны согласно технике "ИКС"
Техника "ИКС"
Итог в какой ситуации и что именно я хочу/должен уметь делать?
Критерии как я узнаю, что цель достигнута? каковы конкретные критерии и единицы измерения, по которым я узнаю о достижении цели?
Сроки к какому сроку нужно выполнить?
В графе "Критерии достижения цели".
В данном пункте необходимо указать критерии, по которым Вы поймете, что цель достигнута - они должны быть конкретными и измеримыми.
В графе "Методы развития".
Существует шесть методов индивидуального развития, каждый из которых по-своему позволяет развить Ваши качества и навыки.
Тренинги и обучающие программы.
Самообучение.
Обратная связь.
Обучение на опыте других.
Развивающие проекты.
Развитие на рабочем месте.
Чтобы эффективно пользоваться каждым из методов, необходимо четко представлять себе ответы на следующие вопросы:
Когда данный метод стоит использовать?
Как получить максимальный обучающий эффект от применения метода?
В чем состоят ограничения метода?
Как формулировать развивающие действия в рамках метода?
В графе "Развивающие действия".
Зафиксируйте действия, направленные на реализацию Вашей цели развития (компетенция, конкретный навык, поведение). Методы развития должны быть подобраны так, чтобы наилучшим образом и в полной мере обеспечивать развитие навыка, поведения.
5. Для каждого действия определите период тренировки (выполнения) - графа "Сроки".
6. Графа "Исполнение" предназначена для самоконтроля.
7. Подпишите ИПР у своего линейного руководителя и консультанта по работе с ИПР. Только тогда ИПР может считаться официальным документом, принятым к реализации.
8. Раздел 6 предназначен для проведения самооценки по итогам реализации ИПР и фиксации результатов внешней оценки компетенций.
Если вся работа по составлению ИПР была проделана правильно, то реализация запланированного ИПР послужит Вашему профессиональному, личностному и карьерному развитию.

Приложенные файлы

  • docx 10953489
    Размер файла: 148 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий