Управление проектами (слайды лекций)


Чтобы посмотреть презентацию с картинками, оформлением и слайдами, скачайте ее файл и откройте в PowerPoint на своем компьютере.
Текстовое содержимое слайдов презентации:

Проект: 50 способов превратить любое задание в грандиозный проект /Под редакцией Левинской Н.А. – М.: Вильямс, 2006. Царьков А.С. Управление проектами: от идеи к документу: В графиках, таблицах, рисунках, примерах: Учебное пособие (допущено Учебно-методическим объединением по образованию в области менеджмента). – М.: Издательский дом ГУ-ВШЭ, Н.Новгород: Университетская книга, 2007. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ОМЕГА-Л, 2009. Б. Бьяфоре. Все по плану! Успешное управление проектами с использованием Microsoft Project /Пер. с англ. – М.: Издательство «Русская Редакция», 2006. Мазур И., Шапиро В., Ольдерогге Н. «Управление проектами» В учебном пособии системно рассмотрен комплекс вопросов, в совокупности составляющих сущность сравнительно новой для России синтетической дисциплины - "управление проектами" (Project Management). – М.: Издательство: ОМЕГА-Л , 2004. Саркисов С.В. Управление логистикой: Учебное пособие. – М.: Дело, 2004. Потапов С.В. Как управлять бизнес-проектами: поэтапно до полной реализации. – М.: ЭКСМО, 2007. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж., Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: Олимп-бизнес, 2001. Рекомендуемые интернет-ресурсы www.pmexpert.ru - сайт компании Project management Expert;www.pmi.ru - сайт Московского отделения Института управления проектами; www.sovnet.ru - сайт Российской Ассоциации Управления Проектами "СОВНЕТ" ОБЩИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПРОЕКТ – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельно взятой системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода ресурсов и специфической организацией ПРИЗНАКИ ПРОЕКТА Признак изменений Признак наличие ограниченной во времени цели Признак временной ограниченности проекта Признак неповторимости Признак ограниченности требуемых ресурсов Признак правового и организационного обеспечения Продолжительность (сроки); Объемы; Ход и темпы выполнения работ; Стоимость; Соотношение затрат и результатов; Прибыль; Качество; Риски; Конкурентоспособность; Значимость проекта. Показатели проекта Миссия - это идеальное представление и общественная роль проекта, отражающая то, ради чего задумывается и реализуется проект Формулировка миссии должна отвечать на три вопроса: Что мы делаем? Для кого мы это делаем? Как мы это делаем? Миссия проекта Типы проектов по основным сферам деятельности проекты делятся на: Организационный – реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации. Особенности: цели заранее определены, однако результаты количественно и качественно трудно измерить, ресурсы предоставляются по мере возможности, расходы контролируются, но требуют корректировок по мере прогресса.Экономический – приватизация предприятий, создание аудита, введение новой системы налогов. Особенности: цель – улучшение экономических показателей. Главные цели предварительно намечаются, но в дальнейшем требуют корректировки. То же самое относится к срокам.Социальный – введение новых элементов системы социального обеспечения (пособий, системы льгот, помощи, защиты и др.). Особенности: цели связаны с повышением благосостояния населения, результаты контролируются. Очень уязвимы к воздействию внешних факторов, поэтому нуждаются в жестком непрерывном мониторинге.Технический – модернизация производства, переход на выход новой продукции. Особенности: цели четко определены и оцифрованы. Процесс хорошо контролируем. Результаты измеряемы и качественно и количественно. Классификация проектов М О Н О П Р О Е К Т М У Л Ь Т И П Р О Е К Т М Е Г А П Р О Е К Т СОЦИАЛЬНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТЕХНИЧЕСКИЕ СМЕШАННЫЕ УЧЕБНО-ОБРАЗОВА-ТЕЛЬНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯИРАЗВИТИЕ ИННОВАЦИ-ОННЫЕ ИНВЕСТИЦИ-ОННЫЕ КОМБИНИРО-ВАННЫЕ К Р А Т К О С Р О Ч Н Ы Й(1-2 ГОДА) С Р Е Д Н Е С Р О Ч Н Ы Й(3-5 ЛЕТ) Д О Л Г О С Р О Ч Н Ы Й(>5 ЛЕТ) Управление проектами - наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.