Мет-ка ТО сем практ самост 2009

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ФИНАНСОВО-
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»




Кафедра общего менеджмента





Методическая разработка
по дисциплине «Теория организации»
для проведения семинарских, практических занятий
и самостоятельной работы
для студентов, обучающихся
по направлению 080500.62 «Менеджмент»












КАЗАНЬ 2008
Обсуждена на заседании кафедры общего менеджмента 15.10.08, протокол № 3.

Утверждена Научно-методическим советом института (протокол № от 00.00.2008)


Авторы: доцент, к.э.н. Гурьянова Э.А.
доцент, к.э.н. Мещерякова С.А.
ассистент Бакеева Й.Р.



Рецензенты: доцент, к.э.н. Т.Ф.Палей
доцент, к.э.н. А.Д. Хайруллина

























Введение

Данная методическая разработка способствует комплексному изучению дисциплины «Теория организации» студентами, обучающимися по направлению «Менеджмент» и содержит планы проведения семинарских и практических занятий, вопросы для обсуждения, контрольные вопросы по изучаемым темам, задания для самостоятельной работы, упражнения, список литературы.
Семинарские занятия по дисциплине «Теория организации» проводятся с целью успешного освоения студентами теоретических вопросов, связанных с управленческой деятельностью. Уровень усвоения студентами теоретического материала проверяется посредством опроса по основным вопросам темы.
Контрольные вопросы и задания предназначены для проверки качества усвоения лекционного материала. Ответы на контрольные вопросы и задания готовятся студентами самостоятельно и проверяются преподавателем на семинарских и практических занятиях.
Ряд упражнений представлен в форме кейсов, что позволяет студентам адаптировать полученные теоретические знания к реальным ситуациям.
Практические занятия дают возможность апробировать на практических примерах различия между организациями, законы функционирования организаций, вопросы проектирования организационной структуры




Основная часть
Тема 1. Теория организации и ее место в системе научных знаний
Вопросы для обсуждения
Дайте основные определения организации.
Что является предметом изучения курса «Теория организации»?
В чем отличие определений организаций как процесса и как явления?
Какие науки оказали самое непосредственное влияние на развитие науки об организациях?

Практические задания
Упражнение 1.1
Дайте определения понятиям теории организации и заполните таблицу 1.1
Таблица 1.1
Определения понятий теории организации

Понятие
Определение из учебников (указать источник)
Ваше определение

1
2
3

Организация (процесс)



Организация (явление)



Объект



Предмет



Метод



Зависимость



Закономерность



Закон




Упражнение 1.2
Кейс «Фирма «Стейплер»»
После успешного окончания университетской программы бакалавра по направлению «Менеджмент» в июле 1997 г. Вадим Крылов был принят на работу в фирму «Стейплер» в качестве помощника менеджера по международным операциям.
Приобретя опыт после выполнения нескольких заданий, Вадим был включен в группу специалистов фирмы, которой было поручено подготовить предложения по расширению объема международных операций. Фирма «Стейплер» являлась одной из ведущих в продвижении на российском рынке импортной компьютерной и конторской техники и технологий. Руководство компании приняло решение начать сборку компьютерной техники в России. К этому ее побудили высокие таможенные пошлины на ввозимую готовую продукцию. Группе было поручено провести оценку открывающихся возможностей и ожидаемого риска в реализации такого решения.
Руководитель группы, в которую входит Вадим, попросил его подготовить предварительную оценку ситуации, а также список вопросов, ответы на которые должны быть получены от руководства и подразделений компании.
Задания к ситуации:
Войдя в роль Вадима, как бы вы выполнили задание руководителя группы?
Определите, какой из учебных курсов, преподаваемых в КГФЭИ представляет наивысшую полезность для Вадима в выполнении им задания руководителя группы. Для каких целей могут быть использованы знания, получаемые в результате изучения данных дисциплин. Результаты оформите в виде таблицы (см. табл. 1.2)
Таблица 1.2
Направления использования изучаемых дисциплин
Название дисциплины
Направление использования





Контрольные вопросы
1. Определить сущность организации
2. Раскрыть связь курса «Теория организации» с другими науками
3. Определить предмет и объект курса «Теория организации»

Задания для самостоятельной работы:
Организация как явление и организация как процесс.
Аспекты изучения организаций (строение организаций, функционирование организаций, управление в организациях, развитие организаций).
Понятия «зависимость», «закономерность» и «закон».

Рекомендуемая литература
Лафта Дж. К. Теория организации. Учебное пособие. – М: Проспект, 2005, 416 с.
Мильнер Б.З. Теория организаций: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008, 864 с.
Парахина В. Н., Федоренко Т. М. Теория организации: учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2007, 296 с.
Семиков В. Л. Теория организации. – М: Академический проект, 2005, 960 с.
Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. - М.: Омега-Л, 2007, 288 с.

Тема 2. Развитие организаторской и организационно-управленческой мысли

Вопросы для обсуждения
Каковы основные черты классической теории организации?
Как можно охарактеризовать бюрократическую модель организации?
Что объясняет и каковы особенности теории институтов и институциональных изменений?
Каково прикладное значение реинжениринга, концепции внутренних рынков корпораций и теории альянсов?

Практические задания

Упражнение 2.1
Попытка ввести в 1992 г. в России прогрессивную шкалу налогообложения физических лиц, аналогичную той, которая существует в развитых странах Европы, и добиться в соответствии с ней уплаты полного объема налогов ни к чему не привела.
Задания к ситуации:
Определите что явилось причиной неприятия в России прогрессивной шкалы налогообложения физических лиц ?

Упражнение 2.2
К началу 1999 г. у предприятия проявились серьезные проблемы в области стратегического управления, в том числе в постановке целей, стратегическом планировании, контроле исполнения, корректировке стратегии и управлении изменениями. Эти функции выполнялись в основном генеральным директором, а также его заместителями. При этом подготовка и принятие ряда стратегических решений происходила со значительным отставанием от изменений ситуации на рынке.
Коммерческие подразделения предприятия обеспечивали в основном решение текущих задач сбыта и снабжения и планировали свою деятельность на очень короткий период в зависимости от развития ситуации и соответственно не могли прогнозировать возникновение возможных проблем предприятия с потребителями и поставщиками.
Служба маркетинга находилась в стадии становления и не принимала участия в решении таких важных вопросов, как разработка ассортиментной политики предприятия, формирование стратегии ценообразования, определение основных направлений повышения качества и конкурентоспособности продукции. Она не располагала необходимой для этого базой данных, так как какие-либо серьезные мероприятия по изучению конъюнктуры рынка, анализу предпочтений потребителей, позиций конкурентов и т. п. пока не проводились.
Производственные мощности на момент принятия решения о реформировании были загружены на 25%, а оборудование имело значительную степень износа. На предприятии имелся ряд технологических проблем при изготовлении стеклошариков, стеклохолста, назрела необходимость внедрения новых технологий и повышения автоматизации технологических процессов.
Качество выпускаемой продукции в ряде случаев не соответствовало требованиям потребителей. Не проводилась систематическая работа по выявлению и удовлетворению требований покупателей к потребительским качествам продукции. Отсутствовала система комплексного управления производством «под заказ».
В результате этого предприятие постепенно начало утрачивать свои конкурентные преимущества и терять некоторых клиентов, которые в течение многих лет покупали его продукцию, хотя его технические и технологические возможности вполне позволяли удовлетворить специфические запросы и требования клиентов.
Существующая система управления финансами не позволяла решать проблемы дефицита оборотных средств, снижения кредиторской задолженности, возврата дебиторской задолженности, повышения оборачиваемости средств, управления затратами, разработки бюджета по структурным подразделениям и разбивки помесячно, поквартально, а также недостаточно контролировала исполнение этого бюджета.
По итогам анализа состояние предприятия можно было охарактеризовать как неудовлетворительное и имеющее тенденцию к ухудшению.
ОАО «Судогодское стекловолокно», имея спрос на свою продукцию и обладая некоторыми уникальными технологиями, постепенно сдавало свою конкурентную позицию на рынке.
Система управления предприятия не обеспечивала решения важнейших стратегических задач его развития.
Происходил процесс «вымывания» собственных оборотных средств. В то же время наблюдался рост сверхнормативных запасов, которые можно было использовать для погашения дефицита в оборотных средствах. Рост дебиторской задолженности свидетельствовал о плохой работе с дебиторами, что не позволяло привлечь на предприятие дополнительные оборотные средства. Значительный рост кредиторской задолженности фактически поставил предприятие на грань банкротства.
К началу 1999 г. руководство ОАО «Судогодское стекловолокно» пришло к выводу, что дальнейшее откладывание реорганизации может привести к полному банкротству предприятия. Вопрос состоял только в том, что и как конкретно нужно сделать для эффективной реорганизации.
Задание к ситуации:
Предложите основные этапы разработки программы реформирования ОАО «Судогодское стекловолокно» в соответствии с теорией организационного потенциала.

Контрольные вопросы
1. Приведите принципы управления по А. Файолю.
2. В чем сущность и каково значение теории организационного потенциала?

Задания для самостоятельной работы
1. Раскройте понятие реинжиниринга.
2. В чем сущность концепции внутренних рынков корпораций?
3. Какое практическое значение имеет теория альянсов?
4. В чем причины возникновения направления всестороннего развития человеческих ресурсов?

Рекомендуемая литература
1. Мильнер Б.З. Теория организаций: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008, 864 с.
2. Семиков В. Л. Теория организации. – М: Академический проект, 2005, 960 с.
3. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. - М.: Омега-Л, 2007, 288 с.

Тема 3. Организация как система
Занятие 1
Вопросы для обсуждения
1. Понятие и свойства систем.
2. Каковы основные признаки классификации систем? Приведите примеры организаций в соответствии с данными классификационными признаками.
3. Каковы принципиальные отличия закрытых и открытых систем?
4. Какие можно привести примеры относительно открытых и относительно закрытых систем?

Практические задания.
Упражнение 3.1
ОАО «Юдинская швейная фабрика» специализируется на разработке и пошиве изделий широкого потребления, а именно: пошив швейных изделий (постельного белья, мужских, детских сорочек, женских халатов и т.д.); пошив спец. одежды под заказ.
Организационная структура ОАО «Юдинская швейная фабрика» (см. приложение 1) спроектирована таким образом, что взаимодействие планового отдела и отдела сбыта сильно затруднено из-за ряда барьеров при прохождении предложений по изменению ценовой политики предприятия. Плановый отдел находится в подчинении у заместителя генерального директора по экономическим вопросам, занимающегося исключительно регулированием и распределением денежных средств предприятия. Отдел сбыта подчиняется заместителю директора по коммерческим вопросам, который решает вопросы сбыта продукции и маркетинга, но в связи с тем, что готовая продукция реализуется не всегда быстро, то времени на рассмотрение предложений отдела сбыта часто не остается. К тому же их внедрение будет сопровождаться значительными изменениями всей системы, что является останавливающим фактором.
Идея ввода в производства новых изделий исходит от руководящего звена, которое предлагает изделие с параметрами и свойствами, "соответствующими современному техническому уровню". При этом не всегда учитывают важные для потребителя параметры изделия, такие как дизайн, конкурентоспособность продукции. Затем проект нового изделия поступает к технологам, а от них - в экономический отдел и бухгалтерию. Следующий шаг - включение в работу финансистов, которые обсчитывают общую сумму требуемых инвестиций и организуют инвестирование для обеспечения производства нового изделия. На этом же этапе определяется и цена, которая должна обеспечить возмещение затрат и нужную окупаемость инвестиций. И лишь потом призывают сотрудников отдела сбыта и поручают им организовать продажи, убедив покупателей, что запрашиваемая цена оправдывается свойствами и качеством изделия. Если результаты такой "агитации" оказываются малоутешительными, то руководство предприятия обычно пытается изменить ситуацию за счет предложения скидок с цен.
Задания к ситуации:
1. Проведите анализ нарушения принципа системности на ОАО «Юдинская швейная фабрика». Внесите предложения, позволяющие нормализовать работу на ОАО «Юдинская швейная фабрика».
2. Раскройте на практическом примере реализацию такого свойства организационных систем, как "интеграция цели". Для этого нарисуйте "дерево целей". Для достижения предложенных целей распределите функции между структурными подразделениями ОАО «Юдинская швейная фабрика».

Контрольные вопросы
1. Организация как система. Определение, признаки и свойства системы.
2. Назовите основные различия между статичной и динамической организациями. Приведите примеры таких организаций.
3. Назовите признаки классификации систем.

Занятие 2
Вопросы для обсуждения
1. Понятие организационной системы.
2. Классификация организационных систем.
3.Свойства организационных систем.

Контрольные вопросы
1. Чем отличается организационная система от других видов систем?
2. Как разделяются организационные системы по уровню управления?
3. Какие организационные системы можно выделить по характеру решаемых ими проблем?
4.Объясните такие свойства организационной системы как проблемная ориентация, вложимость, инерционность, изменчивость.

Задания для самостоятельной работы
1. Состояние, поведение, равновесие, устойчивость системы.
2. Опишите две или более практические ситуации, когда организации выгодно быть централизованной, децентрализованной.
3. Опишите факторы внешней среды, оказывающие прямое и косвенное воздействие на организацию.

Рекомендуемая литература
1. Иванова Т.Ю. Приходько В. И. Теория организации: Учеб. пособие. – М: КНОРУС, 2007, 384 с.
2. Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб: Питер, 2007, 400 с.
3. Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Электронный учебник. – М.: Экзамен, 2007.
4. Семиков В. Л. Теория организации. – М: Академический проект, 2005, 960 с.
5. Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007, 248 с.
6. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. - М.: Омега-Л, 2007, 288 с.

Тема 4. Социальная организация, хозяйственные организации

Вопросы для обсуждения
1. Какими основными чертами обладают социальные организации?
2. В чем отличие социальной организации от организационной системы?
3. В каких случаях используется модель «черного ящика»?
4. Чем отличается модель структуры от модели состава?
5. В каких случаях организации используют бюрократическую, а в каких случаях органическую модель организации?
6. С какой целью бюрократические организации некоторые свои подразделения строят по принципу органической модели?
7. Каким образом оценить какая модель, бюрократическая или органическая, подходит для той или иной организации?

Практические задания.
Упражнение 4.1.
Заполните таблицу 4.1, показав различия между организационно-правовыми формами предприятия
Таблица 4.1
Характеристика организационно-правовых форм предприятия

Организационно-правовая форма предприятия
Учредители
(собственники)
Ответственность по обязательствам
Распределение прибылей/убытков

Полное товарищество




Товарищество на вере(коммандитное)




Общество с ограниченной ответственностью




Общество с дополнительной ответственностью




Акционерное общество




Производственный кооператив




Государственное (муниципальное) предприятие





Контрольные вопросы
1. Объясните, почему при слабых неформальных связях и сильных формальных связях организации будут конфликтными.
2. Приведите примеры социальных организаций.
3. Назовите достоинства и недостатки бюрократической и органической моделей организации.

Задания для самостоятельной работы
1. Основные черты социальной организации.
2. Организационный порядок.
3. Типология социальных организаций.

Рекомендуемая литература
1. Гражданский кодекс РФ.
2. Об акционерных обществах: Федеральный закон РФ от 26.12.1995 г., № 208-ФЗ
3. Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон РФ от 14.01.1998 г., № 208-ФЗ
4. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. -3-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2002.
5. Смирнова В.Г., Мильнер Б.З., Латфуллин Г.Р., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. – М.: ИНФРА – М, 2000.
6. Белошестков В.Г. Проблема управления экономическим потенциалом социально-экономических систем// Проблемы современной экономики. – 2005. - №1/2. – с. 86-90.
7. Денчик м. Правовой статус хозяйственных образований в рамках антимонопольной политики // Хозяйство и право.-2005.-№11. – с. 110-113.
8. Ефимчук И.В. Социальная организация – прошлое без будущего?// Общественные науки и современность. – 2005.-№3.-с. 144-153.
9. Заусаев В.К., Моторина С.В. Управление государственной собственностью в хозяйственных обществах // ЭКО. – 2005.-№11. – с. 51-62.
10. Коулман Дж. Капитал социальный и человеческий// Общественные науки и современность.- 2006.-№3. – с.122-139.
11. Радаев В. Хозяйственная организация в свете экономических и социальных теорий // Вопросы экономики. – 2006. - №12. –с. 88-100.

Тема 5. Организация и управление

Вопросы для обсуждения
1. Какие особенности управляемых систем присущи организациям?
2. Какими путями может быть решена проблема управления по контролю за организационными процессами в социальных организациях?
3. Каким образом можно провести границу между субъектом и объектом управления?
4. Какие элементы включает в себя субъект управления?

Практические задания
Упражнение 5.1
Деловая игра "Алгоритм решения управленческих проблем"
Цели: разработка алгоритма решения управленческих задач, приобретение практики коллективной выработки решений.
Предлагаемая деловая игра позволит ее участникам определить логически обоснованную последовательность действий хозяйственных руководителей при выявлении, анализе и решении управленческих проблем, освоить технологию групповой работы, выделить ситуационного лидера, убедиться, как хорошая самоорганизация группы повышает эффективность ее деятельности.
Исходная информация
Как известно, искусство руководителя состоит в том, чтобы вовремя оценивать проблемы и намечать пути их решения.
Ваша задача состоит в том, чтобы определить последовательность выполнения руководителем действий, представленных в бланке участника игры (см. табл. 5.1).
Таблица 5.1

Бланк участника игры

№ п/п
Наименование действий (этапов) принятия управленческих решений
Индивидуальная оценка
Групповая оценка
Эталон
Индивидуальная ошибка
Групповая ошибка
Оотклонение индивидуальных ошибок от групповых

1
Построение проблемы







2
Документальное оформление задач







3
Определение разрешимости проблемы







4
Определение отклонения фактического состояния системы от желаемого







5
Оценка степени полноты и достоверности информации о проблеме







6
Оформление решения







7
Разработка вариантов решение проблемы







8
Определение существования проблемы







9
Оценка новизны проблемы







10
Контроль за выполнением решения







11
Выбор решения







12
Оценка вариантов решения







13
Организация выполнения решения







14
Постановка задачи исполнителям







15
Выбор критериев оценки вариантов решения







16
Установление взаимосвязи с другими проблемами







17
Формулирование проблемы







18
Определение причин возникновения проблемы








На бланке участника игры в графе 3 «Индивидуальная оценка» обозначьте очередность действий при решении проблем начиная с № 1 и до № 18. При групповой работе то же обозначение проставьте в графе 4 «Групповая оценка». После объявления руководителем игры, эталонной последовательности действий и заполнения графы 5 «Эталон» рассчитайте и заполните графы 68.
Правила и процедура игры
Из 18 действий, обозначенных в бланке играющего, надо последовательно составить алгоритм решения управленческих проблем, для чего необходимо пронумеровать действия порядковыми номерами, начиная с 1 и до 18.
Сначала каждый игрок принимает решение самостоятельно, без каких-либо консультаций с остальными игроками. На все неясные вопросы отвечает только руководитель игры. Окончание работы игроки обозначают поднятой рукой.
Затем все игроки разбиваются на команды по 57 человек в зависимости от общего количества играющих и в свободном обмене мнениями вырабатывают общее коллективное мнение относительно АРУП. Команды между собой мнениями не обмениваются. Решение задачи обозначается поднятием руки.
Представитель команды, докладывая групповое решение, имеет право защищать его логическими доводами.
Руководитель игры фиксирует время принятия решений, как индивидуальных, так и групповых.
Модель игры
Игрокам раздаются бланки участника игры. Устно даются необходимые пояснения к ним. Участники игры принимают решения по поставленной задаче индивидуально, а затем коллективно по группам. Представитель каждой группы докладывает о принятии решения и его логическом обосновании. Руководитель на основании личных наблюдений анализирует работу играющих, объявляет результаты, поощряет победителей.
Регламент игры
Игра проводится в один цикл. Ориентировочное время этапов игры: введение в игру (объяснение руководителя) 15 минут; индивидуальные решения участников 30 минут; коллективные решения участников 30 минут; подведение итогов и объявление результатов 15 минут.
Руководитель игры сравнивает индивидуальные и коллективные решения по разработке АРУП с эталоном, объявляет результаты игры, анализирует групповую деятельность ее участников, соотнося ее с результатами.
Критерии оценки:

· время решения задачи;

· правильность решения задачи суммарная ошибка в решении задачи при индивидуальной и групповой работе;

· за правильное решение принять эталонный алгоритм решения управленческих проблем.
Каждая конкретная ошибка вычисляется как разница номеров действий (этапов) принятия управленческого решения. Например, по эталону «Выбор решения № 13», а мнение играющего «Выбор решения № 9», следовательно ошибка равна 4 единицам (без учета знака).
Единым критерием является сумма очков. Время работы эквивалентно очкам из расчета: 1 минута 3 очка. Одна ошибка в решении задачи дает 1 очко. В индивидуальном и коллективном зачетах побеждает тот, кто набирает наименьшее количество очков. Например, при сравнении результатов двух играющих получаем, что первый затратил 15 минут и допустил суммарную ошибку в 18 очков, а второй затратил 10 минут и допустил суммарную ошибку в 22 очка. За основу расчета принимаем 10 минут.
Тогда первый игрок набрал 33 очка, а второй 22. Выиграл второй. Аналогично сравнивается групповая работа. Каждое нарушение правил и процедуры игры штрафуется двумя очками.

Контрольные вопросы
1. Назовите основные принципы построения системы управления.
2. Приведите схему организационной системы и объясните ее сущность.

Задания для самостоятельной работы
1. Управление объектом и управление сложной системой.
2. Особенности управляемых систем.
3. Система управления организацией.
4. Основные задачи управления.

Рекомендуемая литература
1. Иванова Т.Ю. Приходько В. И. Теория организации: Учеб. пособие. – СПб: КноРус, 2007, 384 с.
2. Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб: Питер, 2007, 400 с.
3. Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Электронный учебник. – М.: Экзамен, 2007.
4. Семиков В. Л. Теория организации. – М: Академический проект, 2005, 960 с.
5. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. - М.: Омега-Л, 2007, 288 с.

Тема 6. Организационный потенциал

Вопросы для обсуждения
1. Что включает в себя производственный потенциал?
2. За счет чего осуществляется улучшение использования основных фондов?
3. От чего зависит структура оборотных фондов?
4. Какой показатель характеризует уровень использования оборотных средств?
5. Какие существуют резервы роста производительности труда?
6. Что включает в себя научный потенциал?
7. Какие составляющие включает в себя управленческий потенциал?

Практические задания

Упражнение 6.1.
Анализ производственного потенциала на ООО «Кароса»
Основным направлением деятельности ООО «Кароса» является изготовление корпусной мебели, которая производится на импортном оборудовании с использованием современных технологий. Мебельная фирма «Кароса» предлагает полный комплекс услуг – от составления дизайн-проекта до сборки и установки мебели.
Постоянно растущий парк современного оборудования, высокая квалификация сотрудников, творческий подход к работе позволяют фирме воплотить в дереве авторские проекты разнообразных стилистических направлений с высоким качеством и в короткие сроки.
Фирма производит мебель для частных лиц, торговых организаций, для школ, детских садов, гостиниц и других учреждений. Индивидуальный подход к каждому клиенту, качественное исполнение всех работ, связанных с производством эксклюзивных предметов интерьера на заказ, является неотъемлемой частью репутации фирмы.
Рассмотрим далее финансовые показатели фирмы за период 2005-2007гг. (таблица 6.1).
Таблица 6.1.
Финансовые результаты деятельности ООО «Кароса» за 2005 - 2007 г.
Показатели
за 2005 год
за 2006 год
за 20007 год
Темп роста в 2007 году по сравн. с 2006, %

Выручка по предприятию (без НДС), тыс.руб.
46573
58957
76605
 

Валовая прибыль, т.руб.
5040
6208
12 137
 

Прибыль от продаж, т. руб.
682
985
5 780
 

Чистая прибыль, т.руб.
-2542
-62
1 514
 

Динамика основных показателей развития организации за 2005-2007 гг. представлена в таблице 6.2.
Таблица 6.2.
Динамика основных показателей ООО «Кароса» в период 2005-2007 гг.
№ п/п
Основные показатели
на 31.12. 2005
на 31.12.2006
на 31.12.2007




значение
темп роста к 2005 г., %
значение
темп роста к 2006 г., %
темп роста к 2005 г., %

1
Ст-сть осн. средств (тыс. руб.)
925
960
 
1021
 
 

2
Стоимость активов, тыс.руб.
6053
8210
 
13138
 
 

3
Выручка от реализации, тыс.руб.
46573
58957
 
76605
 
 

4
Чистая прибыль, тыс. руб.
-2542
-62
 
1514
 
 

5
Себестоимость услуг, тыс.руб.
41533
52749
 
64468
 
 

6
Средняя зарплата, тыс.руб.
9540
13496
 
19400
 
 

7
Среднеспис. числ-ть перс-ла, чел.
35
38
 
40
 
 

8
Дебитор. Задолж-ть (тыс. руб.)
434
444
 
427
 
 

9
Кредитор. Задол-ть (тыс. руб.)
3297
2175
 
3150
 
 

10
Краткосрочные пассивы
4498
5118
 
10976
 
 

11
Собственный капитал
10,0000
8,0000
 
6,0000
 
 

12
Оборотные средства
5117
7242
 
12111
 
 

13
Рентабельность, %
 
 
 
 
 
 

14
Оборач-ть активов, кол-во оборотов
 
 
 
 
 
 

15
Продол-ть оборота активов, дни
 
 
 
 
 
 

16
Коэффициент текущей ликвидности
 
 
 
 
 
 

17
Коэффициент автономии
 
 
 
 
 
 

Характеристика эффективности управления основными средствами представлена в виде таблицы 6.3.
Таблица 6.3.
Данные о составе, структуре и динамике основных средств ООО «Кароса»
Показатели
2005
2006
2007
Изменение 2007-2005, +,-


сумма, тыс. руб.
Уд. вес, %
сумма, тыс.руб.
Уд. вес, %
сумма, тыс.руб.
Уд. вес, %
в абсол. сумме
в уд. весе

Фонды основного вида деятельности всего, из них:
935
 
960
 
1021
 
86
 

вычислительная техника
32
 
39
 
41
 
9
 

машины и оборудование
549
 
541
 
564
 
15
 

транспортные средства
140
 
172
 
175
 
35
 

инструмент, произв. и хоз.инвентарь
160
 
127
 
136
 
-24
 

другие основные фонды
54
 
81
 
105
 
27
 

Большое значение при анализе производственного потенциала предприятия имеет анализ движения и технического состояния основных средств (таблица 6.4).
Таблица 6.4.
Показатели движения, технического состояния и эффективности использования основных средств ООО «Кароса»
Показатели
2005
2006
2007
Изменение 2007 год от
2005 года, (+,-)


на конец года
на конец года
на конец года
 

стоимость поступивших
87
111
137
 

стоимость ОС на начало
860
935
960
 

стоимость ОС на конец
935
960
1021
 

стоимость выбывших ОС
12
86
76
 

Степень обновления, %

 
 
 

Срок обновления, лет

 
 
 

Коэффициент выбытия

 
 
 

Фондоотдача

 
 
 

Фондоемкость
 
 
 
 


Таблица 6.5.
Исходная информация для анализа фондорентабельности и фондоотдачи ООО «Кароса»
Показатели
2005
2006
2007
Откл-ие 2007 год от 2005 года, +,-

Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.
682
985
5780
 

Объем выпуска продукции, тыс.руб.
46573
58957
76605
 

Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.
925
960
1021
 

Среднегодовая стоимость активной части ОПФ, тыс.руб.
549
541
564
 

Среднегодовая стоимость машин и оборудования, тыс.руб.
549
541
564
 

Удельный вес активной части ОПФ
0,5935
0,5635
0,5524
 

Удельный вес машин и оборудования в активной части
 
 
 
 

Фондорентабельность, %
 
 
 
 

Рентабельность продукции,%
 
 
 
 

Фондоотдача ОПФ, руб.
 