Управление проектом – процесс, помогающий координировать усилия для создания нового продукта:В нужное время;С нужным качеством;В рамках определенных ресурсов. Управление проектом СТАНДАРТЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ Ведущие организации:Профессиональная ассоциация по управлению проектами, представлена более чем в 170 странах - Институт Управления Проектами (PMI – Project Management Institute, Pennsylvania), основанный в 1969 году - разработчик стандарта PMBok. PMBok - свод знаний по управлению проектами, содержит четко структурированные сведения обо всех процессах управления проектами и со-ответствующих им инструментах. Международная ассоциация по управлению проектами, представленная более чем в 45 странах - International Project Management Association (IPMA) - разработчик стандарта ICB (IPMA Competence Baseline).ICB основан на «компетентностном» или «менеджерском» подходе, т.е. содержит сведения о требованиях к компетенции проектных менеджеров. СТАНДАРТЫ PMIANSI PMI PMBOK* Guide 2000 Edition - Основной стандарт, регулирование расходов и управление проектами. PMI Practice Standard for Work Breakdown Structures - Практический стандарт для иерархической структуры работ Проекта. СОДЕРЖАНИЕ СТАНДАРТАANSI PMI PMBOK* Guide 2000 Edition Определение предмета управления проекта и основных понятий Определение пяти групп процессов управления проектами Определение девяти областей знаний управления проектами Определение тридцати девяти процессов управления проектами ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ PM BOK, РЕАЛИЗУЕМЫЕ В ЖИЗНЕННОМ ЦИКЛЕ ПРОЕКТА Всеобъемлющее планированиеВсе, что может быть спланировано, должно быть тщательно спланировано. Интеграция и координация проекта Это основная роль руководителя проектаНакопление опытаВесь опыт приобретенный в ходе проекта, должен фиксироваться и передаваться для использования в других проектах компании Контроль и изменения в проекте Все процессы должны тщательно контролироваться. Все изменения должны происходить в соответствии с принятой системой контроля изменений. Начальные условия, ограничения и требования к проекту Область допустимых решений проекта Выбор и оценка альтернатив проекта Документация проекта Виды обеспечения проекта (информационное, математическое, программное, техническое, организационное, правовое, методическое) Методы и техника управления проектами Основные элементы управления проектом: Системная модель УП ОСНОВНЫЕ ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ИНИЦИАЦИЯ • ПЛАНИРОВАНИЕ • ВЫПОЛНЕНИЕ • КОНТРОЛЬ • ЗАКРЫТИЕ Инициация Планирование Исполнение Завершение Управление и Контроль ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ Инициация (Initiating) – принятие решения о начале выполнения проектаПланирование (Planning) – определение целей и критериев успеха проекта, разработка планов действий для их достиженияИсполнение (Executing) - координация и интеграция усилий исполнителей и имеющихся ресурсов для выполнения планаУправление и контроль (Controlling) - мониторинг выполнения работ в проекте для обеспечения достижения целей проекта, определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применениеЗавершение (Closing) - формальное принятие результатов проекта и его завершение (закрытие) Начало фазы Завершение фазы Наложение групп процессов в фазе проекта Процессы управления проектами Инициация Планирование Управление Завершение Активность процесса Анализ Исполнение Организации, выполняющие проекты, обычно разбивают их на несколько фаз. Вся совокупность фаз носит общее название жизненный цикл проекта.Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат - это измеримый продукт работы.Каждая фаза обычно разбивается на отдельные работы, чтобы обеспечить наилучшую управляемость. Жизненный цикл проекта Определение Планирование Выполнение Завершение Уровень усилий 1. Расписания2. Бюджеты3. Ресурсы4. Риски5. Персонал 1. Цели2. Спецификации3. Задачи4. Ответственность5. Команды ИнвестицииРеализация проектаОтчеты о состоянииИзмененияКачествоПрогнозы Передача документовОсвобождение ресурсовИзвлечение уроков Итоговый отчетРасформирование команды Жизненный цикл проекта Т Потребности в ресурсах по фазам жизненного цикла Логика управления проектами Управление проектами Контекст УП Основные интегративные процессы УП Управление изменениями Предметная область проекта Жизненный цикл проекта Участники проекта Организация проекта Окружение проекта Разработка плана проекта Выполнение плана проекта Общий контроль изменений Прогноз изменений Определение изменений Оценка воздействия Стоимостная оценка изменений Разработка адекватных мер реагирования Принятие или отклонение Контроль изменений Управление предметной областью Управление временем Управление стоимостью Управление качеством Управление персоналом Управление коммуникациями Управление риском Управление поставками и контрактами Разработка концепции Определение предметной области Базовые проектные решения Системы контроля Контроль и оценка результатов Определение работ Структурная декомпозиция Оценка продолжительности