 
 
 

Фондоотдача активной части ОПФ
 
 
 
 

Фондоотдача машин и оборудования
 
 
 
 


Далее необходимо оценить эффективность управления материальными ресурсами как составной части производственного потенциала предприятия (таблица 6.6).
Таблица 6.6.
Состав и структура себестоимости продукции ООО «Кароса»
Элемент
2005
2006
2007
Изменение, +,- (2007 от 2005 года)


Сумма, тыс.руб.
Уд. вес, %
Сумма, тыс.руб.
Уд. вес, %
Сумма, тыс.руб.
Уд. вес, %


Сырье и материалы
21622
 
28324
 
34144
 
 

Возвратные отходы
2546
 
2563
 
3445
 
 

Заработная плата
4007
 
6154
 
9312
 
 

Отчисления
1070
 
1643
 
2421
 
 

Амортизация
3568
 
4140
 
4281
 
 

Коммунальные услуги
6440
 
7150
 
7661
 
 

ТЗР
1180
 
1795
 
2145
 
 

Прочие затраты
1100
 
980
 
1059
 
 

Итого себестоимость продукции
 
 
 
 
 
 
 


Основные показатели кадрового менеджмента ООО «Кароса» с 2005 по 2007 г. представлены в таблице 6.7.
Таблица 6.7.
Динамика принятых и уволенных на предприятии ООО "Кароса" за 2004-2007 годы
Показатель
2004
2005
2006
2007

Численность персонала на начало года
35
2
5
5

принято
2
1
2
3

уволено
3




Текучесть кадров ( % )





Число случаев нарушения трудовой дисциплины
8
12
16
9

Количество жалоб потребителей
7
4
11
9

Определить эффективность методики совершенствования управления персонала можно с помощью категории стоимости кадрового потенциала.
Стоимость кадрового потенциала предприятия - совокупная оценочная стоимость всех работников предприятия. Оценочная стоимость работника - расчетная величина равная произведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника на коэффициент Гкп (Гудвил кадрового потенциала).
S = ЗП * Гкп.;
где S - Оценочная стоимость работника, руб. ;
ЗП - Предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, руб.;
Гкп – коэффициент гудвил кадрового потенциала работника (расчетная величина).
Гудвил кадрового потенциала работника - коэффициент, который отображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.
Таблица 6.8.
Оценка стоимости кадрового потенциала ООО "Кароса"
№ п/п
Должность.
Сложившийся уровень оплаты труда, руб.
Гудвил кадрового потенциала
Оценочная стоимость работника, руб.

1
Генеральный директор
30 000
1,95


2
Главный бухгалтер
23 000
1,95


3
Продавец 1
7 500
1,40


4
Продавец 2
7 500
1,40


5
Коммерческий директор
25 000
1,95


6
Начальник производства
28 000
1,95


7
Инженер
13 000
1,60


8
Менеджер по продажам
13 000
1,55


9
Инженер-технолог
15 000
1,15


10
Бухгалтер 1
13 000
1,50


 
Бухгалтер 2
13 000
1,50


11
Бригадир 1
17 000
1,95


12
Бригадир 2
17 000
1,95


13
Бригадир 3
17 000
1,95


14
Бригадир 4
15 000
1,95


15
Ремонтники 1
8 000
0,95


16
Ремонтники 2
8 000
0,95


17
Инженер-конструктор
16 500
1,70


18
Слесарь-сборщик 1
8 000
0,80


19
Слесарь-сборщик 2
8 000
0,80


20
Слесарь-сборщик 3
8 000
0,80


21
Грузчик 1
4 500
0,20


22
Грузчик 2
4 500
0,20


23
Слесарь-сборщик 4
7 000
0,70


24
Слесарь-сборщик 5
7 000
0,70


25
Слесарь-сборщик 6
7 000
0,70


26
Слесарь-сборщик 7
7 000
0,70


27
Водитель 1
7 000
1,15


28
Водитель 1
7 000
1,15


29
Слесарь-сборщик 8
8 000
1,15


30
Слесарь-сборщик 9
8 000
1,05


31
Старший кладовщик
5 000
1,70


32
Слесарь-сборщик 10
9 500
1,05


33
Слесарь-сборщик 11
9 500
1,05


34
Слесарь-сборщик 12
9 500
1,05


35
Слесарь-сборщик 13
9 500
1,05


36
Слесарь-сборщик 14
9 500
1,05


37
Разнорабочий
3 000
0,20


38
Уборщик 1
2 500
0,20


39
Уборщик 2
2 500
0,20



Итого




Задания к ситуации:
1. Проведите анализ составляющих производственного потенциала, рассчитав необходимые показатели.
2. На основе стоимости кадрового потенциала, дайте сравнительную характеристику управленческого и основного персонала фирмы.

Контрольные вопросы
1. Дайте определение кадрового потенциала.
2. Назовите факторы, влияющие на производственную структуру основных производственных фондов.
3. Назовите пути ускорения оборачиваемости оборотных средств.
4. Перечислите показатели, характеризующие научный потенциал.

Задания для самостоятельной работы
1. Структура производственного потенциала.
2. Производственная мощность предприятия.
3. Структура и показатели научного потенциала.
4. Структура управленческого потенциала.

Рекомендуемая литература
1. Иванова Т.Ю. Приходько В. И. Теория организации: Учеб. пособие. – СПб: КноРус, 2007, 384 с.
2. Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб: Питер, 2007, 400 с.
3. Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Электронный учебник. – М.: Экзамен, 2007.
4. Семиков В. Л. Теория организации. – М: Академический проект, 2005, 960 с.
5. Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007, 248 с.
6. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. - М.: Омега-Л, 2007, 288 с.

Тема 7. Организационная культура

Вопросы для обсуждения
1. Какие факторы влияют на организационную культуру?
2. Какие культуры являются сильными, а какие слабыми?
3. Что означает термин «субкультура», и какие существуют виды субкультур?
4. Каких правил необходимо придерживаться при сознательном изменении организационной культуры?
5. Чем отличается организационная культура американских корпораций от культуры японских корпораций?
6. Какие отличительные особенности, на Ваш взгляд, присущи культуре наших отечественных предприятий? Что изменилось за последнее время в культуре российских предприятий (негативное, позитивное)?

Практические задания
Упражнение 7.1
Цель
Отработка навыков анализа сущности организационной культуры.
Задание
Определите, какие из приведенных ниже утверждений верны, а какие нет.
Этапы работы
1. Выполните предложенное задание индивидуально.
2. Обсудите свои ответы в группе, приводя свои обоснования и комментарии.
Утверждения
1. Организационная культура отличает одну организацию от другой.
2. Поддержание культуры зависит от неформальных лидеров.
3. Освоение работниками организационной культуры зависит от их адаптации в организации.
4. Организационная культура относится к факторам внешней среды.
5. Базовые установки культуры бездоказательно принимаются и разделяются членами организации.

Упражнение 7.2.
Цель
Разобраться в вопросах поддержания корпоративной культуры на конкретных примерах:
Задание
Проанализируйте два приведенных ниже документа и ответьте на следующие вопросы.
1. Что общего в этих документах?
2. В чем вы видите отличия между ними, разницу в подходах?
3. Какие из положений этих документов можно использовать в качестве типовых в других организациях?
4. Какие изменения и дополнения вы бы внесли в эти документы?
Документ 1: корпоративный кодекс поведения.
Кодекс поведения шведско-немецкого консорциума Sransra (компания, работающая в строительной и лесной промышленности).
Sransra приняла корпоративный кодекс поведения в феврале 2002 г. с целью определения своих принципов в области отношений с работниками, коммерческой деятельности, прав человека, окружающей среды и отношений с заинтересованными кругами.
Этот документ опирается на ряд важных международных договоров и конвенций, в том числе ООН, МОТ, Организации экономического сотрудничества и развития.
Кодекс был разработан в сотрудничестве со всеми коммерческими подразделениями и переведен на языки всех национальных внутренних рынков. В настоящее время происходит его внедрение в практику, с акцентом на таких аспектах, как обучение, ответственность и отчетность.
Одним из последствий воплощения в жизнь данного кодекса может стать то, что мы будем вынуждены отказаться от ряда проектов и заказчиков. Мы рассмотрим каждый такой случай в отдельности и, возможно, примем решение прекратить свою работу в определенном регионе или странах. Причиной такого решения может быть не только слишком высокий финансовый риск, но и характер влияния проекта, в котором мы участвуем, на окружающую среду и общество.
Общие принципы
Наша основная задача состоит в обеспечении и развитии процветающей коммерческой деятельности на прочной экономической основе. Sransra, как компания с многолетней историей и перспективами, признает свою ответственность. Мы несем ответственность перед государством, общественной средой, в которой мы работаем, перед сотрудниками и деловыми партнерами и в целом перед всем человеческим сообществом.
Исходя из этого, мы сформулировали ключевые принципы своей деятельности.
Мы соблюдаем требования законов, действующих в тех странах, где мы ведем коммерческую деятельность.
Мы уважаем Всеобщую декларацию прав человека ООН и признаем свою ответственность за соблюдение тех прав, которые применимы к нашим отношениям с сотрудниками и обществом.
Мы обязуемся вести коммерческую деятельность на высоком нравственном и этическом уровне. В сфере своего внимания мы стараемся следить за тем, чтобы наши поставщики и субподрядчики соблюдали принципы, заложенные в нашем кодексе поведения.
Отношения с работниками.
Последовательные отношения со всеми работниками, базирующиеся на взаимном уважении и признании достоинства человека, имеют основополагающее значение в деятельности нашей компании. Предлагаемые работникам условия соответствуют, как минимум, требованиям национального законодательства и соответствующих конвенций МОТ.
Мы не используем принудительный труд, рабский труд или другие формы недобровольного труда на наших площадках.
Мы не нанимаем на работу лиц моложе 15 лет.
Мы предоставляем безопасные и благоприятные для здоровья человека условия работы и обязуемся постоянно их улучшать. Письменные инструкции по гигиене и безопасности труда находятся в доступном для работников месте, соблюдаются на всех стройплощадках.
Мы предоставляем одинаковые возможности всем людям, независимо от расы, цвета кожи, национальности, религиозной или этнической принадлежности.
Мы не допускаем проявлений дискриминации или сексуальных домогательств.
Мы признаем за работниками право создавать профсоюзы и вступать в них в соответствии с законами страны.
Этика коммерческой деятельности.
Проявления коррупции, взяточничества и других неправомерных действий, препятствие конкуренции затрудняют формирование рынка, социальное и демократическое развитие. Исходя из этого, Sransra обязуется не допускать таких случаев в своей деятельности.
Мы будем избегать действий, противоречащих законам честной конкуренции.
Мы не будем предлагать или осуществлять какие-либо ненадлежащие выплаты или иные формы вознаграждения физическим или юридическим лицам с целью склонить их к действиям, противоречащим их рабочим обязанностям, для расширения или сохранения бизнеса Sransra.
Мы не будем принимать какие-либо ненадлежащие выплаты или иные формы вознаграждения, которые предлагаются нам с целью склонить нас к действиям, противоречащим нашим установленным рабочим обязанностям.
Окружающая среда.
Мы обязуемся предупреждать и минимизировать негативное воздействие на окружающую среду, беречь природные ресурсы.
Мы заранее думаем о воздействии на окружающую среду и принимаем решения на основании соответствующих фактов.
Мы не ведем деятельности, которая связана с неприемлемыми экологическими и социальными рисками. Мы стараемся идентифицировать такие риски как можно раньше, чтобы принять своевременные и адекватные меры и решения.
Документ 2: кредо организации.
Для поддержания организационной культуры часто используется так называемое кредо организации, в котором зафиксированы ценности, нормы и ответственность всех ее членов. В качестве примера приводим кредо корпорации Johnson & Johnson.
Кредо корпорации Johnson &Johnson.
Мы несем ответственность перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми Другими людьми, пользующимися нашими товарами и услугами.
Мы должны постоянно стремиться к снижению затрат для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны выполняться быстро и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получать достаточную выгоду.
Мы отвечаем перед своими работниками мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство, чувство безопасности и уверенности в своей работе. Заработная плата должна быть достаточной и адекватной, рабочее место чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными в высказывании замечаний и предложений. Они должны иметь возможность применять и повышать свою квалификацию.
Мы должны обеспечивать компетентное управление, и наши действия должны быть справедливыми и разумными.
Мы отвечаем перед обществом, в котором живем, и перед миром в целом. Мы должны быть достойными гражданами хорошо работать и платить налоги. Мы должны помогать улучшать системы образования и здравоохранения.
Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов.
Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы развиваться, ошибки исправляться. Необходимо приобретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут получать хорошие дивиденды.

Упражнение 7.3
Проведение совещания в компании «Сигма»
Цель
Отработка навыков анализа организационной культуры на конкретном примере.
Задание
Ознакомьтесь с приведенной ниже ситуацией и ответьте на следующие вопросы.
1. Как вы оцениваете уровень культуры в компании «Сигма»? Какой тип культуры сложился в компании? Ориентирует ли он всех работников на то, что является для организации ценным и важным? Какое поведение считается допустимым?
2. Можно ли утверждать, что система ценностей в компании сформировалась и принята ее сотрудниками?
3. Оцените уровень проведения совещания (церемонии и ритуалы как часть культуры).
4. Какой стиль руководства в компании «Сигма»? Эффективен ли он?
5. Какие этические аспекты проведения совещания вы бы выделили?
6. Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании «Сигма»?
Ситуация
Компания «Сигма» занимается разработкой, продажей и сопровождением компьютерных программ в России и некоторых странах СНГ. В настоящее время в ней работает около 60 аналитиков и программистов. Раз в месяц правление проводит обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся в компании. Ниже приведена стенограмма заседания правления, на котором обсуждался вопрос о контрактах по обслуживанию проданных ранее компьютерных программ.
Михайлов Андрей, генеральный директор: «Итак, на повестке дня сегодняшнего заседания правления контракты по обслуживанию. Роман, это твой вопрос».
Дворецкий Роман, финансы и учет: «Не совсем мой, но я просмотрел контракты по обслуживанию программ, заключенные с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, было бы лучше продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Сигма», чем предлагать контракты по их обслуживанию... или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов».
Михайлов: «Насколько ты предлагаешь поднять цену?»
Дворецкий: «Вопрос, конечно, интересный...»
Михайлов: «Так что же ты все-таки предлагаешь?»
Дворецкий: «Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Сигма» по крайней мере на 30%».
Толмачев Борис, маркетинг: «Если мы это сделаем, то можем потерять часть клиентов... может, не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов».
Михайлов: «Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?»
Толмачев: «Я не знаю».
Михайлов: «Алексей, сколько?»
Шустов Алексей, развитие: «Я не очень хорошо представляю себе ситуацию на сегодняшний день».
Дворецкий: «Мне кажется, около 80%».
Михайлов: «Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?»
Толмачев: «Это отчасти зависит от цены программы, но прежде всего от того, насколько часто она изменяется».
Шустов: «Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. Лучше было бы потратить время на переход к новой системе компании «Эппл»».
Семина Тамара, операции: «Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы вдоль и поперек».
Михайлов: «Да, Станислав был уникальный специалист и работник».
Шустов: «Все-таки интересно, почему он ушел».
Михайлов: «Не будем отвлекаться. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию пакета программ «Сигма»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не делают таких же изменений, как и мы, причем так же часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы самые совершенные на рынке».
Толмачев: «В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор. Тоже ушел неожиданно, как и Станислав».
Михайлов: «Иван, мы еще ничего не слышали от тебя. Какие у тебя есть идеи?»
Багров Иван, системный анализ: «Мне особо нечего сказать это не моя тема, это проблема маркетинга. Они должны знать, как продавать контракты».
Толмачев: «Почему так ставится вопрос? Генеральный директор в начале совещания четко определил: это вопрос Романа».
Михайлов: «Это наш общий вопрос. Тамара, ты хочешь что-то сказать? Давай только по существу».
Семина: «Я думаю, нам надо иметь больше данных. Может быть, стоит отложить этот вопрос до тех пор, пока мы не изучим лучше потребности наших клиентов и тому подобное».
Дворецкий: «Что конкретно мы должны знать?»
Михайлов: «Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько обойдется их осуществление».
Семина: «Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11: 00».
Дворецкий: «Может быть, нам просто поднять цену для новых клиентов на 20% и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% в год».
Михайлов: «Что ты думаешь, Борис?»
Толмачев: «Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов».
Михайлов: «Хорошо, давайте попробуем это сделать. Спасибо, совещание окончено».

Контрольные вопросы
1. Назовите сущность и компоненты организационной культуры.
2. Признаки, отличающие «мужскую» и «женскую» оргкультуру.
3. Назовите общие черты, присущие отечественным корпорациям и американским (японским) корпорациям.
4. Охарактеризуйте влияние организационная культура на функционирование организаций.

Задания для самостоятельной работы
1. Факторы, оказывающие влияние на организационную культуру.
2. Средства коммуникации в организационной культуре.
3. Сильные и слабые культуры организационных систем.
4. Организационная культура и экономические модели развития организационных систем.

Рекомендуемая литература
1. Иванова Т.Ю. Приходько В. И. Теория организации: Учеб. пособие. – СПб: КноРус, 2007, 384 с.
2. Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб: Питер, 2007, 400 с.
3. Парахина В. Н., Федоренко Т. М. Теория организации: учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2007, 296 с.
4. Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Электронный учебник. – М.: Экзамен, 2007.
5. Семиков В. Л. Теория организации. – М: Академический проект, 2005, 960 с.
6. Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007, 248 с.
7. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. - М.: Омега-Л, 2007, 288 с.

Тема 8. Закон синергии

Вопросы для обсуждения
1. При каких условиях может возникнуть низкий потенциал организации?
2. При каких условиях может возникнуть высокий потенциал организации?
3. Какими способами может измениться потенциал организации?
4. На чем может быть основана реализация закона синергии?