работ Разработка календарного плана работ Контроль времени Планирование ресурсов Оценка стоимости Формирование бюджета Контроль стоимости Планирование качества Контроль качества Обеспечение качества Органи зационное планирование Подбор персонала Формирование команды проектаУправление персоналом Планирование коммуникаций Распределение информации Отчетность о ходе выполнения работ Процедуры закрытия проекта Выявление рисков Оценка рисков Защита от рисков Контроль рисков Планирование поставок Инициирование и изучение предложений Подготовка документации Выбор источников поставок и услуг Управление контрактами закрытие контрактов Структура знаний и компонентов управления проектами ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫСхема «выделенной» организационной структуры управления проектом Организационнаяструктура проекта Организационная структура «материнской» организации Схема организационной структуры «Управления по проектам» Организационная структура «материнской» организации Организационная структура проекта Ключевыми участниками любого проекта являются:Менеджер проекта - лицо, ответственное за управление проектом;Потребитель - лицо или организация, использующая продукт проекта;Исполняющая организация (или исполнитель) - организация, чьи сотрудники непосредственно вовлечены в исполнение проекта;Инвестор - лицо, группа или организация, предоставляющая финансовые ресурсы для исполнения проекта. Участники проекта На уровне высшего исполнительного руководства компании – Генеральный директор (спонсор проекта). Менеджер проекта:Успешное руководство командой проекта;Сотрудничество с командой для создания и выполнения плана;Связующее звено между руководством предприятия и клиентом;Стратегический и текущий контроль за ходом проекта Функциональный лидер проекта (Член команды):Добивается своевременного выполнения работ на своем направлении;Связь с командой по всем направлениям и вопросам Текущий контроль над ходом проекта Команда проекта ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА КОМАНДЫ ПРОЕКТА Короткий устав проекта Установочное совещание Согласование режима взаимодействия (установление иерархии, единства взаимодействия) Регулярное подведение итогов Неограниченный рабочий день Правила общения с другими подразделениями компании УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Создание команды проекта Определить, что должно быть сделано, используя декомпозицию работ. Определить штат, требуемый для выполнения задач на первом этапе.Набрать людей для команды проекта. Основные этапы: Источники привлечения персонала Источники привлечения персонала Источники внутри фирмы Источники вне фирмы Дополни-тельная работа Перемещение работников из других отделений фирмы Наем новых работников Лизинг персонала Биржа труда (безработные) Пассивно ищущие работу (прочитавшие или услышавшие объявление фирмы о ней) Желающие изменить место работы и активно ищущие ее (самостоятельно помещающие объявления в средствах массовой информации) 74 Требования, предъявляемые к членам команды Кандидат должен обладать необходимыми навыками, чтобы выполнять работу со скоростью, соответствующей календарному плануКандидат должен иметь личную заинтересованность в участии в проектеКандидат должен иметь характер, подходящий для взаимоотношения с другими членами команды и с управляющим проектомКандидат не должен возражать против сверхурочной работы, плотного графика и других требований проекта Способы оценки персонала 1. Тесты на профпригодность2.   Общие тесты способностей3.   Биографические тесты и изучение биографии4.   Личностные тесты5.   Интервью6.   Рекомендации Ролевая структура команды Тип роли Качества Достоинства Возможные недостатки Трудяга Консервативность, исполнительность,предсказуемость Организационные способности, практический здравый смысл, трудолюбие, дисциплина Отсутствие гибкости, невосприимчивость к недоказанным идеям Председатель Спокойствие, уверенность в себе, контролируемость Способность правильно взаимодействовать и поощрять вклад любого члена команды по заслугам и без предвзятости. Сильно развито чувство справедливости Средний уровень интеллекта Реализатор Высокая энергетика, общительность, динамизм Мотивация к деятельности и готовность преодолеть инерцию Предрасположенность к гневу, раздражительность и нетерпеливость Генератор идей Индивидуализм, серьезность, неортодоксальность Талант, интеллект, воображение, знания Витание в облаках, склонность пренебрегать практическими соображениями и правилами Искатель ресурсов Экстраверсия, энтузиазм, любопытство, общительность Способность привлекать людей и использовать инновации. Способность откликаться на трудности и ситуации Способен терять интерес к делу после того, как проходит начальное возбуждение Оценщик Здравомыслие, низкая эмоциональность, расчетливость Здравомыслие, осторожность, твердость в суждениях Отсутствие вдохновения и неспособность мотивировать людей Командный игрок Социальная ориентированность, относительная мягкость, чувствительность Способность откликаться на нужды людей и ситуации, поощрять командный дух Нерешительность в кризисные моменты Финишер Усердие, любовь к порядку, совестливость, тревожность Способность доводить дело до конца, стремление к совершенству Тенденция беспокоиться о пустяках. Колебания в ситуациях, когда дело можно пустить на самотек Нацеленность на общий результат Участие и взаимоподдержкаУмение слушать Групповое принятие решений Открытые коммуникации Характеристики эффективной проектной команды Четкое распределение ролей и обязанностей Лидерство руководителя Соответствующий стиль управления Комфортный климат и товарищеские отношения Формирование Стадии жизненного цикла команды проекта Срабатываемость / Приспособление (психологической напряженности) Рабочая / Нормализация (нормального функционирования) Реорганизация Расформирование УПРАВЛЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЕМ Основные процессы планирования Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта), Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля, - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта, Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями, Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций, Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик; Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта; Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения; Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей; Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам); Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа. Основные процессы планирования Вспомогательные процессы планирования Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь; Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации; Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта; Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта, Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект; Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект; Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события; Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено; Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков. Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта. Вспомогательные процессы планирования Схема процесса планирования Краткое описание проекта Техническое задание Техническая документация проекта Бизнес-план проекта ТЭО проекта Расписание проекта План поставок Функционал План мониторинга проекта Формулирование проблемы Формулирование миссии проекта Определение требований к работам проекта Критерии выхода Декомпозиция работ Календарные графики работ Необходимые ресурсы Система контроля Основные действующие лица Области риска и дополнительные непредвиденные обстоятельства. План проекта Ключевые определения и концепции методов планирования, организации и контроля проектов Pабота - некоторая деятельность, необходимая для достижения конкретных результатов - конечных продуктов нижнего уровня.Работа - основной элемент деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта, используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями. Связи предшествования (логические зависимости) - отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в пpоектах относятся к типу "конец-начало", когда последующая pабота может начаться только по завеpшении пpедшествующей pаботы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.  Типы связей Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT диаграмма) - гpафическое отобpажение pабот пpоекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день. Методы сетевого планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique). Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети называется кpитическим, pаботы, лежащие на этом пути, также называются кpитическими. Именно длительность кpитического пути опpеделяет наименьшую общую пpодолжительность pабот по пpоекту в целом. Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта. Временной резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения.  Виды резерва времени между работами Диаграмма Ганта - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ Стоимость проекта Определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта. Процессы управления стоимостьюОценка стоимости проекта;Бюджетирование проекта, т.