Практические задания
Упражнение 8.1
Заполните таблицу 8.1, показав различия между различными типами слияния компаний.
Таблица 8.1
Характеристика типов слияний компаний

Тип слияния
Содержание
Достоинства
Недостатки
Пример

1.Горизонтальное





2.Вертикальное:





-с расширением вверх





- с расширением вниз





3.Конгломеративное






Упражнение 8.2.
По решению акционерных собраний метизно-металлургического завода и калибровочного завода в г. Магнитогорск Челябинской области полномочия единоличных исполнительных органов предприятий переданы управляющей компании ОАО «МК-МЕТИЗ». Анализируемое слияние является примером вертикальной интеграции предприятий.
Основная продукция предприятий – уголь и угольный концентрат, железорудный концентрат, кокс и коксохимическая продукция, никель, металлопродукция и метизы. Значительная часть продукции реализуется между данными предприятиями. Кроме того, продукция реализуется на внутреннем и внешнем рынках через трейдинговые компании.
Функциональными направлениями деятельности единой управляющей компании явились следующие:
- управление деятельностью дочерних и зависимых обществ;
- планирование деятельности компании, ее дочерних обществ и предприятий;
- организация единой сбытовой системы и снабжения предприятий материально-техническими ресурсами;
- целевое финансирование научно-исследовательских, опытно-конструкторских, проектно-изыскательских работ, техническое перевооружение, реконструкция, расширение производственных мощностей;
- консультационная деятельность в области финансов, бухгалтерии, правовых вопросов;
- методология ведения бизнес-процессов;
- подготовка и повышение квалификации кадров для предприятий компании;
- разработка и контроль природоохранных мероприятий.
Для оптимизации процессов снабжения сырьем и материалами, а также реализации готовой продукции на внутреннем и внешнем рынках было принято решение создать две торговые компании.
Торговый оператор на внутреннем рынке – Торговый оператор на внутреннем рынке – специализированная торговая компания ЗАО «Метпроммаг». Ее задача – осуществление координированной политики в области закупок сырья и материалов для участников ОАО «МК-МЕТИЗ», а также сбыта на внутреннем рынке производимой ими продукции. Это сделано с тем, чтобы позволить увеличить объемы закупок у поставщиков сырья и материалов и добиться возможных скидок. Планируемое направление операций – весь спектр продукции, производимой участниками , - всего более чем 15 000 наименований.
Координацией экспортной программы предприятий ОАО «МК_МЕТИЗ» занимается компания ОАО «Магма Трейд». В ее компетенцию входит продвижение на внешний рынок угольной продукции, никеля, различных видов металлопродукции и метизов. Наличие мощного и надежного партнера позволяет предприятиям ОАО «МК-МЕТИЗ» планово подходить к решению вопросов загрузки производства, составлять взаимовыгодный график отгрузки продукции на экспорт и внутренний рынок, дает возможность для финансового маневра.
Задания к ситуации:
1. Определите конкурентные преимущества, которые дает объединение предприятий метизно-металлургического завода и калибровочного завода и создание единой управляющей компании ОАО « «МК-МЕТИЗ».
2. При каких условиях для данных предприятий может возникнуть эффект отрицательной синергии?
3. Предложите ваши рекомендации для увеличения эффекта синергии в рассмотренных компаниях.

Контрольные вопросы
1. Изобразите графически пропорциональное и скачкообразное изменение потенциала.
2. Назовите источники синергетического эффекта в результате объединения компаний.
3. Перечислите признаки, характеризующие наличие эффекта синергии.

Задания для самостоятельной работы
1. Условия возникновения синергии.
2. Признаки, характеризующие наличие синергии.

Рекомендуемая литература
1. Колесников А.А. Современная прикладная теория управления: синергетический подход в теории управления. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
2. Ендовицкий Д.А., Соболева В.Е. Методика анализа эффективности сделок слияния/поглощения на прединтеграционном этапе // Экономический анализ: теория и практика.- 2007, №12.
3. Кузьбожев Э.Н., Мюллер О.А. Синергия и конкурентоспособность производственного потенциала отрасли // Экономика и управление. – 2005.№1.
4. Сидоренко Ю.С. Слияния и приобретения: объекты оценки и виды стоимости. // Аудиторские ведомости. – 2006, №12.

Тема 9. Закон самосохранения

Вопросы для обсуждения
1. Что означает «энергия удержания» и «энергия ликвидации»?
2. Каким образом на деятельность организации могут влиять ресурсы внешнего разрушающего воздействия и ресурсы внутреннего разрушающего воздействия?
3. Согласно закону самосохранения, что должна делать организация для того, чтобы выжить?
4. Что необходимо предпринять руководителю организации для повышения уровня ее самосохранения?

Практические задания
Упражнение 9.1
В начале века фирма «Сирс» только что слилась с фирмой «Робак». На фирме «Сирс» было несколько больших магазинов на юге Чикаго и небольшой отдел, рассылающий товары по почте.
В то время совет директоров собрался, чтобы решить, каким бизнесом будет заниматься фирма, т.е. ответить на вопрос: «Почему мы занимаемся бизнесом?» Ответ был такой: «Для того, чтобы удовлетворять потребности наших клиентов». Этим принципом фирма руководствовалась в течение следующих 80 лет, и к 1980 г. ее доходы составляли 3% внутреннего национального продукта США.
В 1980 г. «Сирс, Робак» обнаружила, что появился конкурент – сети магазинов «К-Март и Валмарт». В ответ на это она решила сконцентрировать внимание на снижении издержек, и через некоторое время фирма начала терять клиентов, которые были верны ей в течение 80 лет. Например, фирма изменила принцип оплаты работы механиков – вместо почасовой оплаты их перевели на комиссионные, чтобы они привлекли больше клиентов. Вскоре разразился скандал, связанный с тем, что механики были пойманы на том, что рекомендовали клиентам услуги, которые были не нужны.
В результате фирма, в которой раньше был один из самых надежных авторемонтных сервисов, вообще прекратила этот бизнес. Репутация компании значительно пострадала, и она потеряла множество клиентов. 
Задания к ситуации:
1. Дайте характеристику внешним и внутренним факторам разрушающего воздействия, повлекшим негативные последствия для фирмы.
2. Как вы оцениваете действия руководства фирмы по поддержанию уровня самосохранения?
3. Какие меры приняли бы вы на месте руководства фирмы в данной ситуации?

Контрольные вопросы
1. Дайте определение закону самосохранения.
2. Назовите виды равновесия.
3. Перечислите ресурсы внешнего разрушающего воздействия и ресурсы внутреннего разрушающего воздействия.

Задания для самостоятельной работы
1. Стабилизация потенциала компании.
2. Понятие равновесия систем.
3. Статическое и динамическое равновесие.
4. Устойчивость систем.

Рекомендуемая литература
1. Гурьянова Э.А., Мещерякова С.А. Теория организации: Учебное пособие. – Казань, 2006
2. Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие – М.: Изд-во Проспект, 2006
3. Семиков В.Л. Теория организации: Антология. – М.: Академический проспект, 2005
4. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.:ИНФРА,2003.

Тема 10. Закон развития

Вопросы для обсуждения
1. Каким образом расширить этап стабилизации организации?
2. На примере конкретной организации (например, КГФЭИ) проанализируйте, на каком этапе жизненного цикла она находится.
3. Какие действия должен предпринимать руководитель на каждом этапе жизненного цикла организации?
4. Какие организационные структуры присущи организации на каждом этапе жизненного цикла?

Практические задания
Упражнение 10.1
Кейс: «Жизненный цикл организации «Бенкрофт энд компани»»
В 1891 г. американец Джеймс Бенкрофт открыл в Чикаго первый магазин, который положил начало большой сети универмагов «Бенкрофт энд компани». Основной целью в то время он ставил выживание, которое можно было достигнуть, привлекая в маленький магазин как можно больше покупателей. Для этого Бенкрофт решил, вопреки традициям того времени, брать со всех клиентов одинаковую сумму денег за аналогичный товар. До сих пор местные жители всегда платили меньше чужаков. Джеймс Бенкрофт не побоялся поместить на витрине своего магазина вывеску «Одна цена для всех и каждого!» Этот умелый ход позволил привлечь покупателей, и магазин получил заслуженную известность. Главными принципами магазина были честность и качество товаров, благодаря этому Бенкрофт сумел завоевать определенную нишу на рынке. Магазины фирмы «Бенкрофт энд компани» появились еще в двух крупных городах США, были созданы филиалы. Соответственно расширился штат сотрудников, возникла необходимость в организации собственной службы охраны, налаживались связи с поставщиками. Контроль за деятельностью персонала, структур находился в руках Джеймса Бенкрофта, стиль руководства был авторитарный. В это же время он разработал специальные программы по увеличению жалования сотрудникам в зависимости от получения прибыли. В середине 20-х годов XX в. во главе компании становится сын Джеймса Сирилл Бенкрофт. Под его руководством в компании осуществляются нововведения в развитии организации. Во-первых, он разграничил сферы руководства, введя должности главного финансиста, вице-президента по торговым операциям, по связям с общественностью и рекламе. В каждом филиале магазина были назначены управляющие, которые взаимодействовали друг с другом и напрямую с Бенкрофтом. Во-вторых, Сирилл разработал торговую марку и эмблему магазина «Бенкрофт энд компани», которые, благодаря качеству продаваемого товара, стали престижными и узнаваемыми. Как женщины, так и мужчины буквально с гордостью носили вещи с этой эмблемой.
Внутри организации были предприняты успешные попытки в обучении работающего персонала, а также в ознакомлении с новыми разработками в области торговых операций. В этот период компания «Бенкрофт энд компани» завоевала достойное место на рынке товаров и услуг и стала одной из самых популярных в США.
В начале 50-х годов новым управляющим стал сын Сирилла Филипп Бенкрофт. Он продолжил политику своего отца. Его стремление к расширению требовало новых инвестиций. При поддержке совета директоров были выпущены акции, большая часть которых быстро разошлась на бирже. Акционеры считали это надежным вложением капитала. Продолжилось расширение сети универмагов. Внутри магазинов произошли конструктивные изменения, появились новые отделы. Достижением стали связи с ведущими модельерами, что позволило наладить в магазинах продажу эксклюзивных моделей одежды и аксессуаров к ним. Кроме того, важным стал индивидуальный подход к сотрудникам: за высокие результаты в работе они вознаграждались.
С середины 60-х годов начался период затишья. Все магазины работали и стабильно приносили прибыль. Никаких нововведений не принималось.
В конце 80-х годов компанию чуть было не поглотила другая организация: корпорация «Интеркопт» делала серьезные попытки захватить «Бенкрофт энд компани». Средств на «борьбу» не хватало, и «Бенкрофт энд компани» оказалась на грани банкротства. С целью подорвать престиж компании «Бенкрофт энд компани» конкуренты использовали грязные технологии. В это время во главе компании становится бывший администратор Меридит Бенкрофт. Заручившись поддержкой мощного банка, Меридит смогла выкупить доли своей компании и тем самым предотвратить катастрофу. Благодаря нововведениям она смогла оживить компанию: введение новых должностей, расширение рынков сбыта, повышение уровня рекламы, консультации с продавцами по вопросам покупок, технологические новшества. В начале 90-х годов «Бенкрофт энд компани» открыла еще два больших универмага в Европе, что позволило повысить прибыль и расширить рынок. В настоящее время «Бенкрофт энд компани» одна из наиболее известных на рынке товаров и услуг, а в результате слияния с компаниями, производящими одежду, обувь и мебель, она расширила сферу деятельности и является производящей компанией.
Задания к ситуации:
1. Определите основные фазы в жизни компании «Бенкрофт энд компани», сделайте их анализ. Какие цели доминировали в каждой фазе развития?
2. Что привело к созданию ситуации, когда «Бенкрофт энд компани» была на грани захвата другой организацией?
3. Какие действия помогли оживить компанию «Бенкрофт энд компани»?

Упражнение 10.2.
Кейс: «Собственное дело»
Почти 15 лет Анастасия работала на крупном предприятии, одном из лучших предприятий оборонной отрасли, но в связи с трудностями переходного периода была уволена. Анастасии пришлось искать себе другую работу. Она случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности подстричь газоны в частных хозяйствах. Вскоре Анастасия уже подстригала газоны в нескольких хозяйствах и дела у нее шли хорошо. Однажды она окончательно решила основать собственное дело заняться уходом за газонами и лужайками. Она испытывала облегчение от мысли, что больше не придется нервничать в поисках работы, и радовалась, что станет сама себе хозяйкой и начальником. Правда, ее немного пугала полная самостоятельность, тем не менее Анастасия хотела добиться успеха. Поначалу дело шло медленно, но постепенно все больше людей узнавали об Анастасии и просили заняться их хозяйствами. Некоторые просто были рады переложить на нее всю работу, другие «переметнулись» к ней от профессиональных фирм по уходу за садом. Уже к концу первого года самостоятельной работы Анастасия знала: этим способом она сможет зарабатывать себе на жизнь. Она стала заниматься и другой работой: прополкой и подкормкой газонов и садиков, а также стрижкой кустарника. Дело пошло настолько хорошо, что Анастасия наняла двух помощников. Через некоторое время ей удалось расширить дело так, что каждый из нанятых работников стал специализироваться на определенной группе клиентов, привлекая при необходимости в помощь своих родственников (в основном пенсионеров). Но при этом несколько ухудшилось качество работы и часть клиентов снова вернулась к профессиональным фирмам.
Задания к ситуации:
1. Охарактеризуйте этапы жизненного цикла, которые прошло дело Анастасии.
2. Учла ли Анастасия сложности периода роста?
3. На какой стадии жизненного цикла в данный момент находится организация Анастасии? Как преодолеть кризис этого периода? Может ли помочь составление рабочего графика в повышении и гарантии качества работ?

Контрольные вопросы
1. Дайте формулировку закона развития организации.
2. Перечислите факторы, влияющие на эластичность организации.
3. Назовите принципы закона развития. Объясните их суть.

Задания для самостоятельной работы
1. Факторы, влияющие на эластичность организации.
2. Виды жизненного цикла организации.
3. Структуры «крест», «круг», «звезда».

Рекомендуемая литература
1. Иванова Т.Ю. Приходько В. И. Теория организации: Учеб. пособие. – СПб: КноРус, 2007, 384 с.
2. Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Электронный учебник. – М.: Экзамен, 2007.
3. Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007, 248 с.
4. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. - М.: Омега-Л, 2007, 288 с.

Тема 11. Закон информированности-упорядоченности

Вопросы для обсуждения
1. Выполнения каких действий требует от руководителей реализация закона информированности – упорядоченности?
2. Что включает в себя информационная среда управления?
3. Какие существуют уровни воспринимаемой информации? В чем состоит их суть?
4. Чем характеризуется достоверность информации?
5. Какие уровни ценности существуют у управленческой информации? Дайте их характеристики.
6. Что включает в себя конфиденциальная информация?
7. Каким образом повышение уровней показателей внешней среды влияет на изменение характеристик информации?

Практические задания
Упражнение 11.1
Заполните схему соответствующими стрелками.






















Рис. 11.1. Схема информационной системы управления

Упражнение 11.2
Опрос руководителей Оренбургского филиала ОАО «ВолгаТелеком» показал, что руководители в целом не полностью удовлетворены тем, в каком объёме и в каком качестве им предоставляется маркетинговая информация.
Информацией о фирме и состоянии дел на ней удовлетворены руководители на 100%. Информацией о конкурентах лица, принимающие решения, удовлетворены на 53%, информацией о потребителях - на 89%. Доля Оренбургского филиала ОАО «ВолгаТелеком» на рынке составляет 50,1 %.
Предприятие не проводит полевые исследования, сбор маркетинговой информации осуществляется через оплату маркетинговых информационных услуг, маркетинговых консультационных услуг и из анализа газет и журналов. На эти цели в 2007 году предприятие израсходовало в общей сложности 30265, 54 тыс. рублей.
Задание к ситуации:
Определить какую сумму денег следует потратить Оренбургскому филиалу ОАО «ВолгаТелеком» на совершенствование собственной маркетинговой информационной системы.
Методические указания для решения задачи:
Зависимости затрат на функционирование маркетинговой информационной системы от степени удовлетворённости в маркетинговой информации носит нелинейный характер и описывается формулой:
13EMBED Unknown1415 (11.1)
Т.о., при удовлетворённости в маркетинговой информации, равной Сс, предприятие несёт затраты, равные Ис. Если необходимо усилить обеспечение руководства маркетинговой информацией, то следует быть готовым нести дополнительные затраты Ип. Разница между Ис и Ип и представляет собой затраты на совершенствование маркетинговой информационной системы.
Коэффициенты определяются по формулам:
(11.2)
(11.3),
где Зс – существующие затраты, которые фирма несёт на функционирование существующей маркетинговой информационной системы Ис:
(11.4).
После того, как определён объём требуемых на совершенствование маркетинговой информационной системы средств, следует его откорректировать с учётом того, на каком рынке работает фирма и какую позицию она на этом рынке имеет.
С учётом индекса Херфиндаля-Хиршмана (показывает уровень концентрации рынка) коэффициент, характеризующий степень важности маркетинговой информации для предприятия, в зависимости от того, на каком рынке работает предприятие и какую долю оно на нём занимает будет иметь вид:
13EMBED Equation.31415, (11.5),
где HHI – индекс Херфиндаля-Хиршмана, n – общее количество предприятий, работающих на рынке,
qi - доля предприятия на рынке.
Для упрощения расчетов примем модифицированный индекс Херфиндаля-Хиршмана 13 EMBED Equation.3 1415=0,37 (11.6)

Контрольные вопросы
1. Дайте определение закона информированности – упорядоченности.
2. Назовите характеристиками управленческой информации.
3. Перечислите уровни достоверности управленческой информации.
4. Назовите уровни открытости управленческой информации. Дайте их характеристики.
5. Приведите варианты процесса формирования заданных характеристик информации.

Задания для самостоятельной работы
1. Информационная среда управления.
2. Повышение эффективности информационной системы.
3. Эффективность информации.

Рекомендуемая литература
1. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Теория организации. Учебное пособие. - М.: МГИУ, 1999.
2. Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Электронный учебник. – М.: Экзамен, 2007.
3. Семиков В. Л. Теория организации. – М: Академический проект, 2005, 960 с.
4. Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007, 248 с.
5. Солдатов. Основы теории адаптивной организации. – Йошкар–Ола: Изд-во МарГТУ, 2001.
6. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. - М.: Омега-Л, 2007, 288 с.

Тема 12. Закон единства анализа и синтеза

Вопросы для обсуждения
1. В чем сущность следствий из данного закона?
2. Какое практическое приложение имеет закон единства анализа и синтеза?
3. Почему, на ваш взгляд, необходимо учитывать данный закон при формировании бригад, цехов, предприятий, объединений?