е. установления целевых показателей затрат на реализацию проекта;Контроль стоимости (затрат) проекта. Оценка фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Бюджет - директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет определяет ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта. Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. Финансовые документы проекта Концепция проекта Обоснование проекта Планирование проекта Реализация проекта Завершение проекта Укрупненная оценка стоимости Детальная оценка стоимости Стоимостное планирование или бюджетирование Контроль стоимости проекта Завершающая оценка проекта Структура управления стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта Виды бюджетов Стадии проекта Виды бюджетов Назначение бюджетов Погрешность Концепция проекта Бюджетные ожидания Предварительное планирование платежей и потребности в финансах 25-40% Обоснование инвестиций Предварительный бюджет Обоснование статей затрат , обоснование и планирование привлечения и использования финансовых средств 15-20% Технико-экономическое обоснование Тендеры, переговоры и контракты Уточненный бюджет Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками 8-10% Разработка рабочей документации Окончательный бюджет Директивное ограничение использования ресурсов 5-8% Реализация проекта Фактический бюджет Управление стоимостью (учет и контроль) 0-5% Сдача в эксплуатацию ЭксплуатацияЗавершение проекта Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);приспособления, устройства и производственные мощности;рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);расходные товары (канцелярские принадлежности т.д.);материалы;обучение, семинары, конференции;субконтракты;перевозки т.д.Все затраты можно классифицировать как:прямые и накладные расходы;повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей – повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования - единовременные затраты;постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;плата за сверхурочное рабочее время. Оценка стоимости проекта Определение потребностей работы в ресурсахРазработка сетевой моделиРазработка структуры разбиения работОценка затрат в разрезе структуры разбиения работОбсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональных управляющихВыработка основного направления действийОценка затрат для каждого элемента СРРСогласование базовых затрат с высшим уровнем управленияОбсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале Разработка схемы линейной ответственностиРазработка детальных графиковФормирование суммарного отчета по затратам 12 шагов оценки затрат проекта Работы 01 02 03 04 05 06 07 08 09 1. Подготовка бизнес-плана 10000 5000 2. Разработка проектной и исходно-разрешительной документации 20000 3. Геологическая и геодезическая подготовка 3000 4. Устройство фундамента 20000 5. Общестроительные работы 15000 15000 15000 6. Кровельные работы 20000 7. Отделочные работы 5000 10000 8. Пусконаладочные работы 2000 10000 2000 9. Сдача объекта в эксплуатацию 5000 Календарный план-график затрат Базовые показатели контроля стоимости Необходимо для завершения работ (НДЗ) – устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта Расчетная стоимость (РС) – наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении РС = ФЗ (тек. дата) + НДЗ Методы контроля стоимости проекта Методы контроля стоимости: Традиционный Метод освоенного объема Традиционный Плановые (бюджетные) затраты – BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием или количество ресурса, предполагаемого для использования к текущей дате.Фактические затраты – ACWP (Actual Cost of Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов BCWS – BC (общий бюджет) * % по плану Расхождение по затратам = ACWP - BCWS Недостаток метода – не учитывается, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Не оперирует временем (графиком выполненных работ). Метод освоенного объема – основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. Учитывается информация по: стоимости плановому и фактическому графику обобщенная оценка по состоянию работ на текущий моментПоказатели для определения расхождения в графике работ и стоимости: - Плановые бюджетные затраты (BCWS) - Фактические затраты (ACWP) - Освоенный объем (BCWP) - Budgeted Cost of Work Performed. (плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате). BCWP = Плановая стоимость * % использования ресурса Отклонения по затратам (перерасход ДС) – CV (Cost Variance) представляет собой величину, полученную от разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP). CV = ACWP - BCWP Отклонения по расписанию – SV (Schedule Variance)Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий руководства проекта по сбору и анализу данных, но это позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту. SV = BCWS - BCWP Плановые затраты Освоенный объем Фактические затраты Отклонение по затратам Отклонение по расписанию Работа BCWS BCWP ACWP CV ($) CV($) 1 63,000 58,000 62,500 -4,500 -5,000 2 64,000 48,000 46,800 1,200 -16,000 3 23,000 20,000 23,500 -3,500 -3,000 4 68,000 68,000 72,500 -4,500 0 5 12,000 10,000 10,000 0 -2,000 6 7,000 6,200 6,000 200 -800 7 20,000 13,500 18,100 -4,600 -6,500 Всего: 257,000 223,700 239,400 -15,700 -33,300 Пример расчёта показателей выполнения бюджета проекта УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ Менеджмент качества Менеджмент качества в рамках управления проектом – это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукцииМенеджмент качества проекта = менеджмент качества продукции Взаимосвязь качества проекта и качества продукции Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки посредством перезагрузки персонала может привести к увеличению количества ошибок в технологических процессах и, кроме того, приведет к ухудшению морального климата в коллективе команды проекта.Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки посредством ускорения проведения контрольных мероприятий и испытаний обязательно вызовет увеличение количества необнаруженных несоответствий. Структура управления качеством проекта Планирование качества анализ затрат и выгод; установка целевых уровней качества; диаграммы; эксперименты Обеспечение качества Контроль качества плановые и внеплановые проверки, инспекции контрольные и испытательные мероприятия; оценка качества и идентификация статуса контроля и испытаний проверки; контрольные карты; диаграммы Парето; статистические методы; гистограммы Политика проектав области Качества, содержание проекта, описание продукции, стандарты и требования к качеству продукции и процессов, документация по системе качества План (программа) Качества проекта, процедуры контроля и испытаний, Технологические карты процессов, проверочные листы Информация о ходе реализации проекта,план качества, Документация по качеству Улучшение качества, принятие продукции, идентификация брака, управление несоответствующей продукцией, Переработка продукции, исправление процессов Планирование качества – это: анализ затрат и выгод; установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов. План качества конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием конкретных сроков и ответственных, критериев оценки и разработанным бюджетом; описания процедур проведения контрольных и испытательных мероприятий, перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции;технологические карты наиболее сложных процессов и проверочные листы. Методы и инструменты контроля качества Проверки;Контрольные карты;Диаграммы Парето;Статистические выборки;Статистические выборки, анализ динамических рядов, корреляционно-регрессионный анализ;Диаграммы Оценка качества управления проектами ИНИЦИИРОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛНЕНИЕ ЗАВЕРШЕНИЕ Соответствие открываемого проекта СТП и УОпределение индикатора вероятности успеха Соответствие открываемого проекта СТП и УОпределение индикатора вероятности успехаОценка качества управления проектомАнализ содержания планаАнализ структуры распределения работ Соответствие открываемого проекта СТП и УОпределение индикатора вероятности успехаОценка качества управления проектомОценка аналитических показателей управления проектом по этапам Соответствие открываемого проекта СТП и УОпределение индикатора вероятности успехаОценка качества управления проектомОценка аналитических показателей управления проектом УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ И ПОСТАВКАМИ Структура материально-технического обеспечения проектов Материально-техническое обеспечение проектов Закупки Управление снабжением Закупкиработ Закупкиконсуль тантов Закупкиматериалов иоборудования Управление поставками Управле-ние запасами Управление распреде-лением Закупки материалов Закупки услуг Закупки оборудования Структурная модель управления ресурсами проекта Управление ресурсами Планирование Регулирование Контроль Разработка графиков обеспечения работ проекта ресурсамиОбеспечение закупок ресурсов Регулирование поставок ресурсов по проектуРегулирование распределения ресурсов по работам проектаРегулирование запасов ресурсов Оценка обеспечения ресурсами работ проектаОценка затрат на ресурсыКонтроль запасовКонтроль