Практические задания
Упражнение 12.1
Кейс: «Большая перестройка»
«Финансово-строительная компания» – динамично развивающаяся организация с десятилетним опытом на строительном рынке. Основная сфера деятельности компании – строительство крупных промышленных и гражданских сооружений, оказание услуг в области инвестиционного проектирования, управления строительными проектами и строительного консалтинга в партнерстве с российскими и иностранными проектными, строительно-монтажными организациями и предприятиями по производству строительных материалов и конструкций. Общестроительные работы выполняются собственными силами, специальные работы – с привлечением субподрядчиков. Организация участвует в тендерах, заключает договора, разрабатывает рабочую документацию, организует общестроительные и специальные работы.
В последнее время в связи с увеличением заказов и, соответственно, объемов строительного производства в «Финансово-строительной компании» начали проявляться проблемы перегруженности административно-управленческого персонала. В компании работает 15 менеджеров. При сравнительно небольших объемах производства сотрудники справлялись с работой весьма продуктивно. Коллектив достаточно дружный, слаженный, при возникновении проблем у одного помогут другие. Однако в компании нет четкого разделения должностных обязанностей работников, нет четких границ подразделений. Должностные инструкции только разрабатываются.
Справиться с несколькими проектами сразу при такой организации работы становится сложно уже сейчас. Компания стремится к развитию, поэтому количество одновременно выполняемых проектов будет расти, и в будущем возможно увеличение штата. В настоящее время разрабатывается организационная структура «Финансово-строительной компании». Скорее всего, для оптимального решения задач организации подойдет матричная структура.
Задания к ситуации:
Используя закон единства анализа и синтеза, проанализируйте функции работников финансово-строительной компании (см. приложение 2) и постройте эффективную организационную структуру. При этом необходимо решить ряд задач:
1. Перераспределить нагрузку на административно-управленческий персонал исключив дублирование функций.
2. Обеспечить равномерную нагрузку на сотрудников и при этом сохранить хорошие взаимоотношения в коллективе.

Контрольные вопросы
1. Раскройте суть анализа и суть синтеза.
2. Сформулируйте закон единства анализа и синтеза.

Задания для самостоятельной работы
1. Сущность анализа и синтеза.
2. Следствия закона анализа и синтеза.

Рекомендуемая литература
1. Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб: Питер, 2007, 400 с.
2. Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Электронный учебник. – М.: Экзамен, 2007.
3. Семиков В. Л. Теория организации. – М: Академический проект, 2005, 960 с.
4. Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007, 248 с.
5. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. - М.: Омега-Л, 2007, 288 с.

Тема 13. Закон композиции и пропорциональности

Вопросы для обсуждения
1. Понятие закона композиции и пропорциональности
2. Принципы закона композиции и пропорциональности
3. Каков механизм действия закона композиции и пропорциональности?
4. Какие варианты реализации закона могут быть на практике?

Практические задания
Упражнение 13.1
Производственное предприятие «Прогресс», было создано в 2002 г. на базе двух заводов (кирпичного и цементного). За шесть лет деятельности значительно расширился объем производства предприятия, что потребовало запуска еще четырех заводов, производящих стройматериалы.
Генеральный директор компании, ранее руководивший заводом по производству цемента, имеет 10 –летний стаж управленческой работы и пользуется среди коллег репутацией умелого руководителя, хорошо знающего тонкости управленческой профессии.
Секрет успеха предприятия состоял в тщательно продуманной стратегии развития,. разработанной генеральным директором со своими помощниками. Эта стратегия оказалась действенной на протяжении шести лет. И все шесть ныне действующих предприятий работают по ней приблизительно в одинаковом режиме, без резких потрясений (риск был ранее просчитан). Предприятию удалось закрепиться со своей продукцией на рынке соседней области. В рамках намеченной стратегии в ближайшие 2 года планируется запустить еще три предприятия в соседней области.
Каждую пятницу на предприятии проводится совещание с участием генерального директора, его заместителей и директоров предприятий, на котором подводятся итоги работы за неделю, обсуждаются и принимаются планы работы на следующую неделю.
Тем не менее в последнее время предприятие начало работать с большими затруднениями. Проблемы были связаны как с текущей деятельностью компании, так и с проектом запуска очередного завода.
Задания к ситуации:
1. Определите, что явилось причиной затруднений в работе предприятия.
2. Рассмотрите организационную структуру предприятия на рис.13.1. Оцените достоинства и недостатки организационной структуры предприятия. Соответствует ли данная структура закону композиции и пропорциональности?
3. Представьте свои рекомендации по изменению организационной структуры предприятия в целях повышения эффективности его работы и нарисуйте усовершенствованную вами схему организационной структуры управления.
Контрольные вопросы
1. Дайте формулировку закона композиции и пропорциональности и приведите его аналитическую интерпретацию.
2. Раскройте суть принципа планирования.
3. Объясните механизм действия принципа координации.
4. Раскройте суть принципа полноты.

13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рис. 13.1.Организационная структура предприятия «Прогресс»


Задания для самостоятельной работы
1. Пропорции в экономике.
2. Пропорциональность между подсистемами управления и производства.
3. Нарушение композиции и пропорциональности.

Рекомендуемая литература
1. Доблаев В.Л. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Институт молодежи, 2003
2. Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2004
3. Кожухар В.М. Основы теории организации : Учебное пособие. – М.: Дмшков и К, 2004
4. Рогожин С.В. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Экзамен,2003

Тема 14. Специфические законы социальной организации

Вопросы для обсуждения
1. Понятие специфических законов социальной организации
2. Законы производственных систем
3. Законы управления

Практические задания
Упражнение 14.1
ООО «Стройдеталь» - хорошо известная компания в сфере производства строительных материалов и торговли соответствующими товарами (20 филиалов по всей стране). Компания имеет следующую организационную систему сбыта (см. рис.14.1). Два зональных менеджера, ответственных за торговлю на юге и севере страны, подчинены директору по торговле и маркетингу. Десять менеджеров – руководителей филиалов компании отчитываются перед зональным менеджером. От 3 до 15 торговых представителей ответственны перед менеджером-руководителем филиала, в зависимости от размера отделения.
Направление торговли- оптовая продажа строительных материалов и снабжение строительных компаний.
Во время экономического спада в начале 90-х годов директор принял решение, что все запросы об уменьшении цены должны быть представлены ему для утверждения. Существующая тогда децентрализованная система принятия решений была, таким образом, централизована. До этого нововведения торговый представитель мог давать до 3% скидки по своему усмотрению, менеджеры – руководители филиалов – до 5 %, зональные торговые менеджеры – до8%.
В случае если возникала необходимость увеличить размеры скидки, решение принималось директором.
Централизация была объяснена необходимостью введения кризисного управления. В период кризиса четкие, быстрые, компетентные решения, так же как и более строгий контроль, жизненно необходимы.
Когда цена обсуждалась во время переговоров, торговый представитель колебался и говорил, что ответ будет дан в этот же день. Торговый представитель посылал факс с точным описанием случая для одобрения центральным офисом. Директор часто ездил в командировки, и запросы по поводу уменьшения цены, поступающие из различных отделений, скапливались у него на столе. Когда он возвращался, то изучал эти запросы. Там упоминались имена клиентов, которые он никогда не слышал, и доводы, которые были неубедительны. На анализ и принятие решения иногда требовалось еще некоторое время. Когда директор, наконец, принимал решение, новости шли обратно в отделение. Торговый представитель связывался с клиентом для того, чтобы донести до покупателя хорошие или плохие новости об изменении цены. В обоих случаях клиент часто отвечал: «К сожалению, слишком поздно, я нашел другого поставщика». Когда в конце месяца отчеты о продажах поступали в центральный офис из филиалов, то в некоторых из них наблюдалось сильное отклонение от плана.
Директор дал инструкции отделу кадров более интенсивно обучать торговых представителей умению продавать и вести переговоры. Он приводил следующий аргумент: «Нужно больше полагаться на лояльность и усердие персонала для поддержания бизнеса, особенно в период кризиса». Но система принятия решения о скидках для клиента осталась прежней.
Задания к ситуации:
1. Оцените, соответствует ли система управления организацией требованиям законов управления.
2. Дайте оценку мероприятиям, предпринятым директором для разрешения проблемы. Как вы думаете, помогут ли действия директора исправить сложившуюся ситуацию?
3. Предложите свои решения проблемы.

13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рис. 14.1 Организационная система сбыта ООО «Стройдеталь»

Контрольные вопросы
1. Перечислите законы производственных систем и поясните их суть.
2. Раскройте принципы организации организаций.
3. Раскройте принципы организации людей.
4. Разъясните суть методики «мелких шагов»

Задания для самостоятельной работы
1. Как на практике объяснить выполнение закона обеспечения необходимого числа степеней свободы системы?
2. Каким образом в настоящее время реализуется закон необходимого разнообразия систем управления? Дайте сравнительный анализ с периодом функционирования советских промышленных предприятий.
3. Что означает интенсивное (экстенсивное) развитие управляющей (управляемой) системы?
4. Почему, на Ваш взгляд, экстенсивный (интенсивный) путь развития управляющей системы должен соответствовать экстенсивному (интенсивному) пути развития управляемой системы (соотносительность систем)?
5. К каким отрицательным последствиям может привести несоблюдение закона соотносительности управляющих и управляемых систем?

Рекомендуемая литература
1.Баранников А.Ф. Теория организации:Учебник.- М.: Юнити, 2004.
2.Минько Э.В., Минько А.Э. Теория организации производственных систем.:Учебное пособие.– М.:ЗАО «Издательство «Экономика», 2007.
3. Родионова В.Н., Туровец О.Г. Теория организации: Учебное пособие.- М.: АНФРА-М, 2003
4. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. –М.:ИНФРА-М, 2001


Тема 15. Принципы организации

Вопросы для обсуждения
1. В каких случаях организацию следует рассматривать как статическую?
2. В каких случаях организацию следует рассматривать как динамическую?
3. В каких случаях эффективнее использовать принцип приорите

Приложенные файлы

  • doc 11132440
    Размер файла: 1 MB Загрузок: 0

Добавить комментарий