качества ресурсовКонтроль выполнения запланированных показателей по срокам и стоимости Место закупок и поставок в жизненном цикле проекта Предварительный анализ возможностей потенциальных поставщиков Рабочий проект Подготовка спецификации Подготовка контрактной документации Заявки от участников торгов Проведение торгов и принятие решений о присуждении контракта Контроль за поставками Поставки Подписаниеконтрактов с Выполнение победителем работ торгов УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием, информационными связями - управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации Потребители информации Руководитель проекта - для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту;Заказчик – для осведомленности о ходе выполнения работ проекта;Поставщики – при возникновении потребности в материальных ресурсах, оборудовании и т.п., необходимых для выполнения работ;Непосредственные исполнители работ на местах. Процессы управления коммуникациями Планирование системы коммуникаций – определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки);Сбор и распределение информацмм – процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участниками проекта;Отчетность о ходе выполнения проекта – обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование;Документирование хода работ – сбор, обработка и организация хранения документации по проекту. План коммуникаций План сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения;План распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки;Детальное описание каждого документа который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения;План ввода в действие тех или иных видов коммуникаций;Методы обновления и совершенствования плана коммуникаций. Виды коммуникаций Внутренние (внутри проектной команды) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.);Формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);Письменные и устные;Вертикальные и горизонтальные;Автоматизированные и неавтоматизированные. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Контроль изменений Осуществляется:Для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте;Для определения уже совершившихся изменений в проекте;Для управления изменениями в проекте по мере их появления. Включает:Поддержание и обновление базового плана проекта, применяемого для сравнения с планами, формируемыми в процессе выполнения;Корректировка базового плана связана исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими либо другими изменениями, которые должны учитываться в текущем плане проекта в процессе его реализации;Обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, товара, услуги);Координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах информации, функциях, процессах и процедурах управления проектом. Процесс контроля за реализацией изменений Вход Идентификация проблемы Процесс Описание проблемы Выход Проблема Вход Заявка на изменение Вход Предлагаемое изменение Вход Предлагаемое изменение Вход Предлагаемое изменение Вход Изменение утверждено Вход Реализованное изменение Вход Корректность реализации подтверждена Процесс Анализ и описание Процесс Рассмотрение и утверждение Процесс Доработка (детальный анализ последствий) Процесс Переговоры Процесс Реализация Процесс Подтверждение исполнения Процесс Закрытие Выход Предлагаемое изменение Выход Предложение отвергнуто. Необходима доработка Необходимо утверждение финансирования Изменение утверждено Выход Детальное описание изменения и его последствий Выход Финансирование утверждено Выход Изменение реализовано Выход Реализация принята Выход Снято с контроля Документы, регистрирующие изменения Отчет о проблеме – описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии;Запрос на осуществление изменения. Формируется на начальной стадии;Описание (концепция, техническое задание) предлагаемого изменения – информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях;Сводная форма контроля изменения – содержит обобщенную информацию об изменении. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ Общесистемная классификация рисков (по И.Т. Балабанову) риски чистые риски спекулятивные риски При-род-ноес-тест-вен-ныериски Эко-логи-чес-киериски Политическиериски Транс-пор-тныериски Иму-ществен-ныериски Про-из-водс-твен-ныериски Тор-говыериски Фи-нансо-выериски коммерческие риски процентные риски кредитные риски биржевые риски Селективн-ые риски Риск банк-ротства инвестиционныериски риски снижения доходности риски упущенной выгоды риски прямых финансовых потерь Общесистемная классификация рисков (по И.Т. Балабанову) продолжение Методы анализа рисков Вероятностный анализЭкспертный анализ рисковМетод аналоговАнализ показателей предельного уровняАнализ чувствительности проектаАнализ сценариев развития проектаМетод построения “деревьев решений” проектаИмитационное моделирование Управление рисками проекта Выявление и идентификация предполагаемых рисковАнализ и оценка рисковВыбор метода управления рискамиПрименение выбранных методов и принятие решения в условиях рисковРеагирование на наступление рискового событияРазработка и принятие мер снижения рисковКонтроль, анализ,и оценка действий по снижению рисков и выработка решений Разработка и реализация стратегии управления рисками;Методы компенсации рисков, включающие прогнозирование внешней среды проекта, маркетинг проектов и продуктов проекта, мониторинг социально – экономической среды и создание системы резервов проекта;Методы распределения рисков, включающие распределение рисков по времени, распределение рисков между участниками и пр.;Методы локализации рисков, применяемые для высокорисковых проектов в многопроектной системе, подразумевающие создание отдельных подразделений для реализации особо рисковых проектов;Методы ухода от рисков, включающие отказ от рискованных проектов и ненадежных партнеров, страхование рисков, поиск гарантов. Методы управления рисками Последовательность имитационного моделирования рисков проекта Подготовка модели, способной имитировать реализацию проектаВыбор ключевых переменных проектаРасчеты вероятностных распределений переменных, в том числе определения возможных значений переменных, определение частот встречаемости значенийОпределение корреляции (взаимосвязи) между переменнымиГенерирование случайных сценариев на основе выбранных допущенийСтатистический анализ результатов имитационного моделирования Управление риском в течение жизненного цикла проекта Фаза жизненного цикла проекта Этап проекта Этап определения и контроля за эффективностью Задачи управления риском Предпроект ное обоснование инвестиций Концепция проекта Определение эффективности проекта  Идентификация факторов рисков и неопределенности Определение значимости факторов рисков и неопределенности экспертными методами Анализ чувствительности Технико-экономическое обоснование (ТЭО) Дерево решений Проверка устойчивости Определение точки безубыточности Формализованное описание неопре­деленности и рисков Анализ сценариев Метод Монте-Карло Управление риском в течение жизненного цикла проекта (продолжение) Разработкапроекта Планпроекта Разработкасметыи бюджетапроекта   Корректировка «дерева решений», Распределение рисков Определение структуры и объема резервирования средств на покрытиенепредвиденных расходов Учет рисков в финансовом плане проекта: - налоговый риск: - риск неуплаты задолженностей; - риск незавершения строительства Рабочаядокументация Корректировка параметров проекта порезультатам анализа рисков Разработка сметы проекта с учетомнепредвиденных расходов Реализацияпроекта Контракты Мониторинг эффективности реализации проекта Формирование рабочего бюджета проекта Страхование рисков Метод частных рисков Строительство Контроль за использованием средств на непредвиденные расходы Корректировка бюджета Завершениепроекта Сдача-приемка Анализ эффективности проекта Анализ использования средств нанепредвиденные расходы Анализ обобщение фактических про­явленийрисков и неопределенности по результатампроекта Закрытиепроекта ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА Процессы завершения Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу. Закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров. Административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта. Информационное обеспечение управления проектами Состав информационной системы Управления проектами Project Expert INEC ALT-Invest ПО календарного планирования и управления проектами Microsoft Project Open Plan Spider Project Primavera ПО анализа проектов и бизнес-планирования Примеры таблиц из MS Project  Варианты отображения структуры работ Суммарные данные Диаграмма Ганта с отслеживанием  Затраты Отклонения по срокам Показатели освоенного объема, рассчитываемые в MS Project БСЗР - базовая стоимость запланированных работБСВР - базовая стоимость выполненных работФСВР - фактическая стоимость выполненных работОКП - отклонение от календарного планаОПС - отклонение по стоимостиПОПЗ - предварительная оценка по завершенииБПЗ - бюджет по завершенииОПЗ - отклонение по завершении Показатели освоенного объема Статистика по проекту Составители:Абросимова Е.Б., Городнов В.Ю.

Приложенные файлы

  • ppt 1572801
    Размер файла: 2 MB Загрузок: 1

Добавить комментарий